A公司员工招聘方案优化设计

前言
世界经济飞快发展，中国同样也迎来了知识经济时代。随着世界经济全球化和信息化进程的加快，市场竞争越来越激烈，企业的发展面临着巨大压力，不管是国家之间的市场还是地域之间的市场都面临着激烈的市场竞争，而归根揭底这场竞争就是人力资源的竞争。在这人才主导的社会，企业能否找到合适的人员来补充企业职位的空缺直接关系到企业的可持续发展状况。招聘作为人力资源管理的基础，作为人才引进的重要方式，招聘到合适的人才是有助于创造企业的竞争优势。但在招聘过程中也会出现诸多问题，因此招聘的方案起着至关重要的作用。企业的业务增大、市场变化或者经营管理活动更加复杂化的情况下，过去的招聘方案并不能在招聘到合适的人才，那么我们的招聘方案优化设计就成为了一个重要的内容。
一、员工招聘相关理论概述
（一）招聘的概念
在经济一体化时代下，人才竞争和人才流动呈直线上升趋势，人力资源毫无疑问的被国内的很多专家放在第一位。由美国管理大师彼得指出人力资源管理体系后，至今为止人力资源管理已形成一套完整的体系。包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。其中员工招聘作为人力资源管理最基础的一步，对于企业的人力资源起着至关重要的作用。
招聘是指为了企业能可持续发展，根据自身发展需要，在以人力资源规划和工作分析为前提和基础，明确自己企业所需要的人才信息，通过一定的渠道去公众发布招聘信息，以此寻找和吸引有兴趣和有能力胜任的员工，企业按照一定的标准，通过合理的方式去甄选出合适的人才，最后决定录用分配到具体的岗位的一个过程。员工招聘工作是一个连续性的环节，它包括制定招聘计划、招聘实施过程和招聘结果评估等内容。
（二）招聘基本原则
为使企业能选拔出满意的人才，招聘过程中应遵循一定的原则
1、公开招聘原则
必须将招聘单位名称、招聘要求、报考职位、报考资格、限制条件、考试地点、时间、地点等，都应网上传递或其他方式向社会公布，公开进行。将招聘工作置于公众监督下，增加招聘工作的公信度，避免了不正之风

，减少徇私舞弊的现象发生，做到公开选择。
2、按需招聘原则
在招聘时，组织需要为用而招，根据企业的职位空缺而论，根据人力资源规划和工作分析进行招聘工作，根据工作实际需要的去向所有人才开放，做到因人设职，人职匹配。因为招聘不仅消耗人力和财力，更大的影响是给组织带来新思想，而坏的新思想很容易影响组织文化。
3、相互竞争、平等对待原则
通过考试等各种公平竞争方式，对应聘者的能力进行考核完成后，严格按照考试成绩去排列名次，通过竞争结果确定合适人选，对求职者的竞争结果做到平等对待，层层筛选，优胜劣汰，对整个招聘过程的应聘者或应聘结果都应一视同仁，做到公平公正。
4、综合考察原则
人力资源部不仅仅只看应聘者的性别、年龄、学历，应全方面考察应聘者的综合情况，还应对应聘者的工作经验、技能、心态、品德以及专业知识等各方面综合分析和考核。全方面的考察应聘者的能力、自身素质，为企业招聘到德才兼备各方面都优秀的人才。
5、效率第一原则
在招聘管理活动中，效率高毫无疑问是能在竞争中占领上风的。能在在各种招聘要求变化中，灵活的变通合适的招聘方法和渠道是提高招聘管理效率的重大提升，但无论采用什么招聘方法，在保证招聘质量的前提下，应大力提倡降低招聘人力财力的行为。
二、A公司的基本情况
（一）A公司简介
A公司于2011年在贵阳市工商行政管理局正式注册并取得合法化经营资格，公司隶属于上海市大型国有企业——上海云峰集团，是一家集煤炭自主开采、销售及深加工的全资独立子公司，公司总投入12亿多元，拥有独立经营及核算的权利。在全国煤炭煤炭行业大发展的时候，公司以资金入股的方式接收当地一家煤炭企业，并于2012年初实现公司全面转变。2012年至今，公司拥有三个独立自主生产煤矿及一个煤炭贸易公司。
公司以“打造千万吨级煤炭企业”为目标，坚持“能者上，平者让，庸者下”的考核机制，来实现对人才的管理，以“一切以业绩论英雄”的管理理念及各类优厚的薪酬福利待遇来聚拢行业精英及人才。在经过2013--2016年全国煤炭行业的“冷冬”之后，公司实现了“瘦身”，并成功的坚持了下来，目前正处于煤炭行业的恢复期，继A煤矿之后，B煤矿也于今年2月恢复生产，公司总部、各煤矿及煤炭贸易公司陆续开始各类技术及管理人员的招揽工作。经过近6年的发展，公司目前共有员工310余人，其中公司总部16人，煤炭贸易公司8人，A煤矿185人，B煤矿76人，C煤矿26人。其中各类初、中、高级工程师26人，初、中、高级管理人员64人。A公司

的组织结构图如图1所示：
图1 A公司的组织结构图
（二）A公司人力资源现状
看下图2可知，A公司硕士28人，占公司总人数9%，本科50人，占总人数的16.1%，大专100人，占总人数32.3%，高中及以下132人，占比42.6%。从图大概可以明白A公司大多是高中或大专学历，可以观察到A公司不太看重学历，只有少数工程师是硕士和本科学位，管理人员很少有本科学历的，针对危险系数较高的矿下井业来说这并不利于企业的发展。
图2 A公司员工学历占比
图3 A公司员工年纪占比
看图3可得，A公司30岁以下的60人，占比19.4%，30岁-40岁的170人，占公司总人数55%，40岁-50岁70人，占比22.3%，而50岁以上的占总人数的3.2%。总的来说，A公司现在的年龄组成情况是可以的，因为大多是30多岁的年轻人，正式工作稳定时期，但这对未来是不乐观的。等到20年以后，这批员工退休了，流动性是很大的，所以现在应该开始培训一些30岁以下的专业员工。A公司需要的大量都是技术人员，岗前的培训是很重要的。只有不断的培养出替补人员才能在职位空缺时候立即补上，让企业能足够稳定发展。
（三）A公司的招聘现状
1.招聘计划与需求预测
根据了解，A公司每年的招聘计划都是根据公司各部门的人员空缺多少，根据部门主管申报需要人员的数量，在进行简单汇总开始实施。每个部门对应聘人员任职要求也是根据往年招聘的经验来粗略的列出部门需要数量，没有进行细化分析职位的需求。公司的人力资源规划不是所有部分综合分析和综合行动的结果，由于时间紧迫，都是各部门主管简单确定报批即可实施。
2.招聘渠道
根据统计调查资料，明显发现A公司大多采用外部招聘方式招聘员工，大多采用网络招聘，而中高层偏向于熟人推荐，基层人员大部分也是网络招聘。而且由上面分析知道企业的员工学历并不高。由于A公司属于生产煤矿业，工程师等技术人员需求量比较大，A公司确总不通过校园招聘的方式招聘，他们认为应届毕业生没有任何经验，带起来很费劲，工作后会影响工作效率。所以一般通过几个猎头公司的推荐。
3.直接面试或实习测试
A公司在人力资源规划那一项中就发现职位紧缺，对于这一职位，A公司都是主要了解下应聘者的工作经验，个人学历、工作年限等情况，在没有很多的沟通下就直接简单面试就上岗工作测试结果。然而对于不是很紧缺的职位，A公司则是先让应聘者填写相应的表格，了解基本情况后，再去进一步考核应聘者的工作工作经验及工作能力等等，进行简单面试。最后就各方面而言都与任职条件匹配的话，用人部门则根据自己主观判断应聘者

是否进入公司工作。这里各部门的面试人员都未经过正式的专业面试培训。
4.招聘结果评估
A公司对招聘结果的评估比较关注的是招聘人员的数量是否足够，职位还存在空缺与否、招聘过来的人员在实习期表现效果。而对招聘的质量、各项指标分析从来都没有书面性的总结，对这次招聘的招聘成本没有具体的分析结果，对于招聘到成功应聘者也没有进行效果评估。
三、A公司员工招聘方案中存在的问题
（一）准备阶段不够充分
根据A公司的招聘现状发现：A公司在前期准备中是在没有任何分析的情况下简单汇总职位需求人员数量。A公司属于煤矿类企业，生产经营要紧紧有条，拥有书面的、正式的月度招聘计划和年度招聘计划是至关重要的。而A公司都是在人员紧缺的情况下才开始招聘工作，没有考虑到企业在相应时期通过调整内部人员来解决紧缺人员需求问题。这时人力资源部门在紧急情况下，很可能就为了满足继续要求降低用人标准。这样不仅损失了企业大量的人力和财力，也会导致公司遇到发展的瓶颈期，制约企业的可持续发展。可以说招聘前必要的人力资源规划和工作分析关系到企业的生死存亡。
（二）缺乏科学合理的招聘过程
1.招聘渠道不恰当
A公司招聘渠道大多选用外部招聘，对于中层管理者职位空缺时，第一想到的就是外部招聘，未曾思考过外部招聘不仅会增加新思想，也会增加招聘成本。这对企业来说是具有一定的风险的，一旦招聘进来的人不赞同企业文化或者不适应企业的工作环境，作为管理者是会影响整个流程的。这就是一次失败的招聘，完全影响到招聘的效果。其实可以考虑通过内部竞聘、提拔任命的形式去解决职位空缺问题。根据具体情况，将内部招聘与外部招聘相结合，对高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员分别选择恰当的招聘渠道。
2.招聘流程不规范
A公司没有具体的招聘流程，都是凭借主观意识确定招聘标准，比如A公司从不采用校园招聘的想法，认为应届毕业生无法胜任此项工作，认为带起来会影响工作效率。我们不能否认所有需要工作经验的工作都不能招聘应届毕业生。相比来说，每个应聘人员在上岗前都需要一定的培训工作，而应届毕业生学习能力强，有可能他会做得更好。企业没有一套完整的招聘流程，甚至把招聘流程想得特别简单。A公司针对面试这一环节，对于工程师来说专业技能和工作能力非常重要，然而只是简单地考核即可录用，这对于企业发展无疑是不利的。没有一套规范的招聘会导致用人部门长期陷入招聘期，浪费企业的更多资源。
（三）招聘结果不重视 缺乏招聘结果评

估
A公司对于招聘结果没有任何的评估。评估的目的就是为了吸取这次的经验，发现不足，让它成为下一次招聘的成功的垫脚石。如果不及时作出评估，就不知道成功与失败之处，下次招聘工作该避免，提高企业招聘效率，降低招聘成本。最重要是看招聘进来的人才与职位是否匹配，以此评估让人力资源部门的招聘工作更加精确。而A公司只是关注招聘的数量，没有去对招聘效果进行评估，发现不足，吸取经验，为以后打下基础。
四、A公司员工招聘方案优化
要解决A公司员工招聘的问题，必须重新优化招聘方案。既要注意招聘工作的整体，也要关注招聘工作的各个环节的衔接。这就意味着我们需要一套完整的招聘体系来科学的解决A公司的招聘问题。
（一）制定科学的人力资源规划和合理的招聘计划
在制作招聘计划之前，最有必要的是成立一个专业的招聘小组，对A公司的招聘工作的实施全面负责起来。包括资料的准备、招聘计划的实施等一系列过程都需要专业的招聘人员进行。招聘小组应根据A公司的实际情况对岗位分析，通过科学的手段去分析企业内部的各个职位，分析哪类人能胜任此职位，制作出人力资源规划和招聘计划，使二者协调一致。应根据企业的发展情况，适时开展人力资源分析，制作出企业的短期、长期规划。A公司必须制定出具体的人力资源规划如：
1．年度人力需求规划：每年12月31日前，公司各部门及下属各单位需编制并上报本单位部门的下年度需求规划，经逐级审批同意后，报公司人力资源部，人力资源部提报总经理审批后，通过OA程序提报至集团人力资源中心。
2.月度人力需求计划：用人单位需编制次月月度《人力需求计划表》，并于本月25日前报公司人力资源部。人力资源部于28日以前提报总经理审批后，通过OA程序提报至集团人力资源中心。
3．招聘申请：各单位要在年度人力需求计划范围内，按照要求填写完整《人员需求申请表》、《岗位职责书》、《操作指导书》，逐级审批；若用人单位部门需要启用猎头招聘，同时填写《委托猎头招聘申请表》。
4．招聘计划审批流程：
A公司招聘现状中分析得到企业在人员空缺时，列出空缺职位后，随意决定是否需要招聘的这一过程令人深思，它给企业带来的不是解决空缺职位的困难，而是一直让企业深陷招聘过程中，因此做出招聘决定后，一定的审批流程是必须的。而月度招聘和年度招聘的审批可根据岗位实际情况来做出书面的审批流程。年度人力招聘需求规划内，公司部门副经理（下属各单位部门分管副职）及以上岗位招聘计划审批流程如图4所示：