美日企业管理模式比较
日美企业管理异同
日美企业管理异同近年来，随着全球经济的不断发展，日本和美国两个国家的企业管理方式也逐渐呈现出一些明显的不同。
本文将就日美企业管理的异同进行探讨，以期增加对于不同管理方式的理解和认识。
一、管理理念与价值观的不同在日本，企业管理更加注重稳定性和长期发展。
日本企业通常追求组织内部的和谐与稳定，注重员工的团队意识和集体利益，强调长期雇佣制和员工忠诚度。
公司与员工之间的关系更加紧密，企业也会为员工提供培训和职业发展机会，以培养员工的忠诚度和专业素质。
而在美国，企业管理更加注重企业的竞争力和利益最大化。
美国企业通常更倾向于以市场为导向，注重员工的个人发展和自由选择。
企业和员工之间的关系相对更加独立，员工在职业发展上更加注重个人能力和竞争力。
二、组织结构和决策方式的差异日本企业通常采取层级化的组织结构，决策过程相对较为缓慢。
企业内部有明确的等级制度，上下级之间的沟通和协作相对较为频繁，决策需要经过多个层级的审批和确认。
这种组织结构有利于保持组织内部的稳定和和谐，但在适应变化和快速决策方面相对较为困难。
美国企业通常采取平面化的组织结构，决策过程相对更加灵活和迅速。
企业内部强调员工之间的自主性和创新能力，在决策过程中更加注重个人能力和团队协作。
这种组织结构有利于适应市场的变化和快速决策，但在组织协调和员工管理上相对更加困难。
三、员工福利和工作文化的异同日本企业对员工的福利关照比较全面，例如提供长期就业保障、支付丰厚的社会保险和福利，以及强调工作和生活平衡等。
日本企业注重员工的身心健康，提供各种福利和培训机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
美国企业对员工的福利关照相对较少，更注重在薪酬上的激励和奖励。
美国企业注重员工个体的发展和成长，鼓励员工积极主动地追求个人职业目标，并提供相应的奖励机制。
四、创新能力和风险承担的差异日本企业在技术研发和创新方面相对较为保守。
日本企业在研究开发上更加注重稳健的积累和长期投入，通常会依靠内部研发，以确保质量和可靠性。
美日成本管理模式比较及其启示
际市场 上获得一席之地就必须质优价廉 ， 成本 同时区分 出对 于顾客而 言的增值作 业与 非增
１产生 背景 。作业成 本法 是 ２ 世纪 八十 企划 正是立足于顾客满意 ， 、 Ｏ 通过对价值工程 的 值 作业 ， 量减少或消 除非增值作业 ， 高顾 尽 提 年代在美国兴起的一种新型成本管理模式 。Ｏ 分析来压缩一切成本 的。 ２ 客满意度 。 成本企划的重 点在于事前设定的 目 世纪七十年代就 有学者提 出， 八十年代 由美国 ２成本企 划的运用原理 。在 Ｅ本企业里， 标成本 ， 成本是企业 必须达到 的成本 ， 、 ｔ 该 否则
计与生产技术被广泛应用 于企业 ， 这些都使得
二、 日本成本管理模式
发阶段 ， 属于源流管理。 现代管理学研究表明：
企业研发和生产战略作出重大变革 。 在这种环
１产生背景。 、 成本企划 研发 阶段 ， 只 而 境下， 传统成本管理模式已不能适应现代企业 种成本管理方法，首创于 ２ 世纪六十年代末 有 ４％发生于生产阶段 。 ０ ０ 成本企划对产品成本 的生产发展 ，制约 了企业 成本 管理的有效性 ， 的 日本丰 田汽车 公司 ，０ 纪八十 年代在 日 进 行源 流管理 ， 降低成 本的空间更大 。在激 ２世 其 出现 了 信息相关性丧 失” “ 等问题 。 针对传 统成 本企业广泛应用。 成本企划之所 以在 日本形成 烈的市场 竞争 中可 以使 企业 获取竞争优势 ， 掌 本管理模式 的缺 陷， 国和 日 美 本根据 各 自的文 发展 是因为日本 国土面积狭小，资源匮乏， 工 握 主动权 ；２成本管理 的重点不同。 （） 作业成本
各自存在的优缺点， 并对我国企业成本管理模
式的发展有 所启示．
２作业成本法的计算原理。 、 作业成本计算 成本 ， 是对成本进行控制 ：２成本企划与 而不 （ ）
美日企业人力资源管理模式的比较分析
产和精细严密分工 的产物 ，是 资本主义大规模生产 的典范 。概括 地讲 ，美国的人力资源管理模式 ．是指 以注重劳动力资源 的市场 强调物质刺激 的工资制度为特征的人力资源管理模式 。 具体来说 ．
美 国模 式 具 有 以下特 点 ： １强 调 发达 的 劳动 力 市 场 在调 节人 力 资 源配 置过 程 中的 作 用 ．
竞争 中找到更好工作 的员工是 “ 市场价值 “很高的优秀 员工。如 础是职务分析 ．不同级别的工作 ．不同专业的工种 ．不同性质的 此 ． 业中雇主和员工之间就是直截 了当的短期的市 场买卖关系。 岗位 ． 同经历的经理 ． 企 不 有着不同的职业要求和不同的工资水 准 ． 劳动者付出劳动 ．雇主付给 合理 的报酬 。这种基于短期的市场买 表现 出强 烈的刚性。公司在制定工资政策时 ．比较多地偏重于 以 卖关系的政策使得 美国的职工对企业忠诚度较低 ．流动性 大，企 个人 为中心 ．强调个人 的价值 ．并 以个人 为激励对象 ．主要考虑 业 员工的稳定性较 差。日本企业的职 工．有 ７％ 在本企业工作时 工作的内涵及该工作对公司经营效率所作 出的贡献 。在这种制度 ０ 间超过 １ 年 ． ０ 而相应 的数字 ．美 国是 ３％ 。 ７ ２有着详细职业分工的制度 化管理 美国企业在人力资源管理上最大的特点是职务分工极为细腻 ． 下 ．优秀员工和落后员工之 间的工资福利差别相 当大 ．高层经理 的工资和普通 员工 的工资待遇可以相差几十倍 。此外 ．为刺激 员 工的积极 性 ．美国企业 有着多种多样的奖金 ．如对高层经理有股
配置 ，任意就业政策 ，实行制度化 的管理，对抗性的劳资关系和 工进入企业后 ， 拥有管理 学硕士学位的人可 以直接进入管理阶层 ，
美日德韩人力资源管理发展模式比较
美日德韩人力资源管理发展模式比较近年来，随着全球经济的快速发展和人力资源管理理念的日益深入，人力资源管理在全球范围内得到了越来越多的关注。
不同国家和不同文化之间的人力资源管理模式也因此产生了一定的差异。
在本文中，我们将比较美国、日本、德国和韩国的人力资源管理发展模式，探讨差异和共性。
一、美国人力资源管理发展模式美国是世界上人力资源管理最成熟的国家之一，美国的人力资源管理模式在很大程度上影响了全球的其他国家。
美国的人力资源管理模式主要包括两个方面，一是个性化管理，二是强调市场化。
个性化管理，主要包括雇佣合同灵活、个性化薪酬、个性化培训和个性化晋升等方面。
这些个性化管理措施主要是考虑到员工的个性和特点，使企业能够更好的发挥员工的潜力。
市场化，美国的企业很注重市场化，因此他们的人力资源管理也借鉴了市场经济的理念。
美国企业通过市场来决定员工的工资，通过竞争来决定企业的竞争力。
二、日本人力资源管理发展模式日本的人力资源管理模式注重员工的发展、企业的稳定性和组织的文化。
日本的人力资源管理模式主要包括三个方面，一是长期的雇佣制度，二是对人才的培养和开发，三是强调企业文化。
长期的雇佣制度，对于日本来说是非常重要的，因为长期的雇佣能够保障企业的稳定性。
在雇佣期间，企业会提供员工培训、福利等待遇，以此来提高员工忠诚度。
对人才的培养和开发，日本的企业十分注重员工的培养和开发，因为员工的技能和能力对于企业发展和竞争力具有非常重要的作用。
强调企业文化，这是日本人力资源管理的另一重要特点。
日本企业非常注重企业文化的建设，这种文化可以形成一种企业的精神和价值观，同时也会强化员工的责任感和自我约束。
三、德国人力资源管理发展模式德国人力资源管理也有其独特之处，主要是注重员工参与和企业的社会责任。
德国的人力资源管理模式主要包括两个方面，一是激励员工参与，二是强调企业社会责任。
激励员工参与，德国企业注重员工参与，这种参与可以提高员工的积极性并提高企业的生产力。
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围1. 引言在全球化的背景下，美国和日本作为两个经济强国，其企业管理方式备受关注。
本文将简析美日企业的管理模式比较，并探讨其适用范围。
2. 美国企业的管理模式美国企业的管理模式以自由市场经济为基础，注重市场竞争和利润最大化。
以下是美国企业管理模式的主要特点：2.1. 创新和创业精神美国企业鼓励员工具有创新和创业精神。
他们注重个人的自由和能力发挥，并鼓励员工提出新的想法和解决方案。
这种开放的创新文化有助于美国企业在全球市场上保持竞争力。
2.2. 奖励和激励机制美国企业的管理模式强调奖励和激励机制，通过给予员工股权、奖金和晋升机会等来激励员工。
这种激励机制能够激发员工的工作热情和动力，促进企业的持续发展。
2.3. 平等和开放文化美国企业注重员工之间的平等和开放文化。
他们鼓励员工提出意见和批评，并乐于接受来自各个层级的建议和反馈。
这种开放的沟通和合作文化有助于促进员工的团队合作和创造力。
3. 日本企业的管理模式日本企业的管理模式以团队合作和长期稳定发展为特点。
以下是日本企业管理模式的主要特点：3.1. 长期稳定发展日本企业注重长期稳定发展，对员工的雇佣关系通常是终身制。
他们致力于培养员工的专业技能和职业发展，倡导员工与企业共同成长。
3.2. 团队合作和共识决策日本企业强调团队合作和共识决策。
他们注重员工之间的协作和互相支持，在企业决策中通常通过座谈会等方式寻求共识。
这种团队合作和共识决策有助于提高决策的质量和员工的参与感。
3.3. 精益生产和质量管理日本企业以精益生产和质量管理为核心原则。
他们追求产品和服务的高质量，并通过持续改进来提高效率和降低成本。
这种持续改进的文化有助于日本企业提高竞争力。
4. 美日企业管理模式的比较4.1. 创新与稳定美国企业注重创新和市场竞争，更加灵活和快速适应市场变化。
而日本企业更注重长期稳定发展和团队合作，更擅长保持企业稳定和持续发展。
美国、日本中小企业人力资源管理模式分析
美 国 、 日本 已经 进 入 了现 代 人 力资 源 小 企 业 侧 重 于 从 劳 动 力 市 场 吸 引人 才 ．对 据 日本 经 济 联 盟 的 调 查 ， 日本 企 业 的福 利 费 用 占到 企 业收 入 的 １ ％ 。 为了减 少优 秀 ４
员工 的流 动 率 ，保 证 企 业 发展 所 需 的优 秀 美 国 中小 企 业 内部 工 资制 定 的基 础 是 人 才 ．提 高 工 作 效 率 ， 日本 中 小企 业还 鼓 职 务 分 工 ．不 同 级 别 的 工 作 不 同 专业 的 励 员 工 参 股 ．使 员 工 成 为 企 业 的股 东 ．以
力 资 源 管 理 模 式 ，总 结 学 习它 们人 力 资源 从 事 相 同职 业 的 员 工 ．其 报 酬 收入 基 本 上 理 经 验 对 我 国 的启 示
管 理 的 实 践 经验 ．进 而 完 善我 国 中小 企 业 是 相 等 的 ．表 现 出强 烈 的 刚性 。
目前 我 国大 多数 中小 企 业 仍 处 于 传 统 的人 事 管 理 ，或 者 是 处 于 由传 统 的人 事 管
的人 力 资 源 管 理 体 系 。
一
美 国 中小 企 业 薪 酬 管 理 中 比较 多地 偏
美 国 中小 企 业 的 人 力 资 源 管 理 模 重于 以个 人 为 中心 ，强调 个人 的价 值 ，员工 理 向现 代 人 力 资 源 管 理 模 式 的过 渡 阶 段 ，
报 酬 主 要 是 以个 人 能 力 大 小来 确定 ，而 不 还 存 在 很 多 不 足 。 从 美 国 、 日 本 中小 企 业
人 力 姿 源
美 日 小 业 力 源 理 式 析 国、 本中 企 人 资 管 模 分
浅谈美日企业的管理模式比较
浅谈美日企业的管理模式比较社会上很多的企业家和学者都非常关注美日企业之间的这两种不同的管理体制。
有一些人觉得，两国之间不同的文化背景是这两种管理模式产生和存在的根源。
以下就是由为您提供的美日企业的管理模式比较。
两国之间的文化是不可复制的，所以两国的管理体制也是不可能复制的。
而另一些人则认为，没有任何两种完全分裂的管理理论，世界各国的管理理论都应该是一个完整的整体。
日本的管理制度是在五、六十年代美国的管理经验基础上产生的，所以日本的管理体制不能说是完全由日本的文化决定的，只能说是美国的管理经验结合了本土文化，但仍然是美国模式的发展。
二十世纪八十年代开始，日本的管理经验渐渐得到了美国企业的重视。
现在，团队管理、员工参与、及时生产等管理方式在美国企业的管理实践中得到广泛的运用，而这些都是日本管理体制的特点。
所以美日两国的管理体制并不是独立的毫不相关的，而是同一体系下不同的发展模式。
（一）短期雇用制美国的文化与个人的价值观导致了人员流动率很大。
（二）快速的评估和升职过程美国公司比较重视个人的能力，而不重视一个人的资历。
员工进入公司后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育多的人起点也高。
企业的中、高层，不管是从公司内部一步步提升上来的，还是从别的企业中挑选过来的优秀人才，都会给他们一样的待遇。
员工只要自己有能力和冲劲，取得了好的工作绩效，就能通过公平竞争，很快得到提升和重用，不必熬年头，论资排辈。
（三）专门化的职业发展模式在美国，大多数的公司都有《工作岗位要求矩阵》，这里面包含了对其工作岗位的详细描述，包括每项工作所需的专业知识、个人技能、个人能力以及其他方面的要求。
这直接导致了公司员工在各自的工作岗位上工作，不能随便交叉，因为企业的每一项工作都分工精密，专业化程度很高。
（四）明明白白的控制机制美国企业管理的基础是合约制，这就意味着明确的等级层次，每个员工都有明确的上下级关系，同时对于常规问题的处理都有相关的规定和政策来支撑。
日、美人力资源管理模式比较
美 国企 业具有组织 上的开 放性 ，其人力 资源 管理对市 场的依赣性很强 ，市场 机制在 人力资源配置 中发挥 着基础 作 用 作为需求方 的企业 ，几 乎任何时候所需任何人 才 ， 都 可在 劳动力市场上 ，通过 规范的程序招聘 ，或通 过有 目 标 的市 场竞争 ，从其他 企业 “ 移植” ；企业过剩 的人员 ， 流 向劳动力市 场 作 为供给方 的劳动者 ，会根据 自身条件 选择 职业 ，即使从业后 对 自己潜能有了新 的认识 ，或有 了 更理 想的工 作 ，也会从 容迁穆 市场对这 种变换 工作 盼员 工 ．不仅不予歧 视 ，反 而认 为能在这种市场流动 、竞 争中
１９ ５
找 到更好工作的员工 是 “ 场价值 很 高的优 秀员 工。企 市 业 和劳动者之间是简单 的短期 供求关系 ，员工耐企 业也很 少有忠诚可言 。这种方式 的好处在 于 ，通过双 向的选择流 动 ，实现全 社会范 围内 的个 人 ／ 岗位最优化 匹配 ；缺 点是 企业 员工 的稳定 性 差 ，不 利 于特殊 人力 资本 的形 成 和积 累 。 日奉 企业 的职工 ．有 ７ ％在 奉企业 工作 时问超过 １ ０ Ｏ 年 ，而相应 的数字 ，美 国是 ３％ 。 ７ ２ 、人力 资源 管理上 ．实现最高度专业化和制度化。 美国的企业管理 ，自泰勒的 “ 科学管理”诞 生以来 ， 历来讲究制度化 和专业 化 。其基础是契约 、理性 ．重视刚 性制度安排 ，组织 结构 上具有明确的指令链 和等 级层次 ． 分工 明确 ，责任 清楚 ，讲求用规范加 以控制 ，对常现 问题 处理 的程序 和政 策都有 明文规定 。大 多数企业 都有对其工 作岗位所设 的 《 工作 岗位要 求矩阵》 ，详细描 述每个 岗位 对人员 素质 ，包括 知识 、技艺 、能力 和其他方面的具体要 求 企业分 工精细 、严密 ，专业化程 度很高 ‘ 员工在各 自 岗位上工作 ，不得 随便交卫和 “ 侵权 “。在这样明确和精 细 的分 工条件 下 ，企业 内部实行 垂直 领导 ．等 级关 系 明 确 ，上级对重大 同题 进行决 策 ，下 级对 上级 的指示必须无 条件 执行 这 种 手段 的好 处在 于 ，工作 内容简 化 ，易 胜 任 而 且简化 的工作 内容 也易形 成明确 的规章和制度 ，摆 脱经验 型管理 的限制 ，专业化 和制度化加上注重市场调节 的管理 制度 ，使 企业在招聘 和提 拔员工时 ，都有较 大的回 旋余 地。即使出现人员 “ 空穴” ，也能很快填充 ；缺 点是 员工 自我协调 和应 变能力下降 ，不利于通才 的培养形成 。 ３ 、人力资源使用上 ，采取多 口进人和快速提 拔：
美日企业创新管理模式比较及启示
要 因素 ： 尚活力和 创新精 神 ； 法治 ； 求金钱 价值 。个体 创 崇 重 追 新文化 先后造 就 了诸 如杜邦 兄弟 ， 盖茨等创 新人物 和诸如 生产 流水 线 、 业部 ，功能 性结 构 ， 事 现代 管 理方式 等一 系列优 秀 的
维普资讯
经 营 管 理
樊日企业倒 管理镤
・黄桂琴
［ 摘
较及启示
安徽工程科技学院
梁
艳
南京航空航天大学
要］ 美 国和 日本 是 当今 创 新 管理 做 的 最好 的 ， 但 由于 内外 环 境 的 不 同， 其 创新 管理 模 式不尽 相 同 。我 们通 过 两者
点， 只是其对 战略 的理解 有别于美 国。日本战略理念 在于集合
所有 员工的智慧进行创造 ，美国强调领导 人在战略 中的绝对地 位 。日本 的创新 战略管理属 系统型 ”和 ” 网络型 ”而美国属企
业 家精神型 和市场型 。从 ２ 世 纪 ９ 年代美 日两国经济形势的变 ０ ０ 化 以及企业竞争 力升降说 明： 美国的个人决策为主的战略经营思
外 社会 环 境 适 于企 业创 新
部 制度环境 几乎不存在约柬
因 技 术环 境 对 技 术创 新很 有利
鼓励不 断创新
不 断 进行 技术 创 新
素 人力资源 不少外来的重大创新 渐进创新和重大创新并存
市 场竞 争 高附 加值 产 品竞 争 竞 技 术竞 争 高技 术竞 争 圜际 产 品竞 争 高技 术竞 争
核 心 力 量 ， 其摆 在 首 要 位 置 。 将
日本企 业主要 采用 的是模 仿创新 ， 欧美各 国引进先 进的 从
美 国企 业界有一句名言 ： 不创新 ，就死亡 。美 国的创新管理 技术 发 明 ， 并对其 进行快 速模仿 创新 ， 同时加强 自身制造 能力 主要是笛德等人 为代表 。 他认为创新管理 为： 战略 的角度 看待 和工艺 创新 。 引进技 术的创 新过程 中 ： 从 在 着重强调 应用开发 ； 重 重视 产 品的加工精度和微细 创新和创新管理 ；开发和运用有效 的实施机 制和结构 ； 为创新开 视点滴 积 累 ，缩 短技术 换代 周期 ； 发和提供一 个支持性 的组织环境 奖励和维持有效 的外部联系 。 部 件 性 能 。 哈利森教授对 日本企业进行 了大量深入 的研究 ， 他认为 日本创新 美 ，日企业技术创新都是为 了维持生存并且追逐高额利 润。 管理主要是高层领导 的远期战略指示创新有步骤进行 ， 增加个人 众 多美国企业技术创新是市场需求拉动和科学进步推动共 同作用
美日人力资源管理模式的比较及对中国的借鉴
市场 理 论 来 判 断 非 市 场 因 素 太 多 ．导 致 企 业招 聘 员 工 的成 本 较 高 。要 使 市 场 在人 力资 源 资源 的配 置 中 起 到基 础 性 的 作用 ，通 过 提供 公平 的雇 佣机 会 、科 学 的人 力资源 规划 和工 作分 析与设 计 ．从 组织 内外 招聘 甄选 人 才 ，建立 一套 科学 而 完善 的人才 评估体 系 不
全 面 发 展 ，不 利 于 综 合 素 质 人 才 的 培 养 与 形 成 。 目本 企 业 一 方面 有 明确 的 规 章 制 度 ，大 部 分 企 业 实 行年 工 序 列 制 ．另一 方 面 重 视 企 业 文化 建 设 ，重 视 情感 沟 通 。 日本企 业 注 习其 他 专 业 知 识 ， 实行 工作 转 换 剖 通 过 这 种 方 式 调动 和发 挥 了
动 者 也 可 以按 照 意 愿 自由择 业 或 辞职 ．人 力资 源 配 置 灵活 这 种 方 式有 能 够在 全社 会 范 围 内灵 活地 实现 个人 与 岗位 的最 优 化 配置 对 于提 高效 率 降 低 成 本有 着 重 要意 义 有 利 于提 高企 业 的 竞 争 力 。但 是任 意 就 业 的政 策造 成 短 期 行 为现 象 严 重 ．员 工流 动 比较
２ 建 立有效 地激 励机 制。 制定经 营者 薪酬 激励制 度和 建立科技 人 才激 励机 制 使 人 力 资本 在劳 动 力市 场上 得 到合 理 的 回报 。研究
表 明 ，没 有激励 一个 人 的能力 发挥仅 为 ２ ％ ～３ ％ ，给 以适当 的 ０ Ｏ
美日人力资源管理比较及对我国中小民营企业的启示
美 、日人力资源管理模式的比较
这里谈 到 的美 日＾ 力资源 管理 模 式是 在上世 纪形 威 的 ．至今 仍是 两国企 业 的主 导模 式 由于 两 国在企 业 制 度 市场 条件
行概 括和 比较
文 化环 境等 方面 存 在很 大差异 ，导 致人
力资 源管 理上 有很 太 的不 同，具 体 可通 过 下 四方 面进 １ 人力 资源 的管理 方式 不 同 美 国企业 管理 的基 础
是契 约 理 性，管 理 中讲求 用制 度规 范 加以 控制 ，较 少
受人 情 关系 的影响 企 业人 力资 源 管理 规章 制 度较 健 全 ．对个 人 素质 技术 要 求和 员工 分 工 职 责 权 利 以及 常规 问题 处理 的程 序和 政 策都 有 明文规定 这砷 方 式提 高 了管理 效率 ，降 低 了彗理 成 本 ．但 同性 的制 度 管 理导 致 人际 关系冷 漠 ， 员工的 合作 意识较 差 ．也不 利 干 调 动员 工的 主动性 ：日本企 业 管理 的基 础是 关系 ，具 有 重视 人 际关 系 集 体利 益至 上 家 庭主 义等 情感 管理 为 主 的特 征，企 业虽 然也 有严 格 的制度 规 范，但 更 侧重 以 无形 的情 感纽 带来 管理 员 工 这种 方式 好 处在 于能 增 强 员工 的归 属感 与合作 意识 ，极 大 地 调动和 发挥 箕潜 在 的积 极性 和创 造性 缺 点是 内部容 易形 成家 庭主 义纠 纷 姑 息迁就 公私 混 同等 弊端 ２ 人力 资源获 取 渠道不 一样 。广 义的人 力资 源获取 可 以有 人 力资源 的 外部 取 得 和 内部培 训 开发 两 种 方式 ．
工资 和待 遇
工 资制 定 的基础 是职 务分 工 ，表 现 出强 烈
美日企业管理模式比较知识和决策权的视角
美日企业管理模式比较知识和决策权的视角在全球经济发展的背景下，美国和日本作为两个重要的经济体，其企业管理模式也存在着一定的差异。
本文将从知识和决策权的视角出发，比较美日企业管理模式的异同，并探讨其影响和启示。
一、知识管理美国企业在知识管理方面注重个人主义和创新能力。
在美国的企业中，知识被视为个人财富，企业倾向于重视员工的专业技能和创造性思维。
美国企业通常采用扁平化的组织结构，提倡开放式的沟通和知识共享，鼓励员工积极参与决策过程。
然而，日本企业的知识管理模式更加注重集体主义和团队精神。
日本企业强调组织内部的稳定性和长期发展，重视员工的集体智慧和经验积累。
日本企业通常采用层级化的组织结构，通过内部培训和员工轮岗等方式，实现知识的传承和共享。
二、决策权分配在决策权分配方面，美国和日本企业也存在差异。
美国企业倾向于分散决策权，注重员工的个人自由和创新能力。
美国企业通常采用授权式的管理模式，赋予员工更多的自主权和决策权，鼓励他们发挥个人才华和创造力。
相比之下，日本企业更倾向于集中决策权，重视领导者的指导和决策能力。
日本企业通常采用共识式的管理模式，强调团队合作和高效执行。
决策往往由高层管理人员来做出，员工更多地扮演执行者的角色。
三、影响与启示美日企业管理模式的差异源于两国的文化和价值观不同。
美国注重个人主义和自由市场经济，追求创新和快速决策；而日本则强调集体主义和长期稳定，注重团队合作和共识决策。
这些差异给企业带来了不同的优势和挑战。
美国企业的个人主义和创新能力有助于快速适应市场变化、推动技术创新；而日本企业的团队合作和稳定性有助于确保质量和长期发展。
在全球竞争中，企业可以借鉴美日两种管理模式的优点，根据自身情况进行调整和创新。
此外，知识和决策权的有效管理对企业的发展至关重要。
无论是在知识管理上，还是在决策权分配上，企业都应根据自身战略目标和文化特点，制定适合自己的管理模式。
知识共享和创新能力的培养，可以提高企业的竞争力和创造力；而合理的决策权分配和决策机制，可以增强组织的协调性和执行效率。
美国和日本的人力资源管理模式
美国和日本的人力资源管理模式【内容提要】美国和日本的人力资源管理模式作为东西方人力资源管理模式的两个典型代表，各有其显著的特点和适用的环境。
随着世界经济环境的改变，这两种模式都顺应时代的发展，发生了一定的变化。
总的说来，两种模式出现了交融的趋势。
本文对美国、日本企业的人力资源管理模式的特点进行了比较分析，指出了两国人力资源管理模式的交融趋势。
【摘要题】海外视野【关键词】人力资源管理/模式/交融当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。
所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。
一、美日人力资源管理模式特点比较1.美国人力资源管理模式的特点。
19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。
（1）人力资源的市场化配置。
美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。
这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。
（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。
美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。
比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。
明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。
美日企业管理模式比较
美日企业管理模式比较摘要美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。
有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。
由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。
通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。
日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。
美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。
最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。
关键词：管理模式通用知识专用知识决策权目录摘要...................................... 错误！未指定书签。
引言........................................ 错误！未指定书签。
1知识和决策权在组织中的分布关系 ............ 错误！未指定书签。
1.1知识与决策权的匹配关系 ............... 错误！未指定书签。
1.2知识的分布决定了决策权 ............... 错误！未指定书签。
2美日企业管理体系中知识分布的差异 .......... 错误！未指定书签。
2.1美国模式中的劳动力市场 ............... 错误！未指定书签。
2.2日本模式中的劳动力市场 ............... 错误！未指定书签。
3知识分布导致的美日企业决策权差异 .......... 错误！未指定书签。
3.1规范和模糊的岗位设计 ................. 错误！未指定书签。
3.2专业化管理与员工参与式管理 ........... 错误！未指定书签。
3.3纵向信息沟通与横向信息沟通 ........... 错误！未指定书签。
4两种模式的适用条件........................ 错误！未指定书签。
美日企业质量管理特色
于泰勒， 大体经历 了质量检验 、 统
计 质 量控 制 、 面 质 量 管理 、 克 全 马 姆 波 ・ 奇 奖 ４个 阶段 ， 里 重 点 里 这 阐述 马克 姆 波 ・ 奇 奖 的 定 点 超 里
越。
了多少进步 ，它能够激励 本企业
对 日本企业的竞争优势 ，马克姆 ・
波 里 奇 奖 的 定 点 超 越 是 美 国 企 业 质 量成 功 的重 要 因 素之 一 。
获奖企业每年最多 １ ２ ；日本国 —名
内称戴 明奖 为 “ 企业诺 贝尔 奖 ” 。 戴 明 的质 量 管 理 思 想 集 中体
国颁 发马克姆 ・ 波里奇 国家质 量
美 日企业质量管理特色
◎华熠
是 制 造 业 ，二 是 服 务 业 （ 据 销 售 依
பைடு நூலகம்
美国 ：强调程序化 、规范化
随着 现 代 工 业 的 起 步 、振 兴
额 判 定） 是 小 型 企业 （ 员小 于 ，三 雇 ５ ０ ）评 奖标 准 很严 ， 类企 业 ０人。 每
日本 ：强调 自主 、主 动
性 ， 因此 戴 明 的质 量 管 理 思 想 开 始在 美 国企 业 实施 时 遭 到 了冷 遇 。 但 是 ， 日本 人 深 受 东 方 文 化 的影 响 ，富 有 主 动 性 ， 自 己与 自 己 比 较 ， 能 发 现 问题 ， 就 因此 戴 明 的质
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Ｐ Ａ循环的特点是： ＤＣ 大环 套
小环 ，企 业 总部 、车 间 、班 组 、员
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中美日三国企业管理特色比较
中美日三国企业管理特色比较本文从中美日三国企业管理特色比较出发，找出目前中国企业在管理中与美日先进企业的差距，为其管理特色转变提出了参考建议。
标签：中美日企业管理特色一、引言企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。
生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。
科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。
通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
二、中国企业管理特色中国企业的发展已经历了百余年。
面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受經营者意志影响较大，不确定性较强。
究其缘由还是专制传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。
市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。
但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。
2.长期战略目标功能细化许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。
战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。
在现实中，这种模式取得了较好的效果。
然而，企业的战略一方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。
但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。
美国与日本企业质量管理特色差异
美国与日本企业质量管理特色差异一、美国：强调程序化、规范化随着现代工业的起步、振兴与发展，“师傅带徒弟”时代的终结，诞生了现代生产与质量管理体系。
以美国为例，美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国及大量占据了美国产品市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。
正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。
1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。
评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。
第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
二、日本：强调自主、主动20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。
但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。
日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。
美日企业管理模式比较
美日企业管理模式比较引言美国和日本是两个具有重要经济地位的国家，在全球范围内都有许多成功的企业。
这些企业在企业管理方面有着各自独特的模式和风格。
本文将对美国和日本的企业管理模式进行比较，分析它们的异同点，并探讨其中的原因。
美国企业管理模式美国企业管理模式以自由、开放和市场竞争为核心特征。
美国企业通常以市场为导向，注重效率和创新。
以下是一些美国企业管理模式的特点：1. 平等和开放的组织结构美国企业通常采用扁平的组织结构，强调平等和开放的沟通渠道。
员工与管理层之间的沟通十分直接，员工有更多的自主决策权和参与度。
这种开放的结构有助于促进创新和快速决策。
2. 鼓励个人成就和竞争美国企业鼓励个人成就和竞争，更注重个人能力和业绩。
个人的职业发展和晋升主要基于个人的能力和表现，而不仅仅是资历和年龄。
员工晋升的决策通常由绩效评估和市场竞争决定。
3. 灵活的工作制度美国企业非常注重员工的工作效率和灵活性。
弹性工作时间、远程办公和弹性福利等措施非常普遍，以提高员工的工作积极性和满意度。
员工的自主和自由度被视为重要的价值观。
日本企业管理模式与美国不同，日本企业管理模式强调稳定性、团队合作和共同目标的实现。
以下是一些日本企业管理模式的特点：1. 高度组织化的结构日本企业通常采用严格的层级结构，注重组织内部的纪律和秩序。
管理层对员工的指导和决策有着更大的权威。
员工之间的沟通通常是由上级指示和下达命令的方式进行的。
2. 鼓励团队合作和共同目标的实现日本企业鼓励员工之间的团队合作和集体决策。
团队合作被视为重要的价值观，通过互助互补和共同努力来实现共同目标。
团队的成功与否通常是团队成员共同努力的结果。
3. 长期稳定的职业发展在日本企业中，长期稳定的职业发展是非常重要的价值观。
员工通常会在同一家公司长时间就职，积累经验和专业知识。
晋升的决策通常基于资历和忠诚度，而不仅仅是个人技能和业绩。
美日企业管理模式比较与原因分析美国和日本的企业管理模式有着明显的差异，这种差异主要来自于两个国家的文化、社会背景和经济制度。
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美日企业管理模式比较摘要美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。
有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。
由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。
通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。
日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。
美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。
最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。
关键词：管理模式通用知识专用知识决策权目录摘要 (I)引言 (1)1知识和决策权在组织中的分布关系 (1)1.1知识与决策权的匹配关系 (1)1.2知识的分布决定了决策权 (2)2美日企业管理体系中知识分布的差异 (2)2.1美国模式中的劳动力市场 (2)2.2日本模式中的劳动力市场 (3)3知识分布导致的美日企业决策权差异 (4)3.1规范和模糊的岗位设计 (4)3.2专业化管理与员工参与式管理 (4)3.3纵向信息沟通与横向信息沟通 (5)4两种模式的适用条件 (5)4.1环境变化程度 (5)4.2行业特征 (6)4.3外部劳动力市场 (6)参考文献 (6)引言美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。
有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。
由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。
沿用到中国，由于中国文化的独特性，中国应该发展具有自己特殊的管理理论，而不是用西方的管理理论来分析中国的实践。
另一派学者认为，不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体。
日本的管理实践是在五六十年代学习美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。
20世纪80年代以后，美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。
如今，日本管理体制中的团队管理、员工参与、及时生产等管理方式也在美国企业的管理实践中得到广泛的应用。
因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系，而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析。
目前，关于美日企业比较体制更多的是描述性研究，缺乏在统一理论框架下的严谨理论分析。
本文运用知识和决策权匹配理论，认为美日管理体制差异的核心在于知识在组织中不同的分布状态，以及导致的相应的决策权分布差异。
在此基础上，讨论了美日两国形成不同管理模式的原因，以及不同模式的适用范围和条件。
1知识和决策权在组织中的分布关系1.1知识与决策权的匹配关系知识和决策权在美日两种不同管理模式中的分布差异一直是理论和实践界讨论的热点问题之一。
日本管理模式中的质量圈、参与管理等管理方式都强调调动员工的积极性，将企业的部分决策权下放到基层员工。
而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策，通过决策和行动活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。
为什么在不同的管理模式下会形成不同的决策权分布体系呢？Hayek (1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，决策权在组织中的分布情况主要取决于组织以通用知识还是专门知识为战略重点，以及知识如何分布在企业管理者和员工中。
Hayek(1945)首先明确提出了经济效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。
他将知识分为科学知识和与特定地点和时间相关联的知识两种。
人们一般认为科学知识才是真正的知识，而实际上市场经济中的大部分知识表现为与特定时间和地点相关联的知识。
与特定地点和时间相关联的知识本质上不能进入统计，并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，因而决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。
由于市场经济中大多数知识是无法传递的，因而保证知识和决策权匹配的惟一方法是进行决策权的分解，采用分权的方式，由各个生产组织单独决策。
Jensen和Meckling(1992)进一步认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但它们却能被传送到决策机构中的其他位置。
问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及是否值得转移”。
由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配，当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时，保证两者的结合有两种基本的方法：一种是将知识传递给有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。
一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本，另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的代理人时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本。
一般来说，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的减少，分权程度增加，信息成本减少，代理成本增加。
组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。
用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在权力完全集中的时候较高，随着权力在等级体系中向具有较多相关知识的位置分散时下降。
由于目标不一致引起的代理成本，在决策权集中时较低，随着决策权的分散相应增加。
组织总成本是由缺乏信息引起的成本和与目标不相容引起的成本之和。
提高效率的关键在于，将决策权转让给某个层次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小。
1.2知识的分布决定了决策权詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。
如果企业的代理成本大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。
企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑代理成本还是知识的利用。
如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性，而企业有效降低代理成本，进行统一决策作为企业的交易属性，现代企业理论过于强调了企业的交易属性，而忽略了企业的生产属性，造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。
而现实中，越来越多的企业倾向于采取更长的委托代理链条和更为复杂的组织结构，这不是导致了协调成本很高吗？如果企业纯粹为了节约委托代理费用，可以采取最为简单的直接监控式管理方式。
惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于代理成本，企业的首要目的不是在于节约，而是在于生产(程德俊、孔继红，2002)。
知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础，而不是企业节约代理成本的多少。
很多企业将决策权下放，虽然导致了较多的代理成本，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本，充分利用了员工具有的知识。
现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息，这是企业利润的来源。
从这种意义上来讲，充分利用经济系统中的知识是经济体制的核心问题(Hayek，1945)。
2美日企业管理体系中知识分布的差异按照知识和决策权匹配理论，美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。
美国企业强调的是通用知识，而日本企业强调的是专用知识。
正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型，而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。
2.1美国模式中的劳动力市场从泰罗到西蒙，西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。
长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。
前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。
根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识(纳尔森、温特，1983)。
为了增加企业内部的通用知识储量，美国企业非常重视学校教育在培养和提高员工人力资本中的作用。
很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。
另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。
西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。
在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。
泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。
管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。
在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。
也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。
员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。
因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。
如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。
在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。
Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。
2.2日本模式中的劳动力市场Ikujiro Nonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。
在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。
在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。
在这种方式下，人人都是知识的创造者。
可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。
他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。
同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。
日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。
实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。
熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。