案例 岗位复合引领下的沈阳万科领导力发展

案例正文：岗位复合引领下的沈阳万科领导力发展1摘要：本案例描述了万科集团沈阳公司在2010年初向兄弟公司增援16位骨干人才后，如何采取一系列果断措施并凭借基于“岗位复合”的领导力培养模式，保证了领导力队伍的有效接续并保持了在沈阳房地产市场的领跑地位。

与房地产企业业务特点和矩阵式组织结构相匹配的“岗位复合”模式把有的放矢的轮岗和上级领导的辅导关注相结合，加速了领导力培养的进程，满足了快速发展的房地产企业对复合型人才的需要。

关键词：领导力发展；岗位复合；辅导与关注计划；复合型人才；万科房地产0引言2010年初沈阳万科房地产开发有限公司（以下简称沈阳公司）接到了万科企业股份有限公司（以下简称万科集团）的其他子公司先后提出的16名骨干人员输出请求。

总经理Victor既高兴又担忧，高兴的是输出人才中有6位将进入兄弟公司管理层，6位将成为部门或项目经理，这说明自己公司人才培养的实力和对集团公司的贡献。

而令他担忧的是面对2010年房地产行业的严峻形式，一下子输出这么多骨干，会不会稀释公司的管理能力并影响今后两年的发展呢？1万科集团与沈阳公司2010年的中国房地产市场受到史上最严厉的楼市新政“新国十条” （2010年4月的《关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》）等一系列宏观调控政策的巨大影响，即使对全球最大住宅开发企业万科集团来说也是如此。

但是万科依然积极推进住宅产业化、全面精装修以及低碳节能绿色万科的战略目标，继续追求“有质量”的增长，努力使公司发展模式由规模速度型向质量效益型转变。

正是在这一年万科集团的销售额突破了1000亿大关（1081.6亿），1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的李明斐、沈阳万科房地产公司王玉峰及硕士生贝文海、李婷撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

比全国销售亚军660亿高出421亿元，成就了“千亿万科”的梦想。

同时装修房得到全面普及，在新开工产品中的比例高达93%。

沈阳公司是万科集团的全资子公司，现有员工总数350人，从1993年进驻沈阳至今18年，开发了万科城市花园、四季花城、新榆公馆、万科城、兰乔圣菲、魅力之城、蓝山、明天广场、鹿特丹花园、春河里等21个中高档项目，成为沈阳地区最具品牌影响力的开发商，已经连续10年保持沈阳房地产市场占有2 管理层会议总经理Victor带着自己的担忧，于2010年4月召集了管理层会议。

2位副总经理和6位助理总经理以及人力资源经理Bear参加了会议。

万科集团自成立之初就是一个及其重视人力资源管理的企业，它的“用心尊重人”的人才理念以及运行良好的人才内部合理流动机制早已深入人心，政策规定人才在岗位上工作满两年后，就可以申请调动。

所以经理们一致赞同人才输出，但同时也都和Victor一样担心新人能力不足。

正在大家议论的时候，Victor 发言了。

他说：“在坐的经理们，你们绝大多数是通过“岗位复合”模式走上领导岗位的，为了更好激励员工，我们一向以内部提升为主，外部引进为辅，所以要相信比我们更年轻的员工的潜能，相信他们有能力干好工作，关键是看我们这些老经理如何帮助并引导他们迅速成长。

”公司的人才梯队分为管理层（总经理、副总、助理总经理），一线经理层（部门/项目经理、副经理），二线主管层/接班人（助理经理、部门/项目主管），以及三线潜力人员（业务骨干）。

管理人才90%来自内部培养，10%来自外部引进。

管理层会议开得非常有成效，经过认真讨论，形成了以下几点应对措施。

（1）马上进行人才盘点和人才继任并同时完善人才集体评议制度。

（2）遵守三三制原则并采用见习经理制。

（3）继续坚持岗位复合式的领导力培养模式。

（4）加大加强上级领导的辅导与关注，尤其对新经理和火线提拔者进行总经理“矩阵式”关怀和“下沉式”辅导2.1 人才强制盘点与继任计划人才强制盘点管理层会议之后，Victor 责成Bear紧锣密鼓地着手空缺岗位的继任工作，他们首先进行了人才盘点，以迅速锁定各岗位人选。

公司一年有两到三次人才强制盘点工作，就是对员工的业绩和综合能力进行评价，评价结果显示在人才九宫格上。

Gordon, Howard, Bear, Pam, Ben, Scape, Ivey的表现分别在7,8,9格之中，所以都是可提升的对象。

为防止出现大家都好的趋中效应，保证评估的有效性，公司规定在第9格的比例上限为20%，在8、7格的比例为30%。

（见“图1 2010年初人才评议九宫格（部分）”）。

项目(新榆公馆和新里程项目)经验的Pam接替Gordon担任万科城这个大型复杂项目的见习经理；把采购部副经理Howard调至蓝山项目部任副经理；破格提拔年轻的兰桥圣菲项目工程组负责人Ben成为兰桥圣菲项目见习经理。

另外对于骨干员工，公司也大胆委以重任。

例如新入职不到三年的Ivey，就已经作为二线接班人并让他承担了万科城“峰汇”楼盘的精装修工程。

（见表2 2010年初继任者名单（部分））表2 2010年继任者名单（部分）不压制；第二，跨岗要找到新旧岗位之间的相通点，减少岗位变化的盲目性和风险性。

第三，跨岗不搞办公室政治，只关注员工成长。

2.3 岗位复合：轮岗+上级领导的辅导和关注由于Victor一直注重领导力培养和人才梯队建设并把它上升到公司战略高度，所以沈阳公司一直很重视集团倡导的干部轮岗制度并逐渐把它改良为“岗位复合”模式，这是他面对本次人才输出的真正底气。

“岗位复合”既不是单纯的轮岗，也不是单纯的师傅带徒弟。

单纯的轮岗仅仅是岗位的轮换，不一定会匹配上级领导的辅导和关注；而师傅带徒弟则可能与公司发展战略的结合不够紧密或者不一定形成制度。

岗位复合则是有明确目标的制度化的把轮岗和对轮岗者的辅导相互结合的领导力培养模式。

人力资源部长Bear对“岗位复合”做了如下定义：“岗位复合”是根据培养对象的特点和发展需要以及公司发展需要，为他量身定制的轮岗或兼职计划以及与此相匹配的上级领导的辅导关注计划，以期在较短时间内培养出复合型领导人才。

目前沈阳公司共有12个职能部门，14个项目部，再加上鞍山、抚顺2个异地事业部。

公司组织架构是矩阵式项目管理体制，采用异地事业部、片区多项目（如浑南片区等）、双项目及独立项目等多种项目管理方式（见附件2“沈阳万科组织结构简图”）。

公司矩阵式的项目管理体制和持续增长的业务发展压力决定了对复合型人才的特殊需求。

每增加一个新项目，就需要一个新项目经理，而项目经理不仅仅需要项目工程管理能力，还需要对成本、采购、客服、设计、营销等诸多职能方面的综合知识和技能。

为了培养复合型领导人才，岗位复合并非盲目的轮岗，职能经理的轮岗强调要找到专业相通点，而项目经理的轮岗需要从职能到项目，从项目到职能的多次复合过程。

沈阳公司目前职能部门经理中有40%以上进行过跨专业的岗位复合，而项目经理也需要有跨专业的复合过程，其中有50%来自非工程专业。

同时为每一个轮岗的员工配备了辅导者，辅导者的人选分为上级领导、司龄较长的资深专业骨干、人力资源经理、各岗位的直接领导。

辅导者的配备在于帮助员工不仅仅靠自己的领悟来了解和熟悉新岗位的工作，而是有了直接、具体和及时的手把手的指引和帮助，使他能在较短时间内提高实践经验和知识技能。

3 轮岗的多种形式3.1 Gordon的管理层之路：多次复合与逐步成长在这次人事调整中，Gordon被提拔为总经理事务助理（见习助理总经理）。

他是工业与民用建筑专业毕业，2000年进入公司，从客户专员做起，2004年成为客服经理。

然后在2005年轮岗到工程管理部任经理，从客户部到工程管理部对他来说是第一次的职能间的跨越，这次跨越结合了他大学的专业，使他了解了房地产工程管理的必备知识。

2006年他再次轮岗到四季花城项目部任项目经理，这个项目他一干就是3年，这次轮岗是从职能到项目的全面跨越，使他具有了较丰富和完备的项目管理经验。

2009年他从四季花城项目调出接管了具有住宅、写字楼、商业街的综合大型复杂项目万科城，该项目建筑面积100万平，分9期进行。

从单一住宅项目到综合性复杂项目的跨越又增加了他大项目管理经验和与多方利益相关者的沟通协调能力。

他自己踏踏实实在公司干了10年，一步一个脚印，业绩不断上升。

在平均司龄越来越低的房地产企业他已经是名副其实的老员工了。

所以当Bear同他谈话时，他对升职并不惊讶，但是令他不解的是：“总经理事务助理这个名称公司以前没有过，难道是个虚职吗？是不是不想让我管大项目了？”跨岗三三制原则让Gordon放心司龄同他差不多长的Bear看出了他心中的疑惑，告诉他这个职位就是让他学习站在助理总经理角度处理综合管理问题，锻炼的时间为一年左右，然后再正式任命。

Gordon感觉见习经理还是有一定的风险的，如果没有通过考核期，对资深的他来说有些没有面子。

但是万科的文化和他自己的亲身经历告诉他这是一个务实并注重业绩和能力的企业，而且Bear还同他一起认真回顾了公司一向遵守的“跨岗三三制原则”，其中“跨岗不搞办公室政治，只关注员工成长”这一条打动了Gordon。

因此他欣然接受了这个任职安排。

（见图2 Gordon 成长路经图）整合并提升了采购管理效率。

正当他在采购副经理的岗位上干的得心应手时，Victor和管理层认为他已有丰富的专业复合经历，下一步需要具备更全面的项目管理与团队管理经验，于是这一次公司大胆提拔他担任新蓝山项目部副经理。

这是从专业职能到综合项目的岗位跨越，目的在于加速他的全面成长。

但是起初Howard很不情愿。

他认为自己是一个专才，很熟悉自2008年干起的采购管理部的工作，对继续干好它充满信心。

而项目部经理这个新工作是他很陌生的，还有许多东西不懂，他不知道自己能不能干好。

为此无论是Victor 还是Bear都做了大量思想工作。

（见图3 Howard成长路径图）部门兼过职，所以对公司的组织结构非常了解，曾提出了很好的调整方案，实现了一个公司下多项目和异地事业部（鞍山、抚顺）有机结合，有效地支持了业务的发展。

Victor打算让他继续负责人力资源管理的同时再兼职担任抚顺事业部副总经理，以期给这位资深老人事经理带来新激情，新视野。

（见附件3 Bear成长路径图）3.4 新经理Ben和Scape的火线提拔让Victor深感困惑的一个问题就是由于房地产行业人员流动的加剧，公司人才培养的速度总也跟不上人才需求的速度。

由于沈阳公司业务发展迅速，人员需求旺盛，近两年人员增长率都已超过25%。