万科眼中的“中海项目管理”
中海龙湖万科地产的成本管理亮点
中海龙湖万科地产的成本管理亮点中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分:中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括:土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法。
总体思路以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进。
具体做法及要求1、调整组织架构(1)在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责。
(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
(3)总部各部门的职责分工:a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。
同时,对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督。
(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责。
中海物业管理方案——管理
中海物业管理方案-管理第一部分中海物业简介深圳市中海物业管理有限公司(以下简称“中海物业”)为中国海外集团旗下,专门从事物业管理业务、具有独立法人资格的企业。
公司在香港中海物业管理公司的基础上,于1991年在深圳注册成立,为建设部首批甲级资质物业管理企业。
自成立以来,严格遵循“业主至上、服务第一”的工作宗旨,大力倡导“严格苛求、自觉奉献”的工作精神。
在掌握并导入香港先进物业管理模式的基础上,融汇世界各国先进物业管理经验,结合中国大陆的实际国情,探索出具有中国特色的中海物业管理模式。
公司以此模式为手段开展科学管理和优质服务,全心全力为业主及物业使用人提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环境。
多年来,中海物业以优质的服务质量和先进的管理技术不仅得到广大业主的信任,而且赢得了良好的社会声誉,先后获得国家建设部、广东省、深圳市各级政府部门授予的各种奖牌、奖旗100余面。
中央电视台、深圳各大报刊以及香港《文汇报》、《大公报》、《商报》、《星岛日报》,国内的《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻媒体对中海物业管理经营情况的报道多达700余次,慕名前来公司参观考察的国内外各界人士已逾两万人次。
随着中海物业在行业内地位的日益显著和中海物业管理模式的日益完善,并应国内广大地产消费者和房地产界对先进物管模式的迫切需求,中海物业管理模式除在香港、深圳、北京、广州、上海几大城市取得骄人的成绩外,更已输出至长春、沈阳、青岛、烟台、杭州、南京、天津、重庆、珠海、贵阳、武汉、昆明、长沙、石家庄、郑州、东莞……等30多个全国各大城市。
正在管理的写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业120余处,管理面积逾二千多万平方米,成为物业管理行业的中国之最;已经建成国家优秀示范小区(大厦)17个,占全国国优总数的3%强,雄居国内同业国优拥有量第一位;1996年2月在中国物业管理行业第一家获得ISO9000国际质量管理体系认证;1999年10月在中国物业管理行业第一家通过商住区ISO14001国际环境管理体系认证……中海物业辖区做到了无设备破损事故、无火灾事故、无管理责任导致的盗抢事故,中海物业倡导管理高科技、服务酒店化并由此形成了以“高档物业特征、优质服务标志”为核心内容的品牌风格。
万科代建项目管理模式
万科代建项目管理模式嘿,朋友们!今天咱来聊聊万科代建项目管理模式。
你说这万科代建啊,就像是一个经验老到的大厨,能把各种食材巧妙搭配,做出一道道美味佳肴。
万科代建,那可是有一套独特的法门呢!他们对项目的把控,就好比是一个细心的园丁照顾花朵,从选种到浇水施肥,每一步都精心照料。
他们会深入了解客户的需求,不只是盖房子,更是在打造一个梦想中的家园。
这可不是随随便便就能做到的,得用心呐!你想想看,一个项目从无到有,得经过多少环节呀!万科代建就像是一个指挥家,让各个部门协同合作,奏出美妙的乐章。
设计团队就像画家,一笔一笔勾勒出美丽的蓝图;工程团队则像勤劳的建筑工人,一砖一瓦把梦想变成现实。
这当中要是哪个环节出了岔子,那不就乱套啦?万科代建对质量的要求那可是相当高啊!他们绝对不会允许出现那种“差不多就行”的情况。
这就好比你去买衣服,肯定想要质量好的呀,谁愿意穿两天就破了呢?他们会严格把关每一个细节,从建筑材料到施工工艺,都力求做到最好。
这可不是为了面子,而是为了让住在里面的人安心、舒心。
而且啊,万科代建在成本控制方面也有一手呢!他们知道怎么合理地花钱,把每一分钱都花在刀刃上。
不会乱花钱去搞那些华而不实的东西,但该投入的地方也绝对不含糊。
这就像咱过日子,得会算计着花钱,但该享受的时候也不能亏待自己呀!再说说他们的管理团队,那可都是经验丰富的行家呀!他们懂得如何协调各方资源,如何应对各种突发情况。
这就好比是一艘大船在海上航行,船长得有足够的经验和智慧,才能带领大家驶向成功的彼岸。
要是船长不靠谱,那大家不都得跟着遭殃啊?万科代建还特别注重与合作伙伴的关系。
他们知道,一个好汉三个帮,光靠自己可不行。
他们会和供应商、施工队等建立良好的合作关系,大家一起努力,把项目做好。
这就像一场足球比赛,光靠一个人可踢不赢,得大家团结协作才行。
你说,万科代建项目管理模式是不是很了不起?他们用专业和用心,为我们打造了一个又一个高品质的项目。
地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)
地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)目录万科 (6)使命 (6)核心价值观 (6)龙湖 (8)经营管理原则 (9)金科 (13)使命 (13)愿景 (13)核心价值观 (13)经营理念 (14)品牌理念 (14)产品理念 (14)中海 (14)愿景 (14)价值观念 (14)经营思想 (15)管理哲学 (15)企业精神 (15)道德规范 (15)发展目标 (15)核心价值观 (16)绿地集团 (16)企业宗旨 (16)战略目标 (17)企业精神 (17)市场理念 (17)工作理念 (18)碧桂园 (18)保利 (19)企业理念 (19)企业观点 (20)企业精神 (21)万达 (22)使命 (22)愿景 (22)精神 (22)价值观 (22)基本理念 (22)管理理念 (23)华润置地 (23)企业宗旨 (23)企业精神 (23)河南建业 (25)企业精神 (25)企业核心价值观 (25)企业理想与使命 (25)企业文化特征 (25)企业风格 (26)文化烙印 (26)经营目标 (26)生存之道 (26)客户观 (26)产品服务观 (26)鑫苑置业 (26)使命 (27)愿景 (27)核心价值观 (27)企业精神 (27)经营理念 (27)管理理念 (27)华夏幸福基业 (28)核心价值观: (28)万科使命建筑无限生活对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者核心价值观创造健康丰盛的人生1. 客户是我们永远的伙伴2. 人才是万科的资本3. “阳光照亮的体制”4. 持续的增长和领跑创造健康丰盛的人生,意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务,让客户骄傲;意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报,让投资者满意;意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬,让员工自豪。
中海地产工程管理制度
中海地产工程管理制度第一章总则第一条为规范和加强中海地产的工程管理工作,提高工程管理水平,促进工程质量和效益的提高,根据国家法律法规和公司的相关规定,制定本制度。
第二条本制度适用于中海地产各级工程管理人员及相关部门,包括但不限于项目经理、工程部主管、工程监理、合同管理人员、设计师、施工单位等。
第三条中海地产工程管理的宗旨是“安全、质量、进度、环保、节能、经济”,遵循“规划先行,科学管理,全员参与,改革创新,持续提升”的原则,坚持“人本、诚信、精益、卓越”的价值观。
第二章工程管理组织机构第四条中海地产设立工程管理部,直接隶属于公司领导班子,由公司领导负责工程管理工作的领导。
第五条工程管理部主要职责包括:1. 制定并推动公司的工程管理政策、战略和发展规划;2. 负责公司各项工程项目的规划、设计、施工、监理等工作的组织协调和管理;3. 负责对工程项目的质量、安全、进度、成本等方面进行全面监督和检查;4. 组织开展工程管理人员培训,提高管理水平和技术能力;5. 协调公司内外部的资源,提高项目效益和公司形象。
第六条工程管理部设立项目管理办公室,负责公司各项工程项目的具体管理工作,包括但不限于项目立项、设计管理、施工管理、竣工验收等。
第七条工程管理部设立质量安全部,负责对公司工程项目的质量安全进行全面监督和检查,提出改进意见和措施。
第八条工程管理部设立合同管理部,负责公司工程项目的合同管理工作,包括合同起草、合同签订、履约管理等。
第九条工程管理部设立技术开发部,负责公司工程项目的技术研发和创新工作,为公司工程管理提供技术支持和服务。
第三章工程管理制度第十条中海地产工程管理制度包括规章制度、管理办法和操作规程三个层次,具体内容如下:第一节规章制度1. 《中海地产工程管理条例》2. 《中海地产工程管理规范》3. 《中海地产工程质量管理细则》4. 《中海地产工程安全管理办法》5. 《中海地产工程成本管理规定》第二节管理办法1. 《中海地产工程项目管理办法》2. 《中海地产工程施工管理办法》3. 《中海地产工程监理管理办法》4. 《中海地产工程设计管理办法》5. 《中海地产工程合同管理办法》第三节操作规程1. 《中海地产工程项目立项操作规程》2. 《中海地产工程合同签订操作规程》3. 《中海地产工程设计审核操作规程》4. 《中海地产工程施工验收操作规程》第十一条中海地产工程管理制度必须定期进行检查和评估,发现问题及时整改,并对执行情况进行跟踪和监督。
中海地产房地产开发项目工程管理流程指引
中海地产房地产开发项目工程管理流程指引项目背景:中海地产作为一家专业从事房地产开发的企业,致力于提供高品质的房地产项目。
为了确保项目的顺利进行,需要建立一套科学、高效的工程管理流程。
一、前期准备1.定义项目目标:明确项目的规模、功能、质量标准、工期等目标,确保项目目标的可行性和合理性。
2.编制项目计划:制定项目工程计划,明确各项工作任务、工作流程、工期安排等,以确定项目的整体时间进度。
3.资源调配:根据项目计划,合理安排项目所需的人力、物力、财力等资源,以保证项目的顺利进行。
二、开工准备1.组建项目团队:根据项目规模和工作任务,成立项目团队,明确各项职责和任务分工,并制定相应的组织机构和管理制度。
2.确定分包单位:根据项目的需要,选择合适的分包单位,并签订相关合同,以保证项目工程的质量和工期达到要求。
3.提供施工图纸和设计文件:向施工单位提供准确完整的施工图纸和设计文件,以便施工单位按照设计要求进行施工。
三、施工过程1.监督施工进度:项目团队应定期对施工进度进行检查和监督,及时发现并解决工期延误的问题,确保项目按时完成。
2.控制工程质量:严格按照设计和施工规范进行施工,做好各项工程质量检验和验收工作,确保项目的质量达到标准要求。
3.安全管理:制定详细的安全工作方案,确保工程施工过程中的安全措施和防范措施得以执行,保障施工人员的生命安全。
四、工程收尾1.项目验收:根据合同约定,组织相关部门对项目进行验收,确保项目的各项工作任务和质量标准达到合同约定的要求。
2.竣工报告和档案整理:撰写项目竣工报告,并对相关项目档案进行整理和归档,以便后续管理和使用。
3.客户满意度评估:对项目进行客户满意度评估,了解客户对项目的评价和反馈,以及时处理客户反馈的问题,提高客户满意度。
五、项目总结与改进1.项目总结:对项目的整体工程管理流程进行总结,总结项目的成功经验和不足之处,以及时发现并纠正问题。
2.内部沟通与交流:组织相关部门和人员进行项目经验交流会议,分享项目成功经验和教训,促进内部沟通与交流。
中海地产管理制度
中海地产管理制度一、总则中海地产管理制度是为了规范公司管理行为,提高管理效率和管理水平,促进公司稳定经营和可持续发展而制定的规章制度。
本管理制度适用于中海地产及其下属各级各类组织、子公司、部门、项目管理公司及相关配套服务公司的管理行为。
二、管理体系1. 决策机构(1)董事会董事会是公司的最高决策机构,负责决定公司的重大事项和发展战略,对公司的经营管理负有最终责任。
董事会成员由公司股东大会选举产生,任期四年,可以连任。
(2)总经理办公会总经理办公会由总经理带领,成员包括各部门负责人和项目经理,负责制定公司的具体经营计划和推动公司经营活动的实施。
2. 组织机构公司设有总部、地产开发事业部、房地产销售事业部、物业管理事业部等部门。
总部设有行政人事、财务、法务、审计、市场推广、信息技术等职能部门。
3. 内部控制公司实行内部控制制度,建立健全的内部审计制度和风险管理制度,确保公司经营活动合规、规范和有效。
4. 人事管理公司实行人才与岗位对接的管理模式,根据岗位需求和员工能力和素质匹配,建立人力资源激励机制,激发员工的工作热情和创造力。
5. 财务管理公司实行严格的财务管理制度,建立健全的会计和财务制度,确保公司的财务状况真实、完整和可靠,提高资金使用效率和风险控制水平。
6. 信息技术管理公司注重信息技术的应用和管理,建立信息安全保障系统,确保公司信息系统的安全、稳定和高效运行。
7. 安全管理公司建立健全的安全管理制度,保障员工和客户的安全,防范和应对各类安全事故,确保公司正常生产经营和客户利益。
8. 保密管理公司重视信息的保密和安全,建立健全的保密管理制度,加强对公司业务和商业秘密的保护,确保公司核心竞争力和商业利益。
9. 风险管理公司建立健全的风险管理制度,加强对市场、经营、财务、法律、政策等各类风险的识别和防范,确保公司的可持续发展和稳健经营。
10. 培训管理公司重视员工的培训和发展,建立健全的培训管理制度,确保员工具备必要的知识技能和职业素养,适应公司经营发展的需要。
中海地产管理制度
中海地产管理制度中海地产是一家在房地产领域拥有丰富经验和实力的企业,为了保障企业的正常运营和员工的工作顺利进行,中海地产建立了一套完善的管理制度。
以下是中海地产管理制度的主要内容,具体如下:一、组织架构中海地产的组织架构包括董事会、总经理办公室、各部门和各分公司。
董事会负责制定公司的战略发展方针和决策,总经理办公室负责具体的执行工作,各部门负责具体的业务工作,各分公司则负责各自地区的项目开发和销售。
二、岗位职责中海地产明确了各个岗位的职责和权限。
每个员工在进入公司时,必须接受培训并了解自己所负责的工作内容和职责。
岗位职责的明确可以确保各个部门和员工之间的合作顺利进行,提高工作效率。
三、绩效考核中海地产采用定期的绩效考核制度来评估员工的工作表现。
绩效考核包括工作成果、工作态度、协作能力等方面的评估。
通过绩效考核,公司可以了解每个员工的工作情况,从而为员工提供相应的培训和晋升机会。
四、奖惩制度中海地产建立了一套奖惩制度来激励员工的积极工作和惩罚不良行为。
奖惩制度包括奖金、晋升、表彰等激励措施,也包括警告、罚款、降职等惩罚措施。
奖惩制度的建立可以促进员工的积极性和工作动力,同时也可以规范员工的工作行为。
五、培训与发展中海地产注重员工的培训和发展。
公司会不定期地组织各类培训课程,包括技能培训、职业发展规划等。
同时,公司也鼓励员工参加外部培训和学习,提升自身的综合素质和能力。
六、安全与保障中海地产关注员工的安全与保障,建立了完善的安全制度和保障措施。
公司会定期组织安全培训,提醒员工注意安全问题,并落实相关的安全设施和应急处理措施,确保员工的人身安全和财产安全。
七、沟通与反馈中海地产注重与员工之间的沟通与反馈。
公司会定期组织员工大会、部门会议等形式的会议,向员工传达公司的发展动态和政策,同时也为员工提供反馈机会,倾听员工的意见和建议,共同促进公司的发展。
总结起来,中海地产通过以上举措建立了一套完善的管理制度。
中海集团项目部管理制度范文
中海集团项目部管理制度范文中海集团项目部管理制度范第一章总则第一条为规范中海集团项目部的管理行为,提高项目管理的效率和质量,根据国家有关法律法规及中海集团有关制度的规定,制定本管理制度。
第二条本制度适用于中海集团项目部的所有工作人员,包括领导、管理人员和普通员工。
第三条中海集团项目部的管理原则是科学、民主、法治和效益原则。
第四条项目部的管理目标是为中海集团安全、高效地完成各项工程项目任务,实现项目目标,并通过不断改进管理水平提高项目绩效。
第五条项目部的管理职责是组织、指导和监督各项工程项目工作的进行,保障项目的安全、质量和进度的全面控制。
第二章组织机构第六条项目部设项目经理,项目经理是项目部的法定代表人,对项目的全面负责。
第七条项目部根据项目的规模和特点设立相应的职能部门,如技术部、财务部、人力资源部等,各部门根据项目工作需要设立相应的岗位。
第八条项目部要合理配置人力资源,明确各个岗位的职责和权限。
第九条项目部应当建立健全的人员组织管理制度,包括人员招聘、培训、考核、晋升等方面的制度。
第十条项目部要建立协调沟通机制,保证各部门之间的信息交流和协同工作。
第三章项目计划管理第十一条项目部应当及时制定项目计划,并向相关人员进行交流和共享。
第十二条项目计划应当包括项目目标、工期、费用、质量和安全等方面的内容。
第十三条项目计划的执行应当按照预定的时间进度进行,并及时对进度进行调整和跟踪。
第十四条项目计划的变更应当经过项目经理的批准,并向相关人员进行及时通知。
第四章资源管理第十五条项目部应当根据项目的需要,合理配置各种资源。
第十六条项目部要建立物资管理制度,做到物资的计划采购、库存管理、使用和报废的全程管理。
第十七条项目部要建立设备管理制度,做到设备的保养、维修、更新和处置的全程管理。
第十八条项目部要建立人力资源管理制度,做到人员的招聘、培训、使用和离职的全程管理。
第五章质量安全管理第十九条项目部要建立质量管理体系,并按照规定要求进行质量控制和质量保证。
投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例
投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例随着经济全球化的推进,投资项目的风险管理日益成为企业重要的工作之一。
中海地产集团作为我国房地产行业的领军企业,拥有良好的业绩和声誉,但在投资项目中也面临着各种风险。
因此,本文以中海地产集团为例,对其投资项目风险管理的策略进行研究。
首先,中海地产集团应加强风险预测和识别工作。
通过对宏观经济、市场、政策等因素进行综合分析,预测可能面临的风险并进行识别。
同时,中海地产集团还应建立风险管理团队,专门负责风险的预测和识别工作。
其次,中海地产集团应制定科学的风险评估和量化方法。
针对不同类型的风险,制定相应的评估指标,并通过量化方法对风险进行度量和评估。
同时,中海地产集团还应建立和完善风险数据库,积累和整理历史风险数据,并通过数据分析和模型建立对未来风险的预测和评估能力。
第三,中海地产集团应采取多元化的风险应对策略。
首先,通过建立多元化的资产配置策略来降低投资项目的特定风险。
其次,通过与合作伙伴建立长期稳定的合作关系,共同承担风险。
第三,通过建立科学的项目管理制度和流程来规范项目的实施,提高项目的成功率。
同时,中海地产集团还应加强与金融机构的合作,寻求融资、保险等方式进行风险的分散和转移。
最后,中海地产集团应加强风险监测和控制工作。
通过建立风险监测体系,及时掌握项目的风险情况,并采取相应的措施进行控制。
同时,中海地产集团还应建立风险管理评价体系,对风险管理工作进行监督和评估,及时发现和纠正问题。
综上所述,对于中海地产集团来说,投资项目风险管理的策略非常重要。
中海地产集团通过加强风险预测和识别、制定科学的风险评估和量化方法、采取多元化的风险应对策略、加强风险监测和控制工作,可以有效降低投资项目风险,提高项目的成功率。
然而,需要强调的是,风险管理工作不是一劳永逸的,随着市场环境的变化,中海地产集团还需要不断优化和完善风险管理策略,以应对不断变化的风险挑战。
中海项目部管理制度 (1)
中海地产有限公司项目部管理制度目录第一章组织结构及岗位责任制1. 组织架构2. 岗位责任第二章工程管理1. 项目开工前准备工作2. 工程协调管理3. 工程质量管理4. 工程安全管理5. 工程计划管理6. 工程技术管理7. 工程施工检查8. 工程回访维修第三章工程部职工目标管理考核、奖惩制度1. 考评内容及标准2. 奖惩办法3. 考评具体内容如下第四章工程管理流程图1. 项目计划管理流程2. 技术管理流程3. 工程造价管理流程4. 甲供材料管理流程5. 工程质量管理流程6. 工程进度管理流程7. 安全文明管理流程8 . 合同管理工作内容9. 现场协调管理流程10. 竣工工程移交管理工作流程第五章管理制度1. 图纸审核制度2. 图纸交底和图纸会审制度3. 施工组织设计(方案)、监理规划大纲审批制度4. 管理会议制度5. 管理协调工作制度6. 技术交底制度7. 工程质量控制工作制度8. 旁站监理制度9. 见证取样制度10. 设计变更和工程洽商审批制度11. 工程质量复检制度12. 施工现场的值班制度13. 工程竣工预验收制度14. 工程质量事故(问题)报告制度15. 项目施工日记制度16. 工程进度控制工作制度17. 管理资料的管理与归档制度18. 管理人员安全文明管理制度19. 项目部办公室管理制度20. 验收内容第六章管理表格1. 附表一技术交底卡2. 附表二回访工作计划3. 附表三回访维修单4. 附表四材料检验记录5. 附表五整改通知书6. 附表六工程联系单7. 附表七工程检查情况汇总表8. 附表八施工日记9. 附表九文件评审记录10.附表十文件审阅记录11.附表十一临时施工机械台班记录12.附表十二工序交接单13.附表十三文件和资料借阅登记表14.附表十四收文登记簿15.附表十五发文登记簿16.附表十六工作会议纪要第一章组织结构及岗位责任制1. 组织架构南京中海地产有限公司项目部组织架构表生产组质量技术组2岗位责任2.1部门经理A. 在主管助理总经理领导下,全面负责项目部的工作。
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业,主营住宅物业发展,竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力,还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3.公司财务状况良好,融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下,公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变,重点关注项目的质量和赢利能力,这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米,仅能满足万科2-3年的发展需要,低于行业平均水平,可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1.中国房地产行业集中度仍较低,万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩,削弱了万科的竞争优势,对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部,其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源,包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩,而且也非常有利于控制公司的扩风险。
2.土地储备规模快速增长,保利地产项目储备增至3200万平方米,在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区,占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3.公司成长性好,增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%,远高于同行业其他竞争对手。
4.良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备,土地成本较高,这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
万科房地产全套管理制度及流程
万科房地产全套管理制度及流程由于万科房地产的管理制度和流程涉及面较广,因此,本文将以以下几个方面进行介绍:一、公司管理概况万科房地产是中国房地产开发商之一,在业内得到了广泛的认可和信赖。
公司自成立以来,一直致力于为客户提供优质的住宅和商业物业。
经过多年的发展,公司已经构建了一套完整的管理制度和流程,能够对公司各个部门进行全面、有序的管控。
二、管理制度1、人事管理制度人事管理制度是公司管理中最基础的一环,它涉及到公司职工的任职、培训、评定、激励等方面。
在万科房地产,人事管理制度主要包括以下一些内容:(1)职工招聘:公司采用集体讨论、面试等方式进行职工招聘。
要求招聘过程公开、公正、公平。
(2)职工培训:公司按照年度计划对不同职业岗位进行培训。
包括新员工入职培训、绩效考核培训和管理培训等。
(3)职工激励:公司设立了多种奖励机制,包括团队荣誉、优秀员工等。
2、财务管理制度财务管理制度是公司管理中最重要的一环,它涉及到公司的经济运作和资金管理。
在万科房地产,财务管理主要包括以下一些内容:(1)财务预算:公司按照年度计划编制财务预算,确保公司经济运作计划的顺利实施。
(2)财务出纳:公司设立财务出纳岗位,对公司的资金进行有效管理。
(3)财务记录:公司对财务记录实行精细化管理,保证账目的真实、准确。
3、市场营销管理制度市场营销管理制度是公司管理中最为灵活和动态的一环,它涉及到公司房地产销售的方方面面。
在万科房地产,市场营销管理主要包括以下一些内容:(1)项目调研:公司针对每个热点市场进行详细的调研,掌握市场的潜在需求。
(2)品牌营销:公司注重品牌的塑造和维护,通过各种营销手段进行宣传推广。
(3)销售管理:公司设立了专门的销售管理团队,对房地产销售进行有序管理,并对销售人员进行绩效考核。
三、管理流程1、项目策划流程项目策划是万科房地产的核心业务,它是公司房地产建设的起点。
项目策划流程包括以下一些环节:(1)目标确定:确定项目的开发目标和投资规模。
中海地产项目结算总结及成本分析报告
结算总结及成本分析报告紧张忙碌的2002年已经过去,某项目结算工作也基本落下帷幕,回顾整个结算过程,可以说收获巨大、成绩显著。
第一部分某项目结算总结“某项目”作为本公司的第一个项目,她的成功是有目共睹的。
当她奇迹般地完成验收和入伙后,结算就成为预算部的头等大事,同时也是公司的重大事件之一,因为它直接关系到公司和某项目项目的利润水平和成本控制水平。
但是,由于某项目项目是公司开发的第一个项目,规模较大,周期长,变化多,分包和甲供材内容多,加上设计、合同、现场管理和成本控制方面经验均不足,使得建设过程中隐藏和遗留下来的种种问题最终不可避免地在结算中暴露出来,未曾化解的矛盾焦点也纷纷转移到预算部。
工作量大、工作难度高、工作责任重,是某项目结算的特点,如何把好这道成本控制的最后一关,是预算部面临的一个重大课题。
通过半年来艰苦细致的工作,我们终于以辛勤的努力换来令人满意的成果。
一是如期完成结算任务,基本实现公司下达的成本指标。
截至2003年4月30日,除少量配合营销的项目(如样板房和送装修)和极个别乙方未报送项目外,某项目结算已基本全部完成,仅余若干存在分歧的项目有待进一步消化处理。
据初步统计,某项目结算工程总成本为2.57亿元~2.69亿元,由于与中建二局等单位分歧未消化,存在分歧1152万元(详见附表二),按消除一半分歧的保守估计,结算成本应为2.626亿元,对照预算部2001年7月上报公司领导的包含相同成本项目的工程总造价,此结算结果已达到2.63亿元以内的成本控制指标。
完成总包、分包和甲供材结算项目约 90项,涉及合同约 150 份,合同金额约 29000 万元,实现核减额4000 万元以上。
(详细数据请见附表一《“某项目”工程成本明细表》)二是锻炼了团队和每个成员,使预算部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上,关键时刻能打硬仗的优秀集体。
三是积累了宝贵的直接经验和一手资料,也发现了问题与不足,为今后的改进与提高奠定了基础。
万科、金地和中海项目发展的对比分析
万科、金地和中海工程开展的比照分析我们选取了金地、中海两家企业,就工程开展方面的情况,与万科进行了比照,期望能够从中获得有益的启示,以助于提升我们自身工程开展操作和管理水平。
金地和中海,都是值得万科关注的行业对手。
金地,是地产行业的后起之秀,保持强劲的开展势头。
它采取典型的尾随战略,在许多方面学习和摹仿万科,其05年的目标就是要到达万科01年的水平。
尽管与万科存在许多共性,但在其身上,仍然可以看到许多区别于万科的特征。
中海,向来以来就是万科学习的对象,其工程开展方面的丰富的经验和较强的操作能力,为中海内地业务的持续开展提供了工程资源上的保障。
一、土地储藏规模万科、金地和中海,土地储藏规模的比拟概述:万科、金地和中海,土地储藏的力度都非常大,三者对于业务增长的期望都比拟高。
但它们在土地储藏方面面临的主要矛盾却略有差异。
金地,在经历了一个土地储藏高潮之后,其进一步的土地储藏重新受到资金条件的约束。
为保持其业务的增长势头,金地将会积极寻求更多的融资渠道,以此满足土地储藏的需求。
中海,内地资本市场的融资渠道行将建立,资本将得到显著的补充。
充裕的资金面临策略投向的选择。
扩大对二线城市的投入,加快跨地域开展的步伐,是中海必然的开展趋势。
万科,土地储藏需求的不断上升,给工程开展造成越来越大的压力。
在保证获得足够土地的同时,已经开始对未来盈利模式进行思量,并着手研究房地产产业化的问题。
以下是2002年初至2003年一季度,万科新增的土地储藏的汇总:地区工程地块建造面积〔万平米〕获取方式广州南海黄歧工程32.80挂牌上海城花南块工程 3.18协议出让新龙路工程11.75协议出让景洪新村工程 5.0邀标深圳华宇工程13.0挂牌南昌四季花城大二期30.00协议出让武汉三湾工程90.45协议出让成都前锋工程9.5拍卖鞍山营城子工程17.3协议转让合计212.98截止2002年底,万科土地储藏总量为706万平米。
02年,新开工面积为167万平米。
国内标杆地产集团对标提高 万科VS中海 万科对标中海项目管理
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J 目录
> 项目管理目标、愿景 > 项目管理理念、侧重点
项目管理思路和方法 > 装修房管理预控 > 项目管理评析、总结
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囡万科 囡万科
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5 江页目管理目标、愿景
口中海地产项目工程愿景
中海地产的使命与愿景:致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开 发商。公司的目标有三个维度:即 市场占有率、利润率以 及客户满意 度。对我们而言, 已经形成了为核心城市中高端客户提供精品 住宅 的 战略定位。 中海地产工程业务线的 愿景:致力于工 程管理的行业领先。可以说 这 是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子 , 我们
习项目管理思路与方法
囡 万科
口 项目部管理职责的细分 • 完善项目管理制度,细化工程管理要求 。在公司制度框架体系下 ,结合项目具
体情况完善项目管理制度 ,细化工程管理要求 。 • 熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制
度和 工作流程。 • 形成质 量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施
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> 项目管理思路与方法
囡 万科
口 中海集团质噩目标
一、2010年基本消除质量通病 ,显著减少质量投诉;
二 、2011年基本实现精品工程; 三 、2012年实现楼楼精品 ,使精品工程成为中 海标识。 口 中 海 集 团 质量管理建议
• 优化管理流程。 • 改变开工节奏 。争取更多施工周期,消除抢工对质量管理带来
万科
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江页目 管理理念、侧 重
点
口 按成时本入管伙控,,备品案质结监利管 口 样板先行,质量把控 口 杜绝事故,维护形象 口 服从营销,主导拆迁
中海物业管理服务案例精选
中海物业管理服务案例精选案例一:龙湖集团物业管理服务龙湖集团是一家知名的房地产开发公司,其物业管理服务得到了业界的认可和好评。
该案例发生在龙湖集团开发的某大型住宅小区。
小区由多栋高层住宅和别墅组成,配备了完善的社区设施和服务。
然而,在物业管理方面,由于小区规模大、居民众多,自行管理非常困难。
为了解决居民的后顾之忧,龙湖集团引入了中海物业进行物业管理服务。
首先,中海物业根据小区的规模和特点,制定了全面而系统的物业管理方案。
他们组成了一支专业的物业管理团队,包括物业经理、客服人员、保安、清洁人员等。
他们定期巡视小区,维护小区的环境卫生和安全。
此外,他们还设立了客户服务中心,负责解决居民的问题和需求,并及时反馈给龙湖集团。
其次,中海物业充分发挥了信息化技术的优势。
他们建立了一个智能化管理系统,通过系统收集和分析居民的需求和反馈,帮助物业管理团队更好地了解居民的需求。
居民可以通过手机APP随时随地与物业管理团队进行沟通,提出问题或申请服务。
这样一来,居民的问题可以得到迅速解决,居民满意度得以提高。
此外,中海物业还注重与居民的互动。
他们定期组织各类社区活动,如篮球比赛、文化艺术展览等,增进居民之间的交流和沟通。
这不仅加强了小区的凝聚力,也增加了居民对物业管理服务的满意度。
通过中海物业的管理服务,该小区的居民生活质量得到了显著改善。
小区的环境卫生得到了有效管控,社区设施得到了及时维修和提升,居民的生活便利度大大提高。
居民对中海物业的管理服务给予了高度评价,并向其他朋友和亲戚推荐。
案例二:绿城物业管理服务绿城物业是中国知名房地产开发商绿城集团旗下的物业管理公司,其以高品质、高效率的管理服务著称。
该案例发生在一处由绿城集团开发的商业综合体。
商业综合体包括购物中心、写字楼、酒店等各类业态,人流量大、管理复杂。
绿城物业针对商业综合体的特点,提供了一套全方位、综合性的物业管理方案。
首先,绿城物业注重人性化的服务。
他们的门店、酒店等服务设施布局合理,配备了专业的工作人员。
规划设计:中海VS万科VS绿城
规划设计:中海VS万科VS绿城在房地产开发的实践中,常常可以碰到“一个好的规划设计方案,为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。
为什么会出现后一种情况呢?究其原因,大体有两种,一种是设计公司自己没有专业能力,做出低下水平的作品;另一种是开发商自以为是,听不进专业意见,最后的结局是项目失败,建筑师承担罪名。
一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义1.规划设计是开发商的产品,而不是建筑师的作品规划设计是开发商的产品,责任也应由开发商承担,开发商是毫无疑义的核心,建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。
很多人认为,好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。
但我认为产品的设计本身并不会带来附加价值。
中国地产业最大的危险除过度营销外,就是过度设计。
因为营销或设计都不是客户价值的载体,客户只对他所能获取的价值买单,客户不会长期为建筑师的理想买单。
正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过,“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品,而不是适应于住户居住的需求,风险非常大。
这样说,并不是反对建筑师的创作,而是说这种倾向需要引起关注。
建筑师只需要在地产公司呆上三个月,就会明显改变他原来的想法。
客户不是建筑师,他可以去感知或认同,但没有义务去读懂建筑师的语言。
”对开发商而言,住宅设计不需要大师,只需要建筑师,建筑师不做作品,只做产品。
作品与产品如同时装与成衣的关系,设计师要转变的观念就是,你做的不是时装,是成衣,地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。
这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击,特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。
历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。
因此,开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。
住宅产品中要融入文化,是为了照顾人们的文化需求,而不是照顾建筑师的文化追求。
2、规划设计必须以市场需求为导向,以人为本,构建项目的核心价值体系。
如果我们从房地产经营开发的战略角度出发,规划设计并不是单纯的方案和图纸设计,而是为特定的目标市场设计出一个可盈利的住宅产品和营销战略。
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万科眼中的“中海项目管理”内容提要【汇报人为万科通过海盗计划从中海挖过来的高管】中海和万科都是国内一流房地产开发企业,近几年全国综合排名一直在第一、第二之间轮换。
在长春,中海的综合排名更是连续四年居于长春地产行业的首位。
两家公司都具备成熟的管理方法、先进的管理理念及完善的管理平台,也都是致力于住宅产品的开发,但是由于各自企业的背景不同,企业文化的不同,企业发展历史不同、企业宗旨不同、造成了管理手段上的一些差异,管理侧重点有所不同,形成了不同风格的产品。
本人服务长春中海五年时间,体会到项目管理上一些可以借鉴的方法和理念,今天与大家一起分享一下。
中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景:致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。
公司的目标有三个维度:即市场占有率、利润率以及客户满意度。
对我们而言,已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。
中海地产工程业务线的愿景:致力于工程管理的行业领先。
可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。
作为中海一份子,我们必须与公司愿景与价值观,个体的体现与公司的荣誉息息相关。
项目管理理念以营销为主导,设计、成本优先,项目牵头进行工程管理·中海地产始终以营销为龙头老大,设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开;营销组织的开盘公司全员参加;产品发布会、促销活动大部分员工要参加;设计、合约、工程上所有业务营销都要介入,在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权;设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流,确保营销人员对产品的全面了解;营销拥有直接与高层直接沟通的权利。
项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发,以确保公司的经营指标,是我们现阶段必须面对的现实,无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果,对我们而言是不切实际的、不可取的。
我们不能“无视工期及成本”,一味的追求品质,随着规模的扩大,快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。
项目管理理念、侧重点按时入伙,备案结利成本管控,品质监管样板先行,质量把控杜绝事故,维护形象服从营销,主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理,提升产品品质,构建精品保障体系加强安全文明管理,提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品,使精品工程成为中海标识。
中海集团质量管理建议优化管理流程。
改变开工节奏。
争取更多施工周期,消除抢工对质量管理带来的负面影响。
质量管理无小事。
在质量管理上小处着手,周期滚动。
项目管理思路与方法公司内检查。
地区公司每月、或至多间隔2个月,必须组织一次工程质量检查区域检查。
区域公司全年安排2—3次质量检查,并作地区公司之间、项目之间评比。
集团检查。
总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。
入伙前检查。
在项目竣工或入伙前,由区域公司组织人员进行逐户检查。
推行中海地产工程规范,从管理方法上解决质量问题。
建立责任追溯机制。
建立问责机制。
启动工程管理人员资格认证工作。
项目部对提升质量的管理思路工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程,项目部是产品实现的落实部门,在整个项目运营过程中,项目部应起到下面的作用:项目部牵头作用。
在公司内部应起到全面的协调和推动作用,施工过程中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。
项目科学的管控手段。
在项目管理过程中,负责对监理公司和施工单位等外部资源的管理和监督,承担起对于质量、进度、安全等方面的管控职能。
这些职能主要体现在现场施工过程的管理上,因为管理不科学,容易发生以下两方面问题:1、导致过程质量控制的缺失,隐蔽工程质量差。
2、进度管理失控,因正常工期损失而造成赶工。
安全文明施工也是精品工程实现的一部分。
施工项目安全文明管理是项目部应尽的责任。
项目部及时的对合约、设计计划的跟踪。
结合《项目发展进度计划》,项目部应积极推进设计部和合约部分别制定《设计出图及图纸交付计划》、《分判及甲供材进场计划》。
定期组织召开项目发展计划协调会。
在项目开发过程中,项目部应牵头召集设计、合约、营销等部门定期举行项目发展协调例会(两周一次的项目发展计划协调会,项目、设计、合约主管领导要参加,生产调度会每周一次)。
项目发展计划的动态评价。
项目部应定期编制进度计划的月评价和动态调整措施。
项目部加强甲供材计划的管理和跟踪。
在项目材料供应方面,项目部不应一味强调甲供材料供应缓慢,一方面根据材料供货期的要求提前向合约部提出供货需求;另一方面避免因材料用量计算失准而导致多次供货。
项目部管理职责的细分完善项目管理制度,细化工程管理要求。
在公司制度框架体系下,结合项目具体情况完善项目管理制度,细化工程管理要求。
熟悉项目管理制度和工作流程。
要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制度和工作流程。
形成质量管理体系。
项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施工单位技术负责人的质量管理体系。
考核机制的量化。
对主管标段的工程师进行量化指标考核,一方面是进度完成情况,另一方面是质量控制的量化考核。
强化过程检查机制。
关键部位的过程检查,主管工程师在签字前必须进行现场检查后才能签字。
项目经理要进行抽查。
合同、图纸的要细致掌握。
从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。
施工工艺的熟悉掌握。
从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。
改变开工节奏,争取更多的施工周期,消除赶工对质量管理带来的负面影响调整开工节奏。
针对北方的工期特点,开工时间最好定在8月份,多层和高层的竣工备案时间定在12月份,入伙定在第二年的6月份。
合约、设计的计划要按发展计划及时完成。
加强设计、合约的计划,确保工程能按计划开工。
减少赶工现象。
除示范区外,其他标段的施工不要出现赶工现象。
制定合理工期。
针对集团的各项指标的完成,尽量制定合理工期。
工期对比供应商管理方面:建立长期的合作伙伴关系把握合作共赢的原则项目部要起到帮扶引导的作用强调过程风险评估项目部要加强对供应商的管控力度针对合同条款,对总包单位和甲委工程进行严格管理。
对其项目管理人员的能力和劳务队伍的资质进行严格的审核。
要求施工单位必须设置专职质检员(包括任何的专业队伍)。
建立周、月度质量检查制度。
加强各项目工程样板区和样板先行的管理加强样板的检查。
样板先行要深入的贯彻执行,分项工程的样板最后需项目经理、主管项目领导及设计主管领导确认后方可进行全面施工。
工程样板区的建立。
复杂的分项工程需要进行工程样板区的施工。
建立材料样板库。
建立项目部的材料样板库,加强材料品质的检查、验收和管理。
内墙样板、外墙保温样板斜屋面样板、卫生间防水样板发挥好监理的作用,切实起到对质量的管理的作用与监理单位的协作,具体体现在以下几点:履行监督业务指导对等合作互补协作对监理公司人员的选择。
监理公司的总监和监理工程师必须经过项目部的面试确认后才能上岗。
·加强月度监理考核。
月度的监理考核机制要严格执行。
监理工程师须做好质量检查工作。
监理工程师就是现场配合项目部标段工程师的质量检查、验收工程师。
公司及项目部实行质量月度质量检查检查由发展管理部组织,由公司主管领导担任检查组组长。
每个项目的检查时间至少为一个工作日,项目检查的内容较区域检查应更为全面和细致。
每个项目检查范围必须包括该项目的所有在建区域、栋号和施工内容,不应遗漏。
实体质量记录应做到按栋号建立质量档案。
初次检查的项目,行为检查应作为重点检查内容予以关注。
通过检查,应建立质量、进度、安全的预警机制。
设计方面设计管理工作对精品工程的间接影响因素在于设计图纸的出图进度和质量。
设计进度:定位到规划审批的时间过长,导致施工图的设计时间过短。
设计如果没有按计划出图,直接影响到项目以及各施工节点的开工,而公司制定的项目发展周期是固定的,因此不得不压缩工期,影响工程质量。
设计质量:--设计变更过多,施工过程中不断明确图纸要求,容易造成工程返工或反复沟通延误工期,造成赶工而有损产品质量--设计上一味强调设计效果,在使用功能方面考虑不足,于此相关的使用功能投诉,将成为无法弥补的产品缺陷。
要从根本上解决这样的问题,设计部门应加强设计标准化工作,以缩短设计周期,彻底改变出图质量,避免设计造成的使用功能问题,提升公司的快速开发能力。
合约分判方面必须控制好大额分判的时间和计划,确保施工单位按时进场。
施工单位的选择尤为重要,错选施工单位将直接影响到项目的施工质量和进度控制,影响精品工程的实现。
对施工招标单位的确定必须慎重,考察过程中,对在建项目实体、现场安全文明、施工单位管理能力、项目经理个人能力企业信息充分了解,确保施工单位选择的正确。
合同条款中,调价体系必须合理,必须设定因市场价格变化过大而调价的机制,否则将直接影响项目施工,给项目部的管理带来难度(集团的要求)甲供材料的供货进度滞后,影响施工进度,进而造成赶工影响质量。
项目管理思路与方法-----安全文明管理严格按着地产集团和区域的要求,对现场安全文明施工严格管控。
针对合同约定的开办费范围的安全文明管理的内容现场要严格按着要求进行实施。
长春公司的安全文明管理要上一个台阶。
安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态。
形成长春公司安全文明实施的标准化管理。
安全文明项目部要周检查制度,公司建立月度检查制度。
招标前项目部提供安全文明标准,施工单位按着项目部提供的标准报价。
项目部经理参加开办费的议标,对施工单位的一些问题进行澄清。
提高施工标准,逐项落实检查,做到不达标不开工。
加强开办费管理,按照实施步骤分阶段分批支付,做到专款专用,如果施工单位没有按者标准去做,可以在结算中扣除此项费用。
安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态安全文明管理作为项目管理的重要工作,安全文明是日积月累,贯穿项目始终的工作,把它作为项目管理常态显得尤为重要。
制定日常安全文明施工行为管理细则和日常检查评比制度,作为现场工程师和监理的日常工作内容,并形成工作记录。
参建各单位在日常工作中坚持不懈、不断完善,把日常安全文明管理措施编入计划,形成日常工作行为并形成报告,接受日常检查。
项目部每周联合检查评比,记录项目执行细则情况并发现安全文明潜在问题、系统偏差,一方面可以及时、有效地防范安全事故的发生,另一方面也是对各项目部工程管理总体成效的内部考核与对比交流。
项目部每月组织安全文明施工总结会,表彰先进,鼓励后进。
形成长春公司安全文明实施的标准化管理形成安全文明管理三级组织体系,即项目发展部是项目安全生产的直接管理部门,负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作,项目部提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求,形成项目部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。
编制专项安全文明管理标准化细则,多工序交叉抢工的安全管理细则、示范区工程安全管理细则、季节性安全施工策划细则及重要部位、关键施工的安全技术管理。