《对标华为：从战略到执行 -- 以客户为中心、明确策略、夯实能力、实现业务突破》课程大纲
任正非：华为以客户为中心 不以技术为中心
任正非：华为以客户为中心不以技术为中心11月30日消息，华为科技总裁任正非昨日在演讲中表示，华为“以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界贡献。
”任正非11月29日在北京召开的“云计算战略及端到端”方案发布会上演讲时，提到这一观点。
他更是提出，“找到照亮这个世界的路，这条路就是…以客户为中心‟，而不是…以技术为中心‟。
”以下是任正非发言全文：在华为云计算发布会上的发言任正非2010年11月29日云计算是一种新的技术，它像IP技术一样，可以用在任何信息传播需要的地方。
如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。
未来信息的广阔包容，规模无比，覆盖天涯，蓬勃发展，风起云涌，烟消云散……，多么变幻无穷，多么像云一样不可估量，这多么形象地描述了未来的信息浪潮。
获得信息需要技术的变革，商业模式的创新，它的特性决定了，任何人都无力独揽狂澜。
开放、合作是云产业未来的最重要的标志。
华为廿年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的“农民”，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地，走到今天。
当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。
以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。
这是“黑寡妇”的做法（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛）。
今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。
我们要保持“深淘滩、低作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。
多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。
团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。
以我为主，加强开发，以人为主，我们愿意积极合作；我们期待基于开放的云平台和各行各业应用服务合作伙伴携手共创未来信息产业的发展。
我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。
我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界贡献。
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析近年来，华为成为了全球范围内备受关注的科技巨头。
这家中国公司在通信设备和智能手机市场上崭露头角，不断刷新人们对中国科技公司的认知。
然而，华为的崛起并非一帆风顺，而是需要经历多年的探索、战略升级和转型。
一、追赶时期华为成立于1987年，当时是一家致力于提供通信设备解决方案的小公司。
在90年代初期，通信产业正在飞速发展，市场竞争异常激烈。
在此背景下，华为面临着西方巨头的竞争和技术壁垒。
华为创始人任正非意识到，要想在这一行业获得成功，需要拥有核心竞争力。
华为在追赶时期主要采取的是高速扩张和技术引进的策略。
华为扩大了自身的研发能力，与国内外的高校以及研究机构合作，引进各种新技术，提升自己的研发实力。
同时，华为加大了产品的市场投放力度，通过降低价格、提升品质、优化售后服务等措施，不断满足客户需求，赢得市场份额。
二、差异化战略随着市场的发展和竞争的加剧，华为逐渐认识到，单纯的追赶已经不再足够，必须找到自己的差异化竞争策略。
华为开始加大在核心技术上的研发投入，并在2000年成功推出了第一款全球领先的4G通信解决方案——UMTS。
这一举措让华为在全球范围内崭露头角，逐渐摆脱了厂商角色。
差异化战略的核心是提供独特的产品和服务，以满足特定客户群体的需求。
华为积极投资于研发和创新，通过自主知识产权的技术产品来提供解决方案，提升客户体验。
此外，华为还在组织架构上进行了调整，建立了多样化的团队，引入了国外专业人士，加强了公司的全球化经营。
三、全球化战略在差异化战略的基础上，华为进一步推动了全球化战略。
1997年，华为在海外市场的销售占比只有1%，而到了2015年，已经提升到了约66%。
华为积极进军发达市场，与全球500强企业建立战略合作伙伴关系，提高了品牌的知名度和影响力。
全球化战略的核心是深入理解和融入当地市场，并以当地化的方式进行运营。
以客户为中心华为战略管理中的关键要素
以客户为中心华为战略管理中的关键要素华为作为一家全球知名的科技公司，一直以客户为中心的战略管理著称。
在华为的战略管理中，有几个关键要素是非常重要的，它们是：市场洞察、创新能力、产品质量和服务。
市场洞察是华为战略管理中的第一个关键要素。
作为一家科技公司，华为必须不断了解市场需求和趋势，以便准确把握客户的需求，提供符合市场需求的产品和服务。
通过市场洞察，华为可以了解不同区域和不同用户群体的需求差异，从而制定相应的战略。
创新能力是华为战略管理中的第二个关键要素。
在不断发展和变化的科技行业，创新是保持竞争力的关键。
华为通过持续的研发投入和创新思维，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
华为致力于技术突破和创新，不仅在通信领域占据领先地位，还在人工智能、云计算等领域具备较强的创新能力。
产品质量是华为战略管理中的第三个关键要素。
华为一直坚持以客户为中心的品质理念，将产品质量视为企业核心竞争力之一。
华为通过严格的质量控制和持续的质量改进，保证产品的稳定性和可靠性。
这种专注于产品质量的理念，赢得了客户的信任和认可。
服务是华为战略管理中的第四个关键要素。
作为一家全球化企业，华为注重为客户提供全方位的服务支持。
华为建立了一套完善的客户服务体系，包括24小时在线支持、专业的培训和咨询服务等。
华为通过服务的提升，提高客户满意度，不断巩固与客户的合作关系。
总之，以客户为中心是华为战略管理中的核心理念。
市场洞察、创新能力、产品质量和服务是华为战略管理中的关键要素，它们相互交织、相互促进，共同推动华为不断发展壮大。
在未来，华为将继续致力于以客户为中心的战略管理，为客户提供更优质、更有竞争力的产品和服务。
效仿华为基本法
效仿华为基本法效仿华为基本法：企业发展的基石与指南一、明确企业愿景与使命企业的愿景与使命是引领企业发展的灯塔。
华为基本法明确提出了“丰富人们的沟通和生活”的企业愿景，以及“在信息领域实现顾客的梦想”的企业使命。
企业应根据自身的行业特点和市场定位，明确自己的愿景与使命，使之成为企业发展的动力源泉。
二、构建以客户为中心的价值体系华为基本法强调“客户至上”的原则，认为客户需求是华为发展的原动力。
企业应将客户需求作为产品和服务创新的出发点，构建以客户为中心的价值体系。
通过深入了解客户需求，提供高品质的产品和服务，赢得客户的信任与支持。
三、推行以人为本的人才战略人才是企业发展的基石。
华为基本法提出“以人为本”的人才战略，强调员工是企业最宝贵的财富。
企业应重视人才的选拔、培养和发展，建立公平、公正的激励机制，为员工提供广阔的发展空间，使员工与企业共同成长。
四、实施精细化管理华为基本法倡导精细化管理，强调细节决定成败。
企业应从战略、流程、制度、文化等多个层面入手，实施精细化管理。
通过优化流程、提高效率、降低成本，提升企业的核心竞争力。
五、强化企业文化建设企业文化是企业的灵魂。
华为基本法强调企业文化建设的重要性，认为企业文化是华为成功的关键因素之一。
企业应结合自身特点，塑造独特的企业文化，使之成为企业发展的内在动力。
六、持续创新，追求卓越创新是企业发展的重要驱动力。
华为基本法鼓励创新，认为创新是华为持续发展的基石。
企业应积极投入研发，不断推出具有竞争力的新产品和服务，以满足市场的需求。
同时，企业还应追求卓越，不断提升产品和服务的品质，赢得客户的信赖。
七、加强风险管理企业的发展离不开风险管理。
华为基本法强调风险意识，认为风险管理是企业稳健发展的保障。
企业应建立健全风险管理体系，对各类风险进行识别、评估和控制，确保企业的稳健运营。
八、履行企业社会责任效仿华为基本法，企业应从多个层面入手，构建适合自身特点的管理体系。
华为以客户为中心心得体会2022
华为以客户为中心心得体会2022以客户为中心读后感我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。
管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目;部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功;还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道;我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了。
无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。
我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。
想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。
比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。
华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。
正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。
老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。
所谓的“道"无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓"大道至简"就是这个道理。
在人力资源管理的实务中，所谓的"道"也是至简的一个普通规则。
华为企业文化精髓
华为企业文化精髓1.以客户为中心华为一直秉持以客户为中心的理念，以满足客户需求为最终目标。
华为始终将客户的成功作为自己的成功，通过深入了解客户需求，提供高质量的产品和服务，为客户创造价值，赢得客户的信赖与支持。
2.追求卓越华为一直致力于在技术、产品和服务上追求卓越。
华为鼓励员工不断学习和创新，推动技术的进步与发展。
公司以市场为导向，紧密关注客户需求和市场动向，并通过持续的创新和改进来提升公司竞争力。
3.诚信和奉献华为注重建立和维护与客户、合作伙伴和员工之间的诚信关系。
华为要求员工在工作中遵循道德和法律规定，保持真诚、公正和透明。
华为鼓励员工积极参与社会公益活动，回馈社会，为实现可持续发展做出贡献。
4.团队合作华为强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的互相支持和合作。
华为重视知识和经验的共享，倡导开放的沟通和协作，鼓励员工跨部门间的合作，以集体的力量解决问题和取得更大的成就。
5.以结果为导向华为鼓励员工以结果为导向，将工作中的目标和成果作为评价绩效的标准。
华为注重执行力和实际业绩，推崇实干精神，鼓励员工不断追求卓越的工作业绩，并为员工提供良好的发展机会和晋升渠道。
6.融入多元文化华为致力于营造一个包容、多元和平等的工作环境。
华为尊重和重视不同文化、背景和思想的员工，鼓励员工在开放的环境中展示自己的特长和才华。
7.激励和奖励机制华为注重激励和奖励员工的工作表现。
华为通过设立多种激励和奖励机制，如薪酬激励、晋升机会、股权激励等手段，激发员工的工作积极性，促进员工个人发展和公司整体业绩的提升。
总之，华为企业文化的精髓在于以客户为中心，追求卓越，诚信和奉献，团队合作，以结果为导向，融入多元文化，以及激励和奖励机制。
这些价值观和理念贯穿于华为的各个方面，成为华为在全球范围内取得成功的重要因素。
2023年《以客户为中心》读后感范文4篇
2023年《以客户为中心》读后感范文4篇《以客户为中心》读后感范文篇1《以奋斗者为本》这本书汇集了华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论，完成部分阅读的时候，便已深深感受华为二十多年在实践中摸索出来的企业管理和经验值得反复品味和深入思考，阅读全书更是感想颇多。
在不断变化的时代里活下去永远是企业生存的硬道理。
对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先要思考的问题。
活下去看似简单，实则是任何企业的最终目的。
而活下去的基础就是维系客户，不断提升核心竞争力，在时代的变迁中，更好的、健康的.、长期的活着。
企业的长期发展离不开客户的支持，拥有自己的市场和长期客户更是重中之重。
而实现这重中之重的目标就需要我们企业能最大限度地满足客户的需求，为客户提供满意的服务，让客户真正的需要我们，离不开我们。
华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。
“以奋斗者为本”作为核心价值的一部分，是以“以客户为中心”为基本前提，也是其中最重要的内容，是企业存在的根本要素，如果失去了这个基本前提，不管怎样努力可能都没有意义，就像任正非所说，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快对于一个企业或者组织都是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是企业所有价值的________，才是企业生存运行活下去的动力源泉。
以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户，也因此凭借客户成就了华为。
为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
企业作为盈利组织，其利润________只能是客户，因此客户的需求就是企业发展的源动力。
以客户的需求为导向，哪里有需求，哪里就有企业；一旦企业偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，也会慢慢被客户抛弃、被市场遗忘。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
华为业务管理纲要
华为业务管理纲要一、引言华为作为世界领先的信息通信技术解决方案供应商，致力于为全球客户提供卓越的产品和服务。
业务管理是华为持续成功的关键因素之一，它贯穿于公司的各个部门和业务领域。
本纲要旨在总结和概括华为业务管理的核心原则和实践，以指导员工在各自的工作中发挥最佳效果。
二、核心原则1. 以客户为中心：华为致力于满足客户需求，不断提升用户体验，为客户创造价值。
2. 创新驱动：鼓励员工积极创新，促进技术和业务模式的不断更新。
3. 效率优先：追求高效率的工作流程和资源利用，提高整体运营效能。
4. 透明公正：建立公开透明的管理机制，保障员工权益，提倡公平竞争的企业文化。
5. 持续改进：不断寻求业务管理的改进空间，持续学习和适应市场变化。
三、业务目标管理1. 确定明确的业务目标：各部门和团队需要明确业务目标和关键绩效指标，建立明晰的绩效评估体系。
2. 落实责任和权限：明确业务管理的责任人和权利范围，建立有效的决策机制和监督机制。
3. 激励合理分配：建立合理的激励机制，激发员工创业激情和积极性。
4. 持续监测和调整：对业务目标的实现情况进行定期监测和评估，及时调整业务管理策略。
四、组织与团队管理1. 激励与激励：建立具有竞争力的薪酬体系和晋升机制，激发员工的工作动力和创新能力。
2. 人才培养与发展：注重培养员工的专业技能和综合素质，提供广泛的职业发展和学习机会。
3. 团队协作与沟通：鼓励员工之间的团队合作，建立畅通有效的沟通机制，促进信息共享和协同办公。
五、市场营销与销售管理1. 洞察市场需求：通过市场调研和客户需求分析，制定符合市场需求的产品策略和营销计划。
2. 客户服务与维护：建立健全的客户服务体系，积极响应客户反馈，提供及时的售后服务和解决方案。
3. 销售业绩绩效：设定明确的销售目标和绩效指标，激励销售团队的业绩提升，保持市场竞争力。
4. 品牌推广与宣传：加强华为品牌的推广和宣传，提升企业形象和市场知名度。
华为高效管理法-以顾客需求为导向
华为高效管理法-以顾客需求为导向2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。
华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。
而出问题的厂商迟迟没有回应，于是华为将自己的接入网改接到另一路由，问题修复了，这让用户非常感激。
《华为基本法》第二十五条规定：“华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。
顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。
我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
”如今，华为公司已成立中东、北非地区技术服务培训中心，为埃及及其周边国家培养了大量电信专业人才，并提供有力的技术支持，实现了为该地区客户长期服务的承诺。
如今，华为的地区客户代表处已遍布亚、非、欧、美等地区，较为完善的服务体系是供应链条正常运转的保障。
任正非曾在《2010年PSST体系干部大会上的讲话》一文中指出：我希望大家不仅仅做工程师，要做商人，多一些商人的味道。
这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。
所谓工程师要有点商人的味道，就是说工程师在研发的过程中，不能一味追求技术上的高精尖，而是要着重考虑客户的需求。
对于客户不需要的技术，即使开发出来了，也是一种浪费。
这样的一种转变，源于2010年任正非在PSST研发体系干部大会上的一番讲话。
在这场讲话的开篇，任正非就给华为今后工作的重心定了调——要实现“以技术为中心”向“以客户为中心”转移，做工程商人。
能够开发的技术就自己开发，开发成本不合算的，或者能够节约的开发就省下来。
华为也从国外买技术，用“拿来主义”获取更先进的技术也是任正非的主张。
在提及华为公司的核心价值观时，任正非说道：“在泡沫经济破灭后，西方一些公司破产时，很多新技术舍不得丢掉，他们不希望自己的发明烟消云散，希望后人能够接着研究成功，我们参加拍卖，用投资者原投资不到1%的价格买来这些技术。
对标华为：中高层管理者核心管理技能提升V2.0
以客户为中心的内涵是什么？质量好，服务好，成本 低，优先满足客户需求，这才叫以客户为中心。
1、是以客户需求为导向 客户需求导向是贯穿于市场、研发、销售、制造和服务等公司的全流程，企业必须全业务流程以客户需求导向。 2、是要以客户交付高质量的产品和服务 没有需求，就没有产品和服务；有客户需求，不一定企业都有优质的产品和服务去满足，否则就不会有假冒伪劣 的产品。企业要有对客户负责的经营理念，就是要为客户交付高质量的产品，高水平的服务，不管是什么企业， 都必须这样做。 3、是要更快速的响应客户需求 客户的需求随时都是可以向企业提出来，我们怎么样去回复客户的要求？怎么样去满足客户的需求？ 要通过客户需求的快速响应机制，来构建客户对公司的统一的感知 4、是要实现端到端的低成本运作 端到端的低成本运作，是为了让更多的利益给客户，价格更加合理，可以吸引更多的客户
战略（SP）
战战 略略 目举 标措
对内：以奋斗者为本 （利出一孔）
先学半个华Pa为ge，▪成8 就下一个华为
思考：管理管什么？
先学半个华为，成就下一个华为
“以奋斗者为本”的基本要点
1、公司人力资源和干部管理的制度、政策都以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围 绕奋斗者，聚焦在奋斗者群体上；
2、华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，都叫奋斗。否则，再苦
先学半个华为，成就下一个华为
变革
华为干部的使命和责任
1.担负起公司文化价值观的传承
商业成功
2.洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
3.带领团队实现组织目标 4.抓主要矛盾，有主攻的方向
5.全局立场，不断改进端到端的业务流程
6.开展组织建设，帮助下属成长
华为的企业管理理念
华为的企业管理理念华为的企业管理理念华为作为全球电信行业领军企业，一直以其高度的企业管理理念受到广泛关注。
在华为的企业管理理念中，有很多值得我们学习和借鉴的地方。
一、以客户为中心，满足客户需求华为的核心价值观之一就是以客户为中心。
公司不断强化客户导向，在全球范围内提供高品质、高效率的服务。
为了满足客户需求，华为从市场和客户的角度出发，精益求精，提高产品和服务的质量，以满足客户不断变化的需求。
二、以持续创新推动发展华为的企业管理理念中强调创新，引领行业技术发展。
华为始终坚持技术驱动，高度重视技术研究和发展投入。
公司在研发上的坚持，也使其保持了行业的领先地位。
同时，华为注重开发新型产品和服务，推动技术进步和行业发展。
三、坚持全球化战略华为的企业管理理念中更加强调全球化战略。
公司在全球范围内建立了全面的营销、服务和技术支持体系，有助于促进产业链的优化和改进。
华为在全球范围内积极开拓市场，和各地政府、产业链上下游的伙伴深度合作，共同推动全球信息通信产业进步和发展。
四、注重员工发展和环境保护华为的企业管理理念中，注重员工发展和环境保护。
公司致力于为员工提供良好的职业规划和发展机会，并强调员工的创新创造能力。
同时，华为致力于环境保护，秉承可持续发展的理念，制定完善的环境政策和措施，为社会贡献力量。
以上是华为企业管理理念的简要介绍，这些理念不仅是华为成功的重要原因，也是其他企业可以借鉴和学习的优秀经验。
华为从客户和市场出发，注重创新能力的提升和全球化战略的实施，实现了自身的快速发展，得到了员工和社会的认可。
这些理念为企业管理提供了重要的方向，需要企业经营者、管理者持续关注和践行，以实现自身的可持续发展。
以客户为中心,以责任结果为导向,以奋斗者为本主题演讲活动策划
以客户为中心,以责任结果为导向,以奋斗者为本主题演讲活动策划原本，我对华为公司的了解还是指停留在它是第一个打入欧美市场的民营通讯企业，至于它到底是如何做到这一点的，我知之甚少。
但看了华为公司针对管理层的培训教材《以奋斗者为本》和《以客户为中心》这两本书后，通过仔细阅读书中摘录的每一段话，我仿佛被带进了华为公司的世界，通过这两本书，我了解了整个华为的历史、现在和将来。
读罢两本书，留下三个深刻印象——以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，华为因此而不断壮大。
一、以客户为中心以客户为中心告诉我们一个最明显的道理:作为企业，要生存首先要盈利，但盈利只能来自客户。
企业本身的生存取决于满足客户的需求，提供客户需要的产品和服务，并获得合理的回报和支持。
世界上唯一给你钱的就是客户。
只有服务好客户，为客户提供优质的服务，才能吸引和留住客户。
华为任总用最朴实的话语讲明白了客户对企业的作用：“我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。
但现在形式已发生转变，我们埋头做出‘好东西’后再推销给客户，那东西就卖不出去了。
因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路。
”事实上，我们要做的是尽最大努力让我们的客户在购买我们的产品和服务时获得成功。
只有让更多的客户成功，才能赢得更多的客户，给我们带来更大的收益，实现双赢。
二、以奋斗者为本奋斗者为本，这里所说的奋斗者，不仅仅是努力工作的劳动者，更是给予了企业无限信任的投资者。
工人为企业奋斗，投资人为企业付出，他们因为共同的目标走到一起，就是为企业赚钱。
奋斗者的服务对象始终是围绕客户，再苦再累，只要没有为客户的成功助力都是无用的奋斗，这样的奋斗只会浪费公司人力、财力和物力，也带不来更多的捧着“现金”的客户，我们在日常工作要及时停止没有目标的“奋斗”。
现在的时代是群体奋斗、群体成功的时代，企业的奋斗者是因为一个共同的目标走到一起来，我们有“胜则举杯同庆，败则拼死相救”胸怀并人人为之努力而形成这样的文化氛围。
华为的成功：以客户为中心和以奋斗者为本的文化体系
华为的成功：以客户为中心和以奋斗者为本的文化体系第一篇：华为的成功：以客户为中心和以奋斗者为本的文化体系华为的成功：以客户为中心和以奋斗者为本的文化体系导读华为公司前党委副书记朱士尧提出，企业文化是企业发展的软实力和核心竞争力，是冰山下的一角，是精神“原子弹”，企业应该引爆它，将其内化至员工心灵深处，外化为员工行为和企业制度。
他还详解了华为的企业文化和核心价值观——以客户为中心、以奋斗者为本的逻辑和基本要点。
华为成功的原因有两个要素。
第一个基本要素是华为长期坚持技术上的开放创新，从而形成了强大的可持续创新能力。
华为怎么做的呢？华为成功的原因有两个要素，第一个基本要素是华为长期坚持技术上的开放创新，从而形成了强大的可持续创新能力。
华为怎么做的呢？1、营造创新文化，明确创新的驱动力。
2、巨大的可持续的投入。
华为在这一点上做到了令人震撼的程度，华为的研发人员有7万人，华为在15年前就规定，每年的研发经费不能少于当年的收入的10%，最近15年华为的研发投入加起来有1500亿。
这是不得了的数字。
3、强大的平台。
创新是高级知识分子的独立脑力劳动，但是单打独斗是不行的，要让知识分子在这个强大的平台上干才能有效果。
4、先进的科研管理体制。
企业文化是发展的软实力、是精神原子弹。
这么多年来，坚持技术上开放创新，长期引进西方的先进管理，使华为在管理上达到一流（水平），使得华为具有强大的硬实力。
但是有了硬实力还需要有软实力，什么是软实力？那就是企业文化。
华为对自身文化是怎么看的？任老板认为华为的文化是华为的精神原子弹，只有当我们把华为人手里的精神原子弹引爆了才有华为的今天。
对企业来讲，企业的硬实力相当于冰山在水面上的部分，但是在水下的部分更重要，那就是企业的文化和核心价值观，水平面下的隐形竞争力起了关键的作用。
那真正的华为文化是什么呢——“以客户为中心，以奋斗者为本”。
尽管这两句话是根据华为的特色总结出来的，但近几年我在不同场合，面对不同的企业分享时，大家一致认为这是具有普遍意义和参考意义的。
华为七大核心价值观
华为七大核心价值观一、追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业.1、以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准.瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦的追求、一点一滴地实现.2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费.追求在一定利润水平上的成长的最大化.我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置.在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走.3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础.建立产品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度.4、贯彻小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度.追求管理不断的优化与改良,构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动.5、破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工.通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态.……二、员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富.尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求.1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力.这四种力量之间存在着相互作用.机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会.员工在企业成长圈中处于重要的主动位置.2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值.3、我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作.公司与员工在选择的权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的.自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力.4、华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验.5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保险等健康待遇.6、自动降薪.公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关.7、晋升与降格.我们让最有责任心的人担任最重要职务.到底是实行对人负责制,还是对事负责制,这是管理的两个原则.我们公司确立的是对事负责的流程责任制.我们把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理.高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会.并不断的把例外管理,转变为例行管理.流程中设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制.这样公司才能做到无为而治.8、职务轮换与专长培养.我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技术人员,如果没有相关经验,他就不能叫资深.因此,资深两字就控制了他,使他要朝这个方向努力.另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长.三、技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林.1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展,不受其他投资机会所诱惑.树立为客户提供一揽子解决问题的设想,全方位为客户服务.2、高度重视核心技术的自主知识产权.我国引进了很多工业,为什么没有形成自己的产业呢关键核心技术不在自己手里.掌握核心,开放周边,使企业既能快速成长,又不受制于人.3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则.重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系,使自己的优势得以提升.优势更优势.4、没有基础技术研究的深度,就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引,基础技术研究就会偏离正确的方向.四、精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉.责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓.实事求是是我们行为的准则.1、君子取之以道,小人趋之以利.以物质利益为基准,是建立不起一个强大的队伍的.也是不能长久的.2、坚决反对空洞的理想,做好本职工作.没有基层工作经验不提拔.不唯学历,青年学生最大的弊病就是理想太大.因此,在华为,不论什么学历,进公司一星期后学历自动消失,所有人在同一起跑线上.凭自己的实践获得机会.强调后天的进步,有利于员工不断的学习.3、培养员工从小事开始关心他人.要尊敬父母,帮助弟妹,对亲人负责.在此基础上关心他人.支持希望工程,寒门学子,烛光计划,…….平时关心同事,以及周围有困难的人,修养自己.4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的.中国的国家文化就是共产党文化.华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标,给员工引导与鼓励.五、利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体.努力探索按生产要素分配的内部动力机制.我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报.六、文化资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息.一切工业产品都是人类智慧创造的.华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿…….精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明.我们坚持以精神文明促进物质文明的方针.这里的文化,不仅包含了知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素.华为唯一可以依存的是人.当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人.如何培养造就这样的人,是十分艰难的事情.1、知识经济时代,企业生存和发展的方式,也发生了根本的变化,过去是靠正确地做事,现在更重要的是做正确的事.过去人们把创新看作是冒风险,现在不创新才是最大的风险.过去是资本雇佣劳动,资本在价值创造要素中占有支配地位.而知识经济时代是知识雇佣资本.知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本,资本只有依附于知识,才能保值和增值.2、我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制.当我们还依赖于技术、人才和资金时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲.3、强调员工的敬业精神,选拔和培养全心全意高度投入工作的员工,实行正向激励推动.不忌讳公司不利因素,激发员工拼命努力的热情.知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源.我们在评价干部时,常常用的一句话,此人肯投入,工作卖力,有培养前途.只有全心全意投入工作的员工,才能造就成优良的干部.我们常常把这些人,放到最艰苦的地方、最困难的地方,甚至对公司最不利的地方,让他们快快成熟起来.七、社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。
任正非《华为公司的核心价值观》
任正非：华为公司的核心价值观愿景Vision ：丰富人们的沟通和生活。
使命Mission ：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略Strategy ：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
编者按：4月28日，中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会，邀请深圳华为公司有关领导作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。
广东省委中心组将报告整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。
(本文由广东省委中心组根据录音整理，未经本人审阅)华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。
华为的愿景在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。
在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。
在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。
华为战略管理的两个路标：“以客户为中心”与“以目标为导向”
华为战略管理的两个路标：“以客户为中心”与“以目标为导向”汪瀛原华为战略与Marketing无线市场总监文章2950字，阅读需要6分钟很多人对“战略规划”这个词比较熟悉，对“战略管理”这个词也许没有那么熟悉，其实战略管理是涵盖战略规划的整个核心的流程，华为现在叫DSTE，后面我们会把整个战略管理的定义展开来讲。
华为的战略管理有2个显著特点，一个叫以客户为中心，另一个叫以目标为导向。
一、以客户为中心我相信所有了解华为的人都知道这是华为的魂，但是我想分三个层次来展现一下华为以客户为中心的魂，具体在业务场景中，它具体是怎么对应的。
第一层次：客户界面的以客户为中心有一个很典型的案例：我曾经带过一批法国的客户，有一个四五十岁的女士，我带她来中国拜访上海移动和江苏移动的老大。
我们飞机大概是早上5点钟左右，很早就落地，这位法国女士跟我说：很不好意思，我没有带名片。
如果见华为的人也没什么，但她是见上海移动和江苏移动的老大，没有名片是蛮失礼的。
我说没有关系，我尽快帮您解决这个问题。
大概到下午3点钟左右，我们的客户部门带来一个精美的名片，给到这个法国的女士，名片上有法文也有英文，当时那位女士就震惊到了。
其实这件事可以响应一句话——用规则的确定性来应对市场的不确定性。
法国女士发生的情况是不确定性的，但是我们之前肯定碰到过这样的场景，我们用规则的确定性去应对这种不确定性，本质上是我们做到了以客户为中心。
我们让客户在我们每个触点上保持敬畏的心，让客户有非常好的感受。
当然这件事情讲起来应该说算是做的蛮好的，但是这个在华为算是最基础的以客户为中心。
第二层次：内部流程以客户为中心这个非常关键，在整个华为发展的过程中，我觉得这个是最核心的、能够实操落地的以客户为中心。
华为有一个产品线的逻辑，所有的产品线应对的客户是直接应对客户的，跟客户的交易是不需要经过其他方的。
很多公司设计的产品线其实跟客户没有办法做直接交易。
我在英特尔待了两年，英特尔的产品设计跟华为的产品设计逻辑一样，它是直接面对着客户需求的，基于客户需求设计产品线。
华为七大核心价值观
华为七大中心价值观华为七大中心价值观一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰辛追求，使我们成为世界级当先公司。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评论标准。
对准业界最正确，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，废寝忘食的追求、一点一滴地实现。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。
追求在必定收益水平上的成长的最大化。
我们一定达到和保持高于行业均匀的增加速度和行业中主要竞争敌手的增加速度，以加强公司的活力，吸引最优异的人材，和实现公司各样经营资源的最正确配置。
在电子信息家产中，要么成为当先者，要么被裁减，没有第三条路可走。
3、在设计中建立技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。
成立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成就负责的制度。
4、小改、大励，大建、只鼓舞的制度。
追求管理不停的化与改进，修建与推全面最正确化的有引的自的民众运。
5、孤注一掷，把危机意和力到每一个工。
通无依的市力，使内部体制永于激活状。
⋯⋯二、（工）真和管理有效的工是最大的富。
尊敬知、尊敬个性、集体斗和不将就有功的工，是我的事可持成的内在要求。
1、时机、人材、技和品是公司成的主要引力。
四种力量之存在着互相作用。
时机引人材，人材引技，技引品，品引更多更大的时机。
工在企成圈中于重要的主地点。
2、我持人力本的增大于本的增。
3、我不搞身雇用制，但不等于不可以身在工作。
公司与工在的利上是等的，工对公司的贡献是自发的。
自由雇用制促进每个职工都成为自强、自立、自尊的强者，进而保证公司拥有长久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录取过程中，最着重职工的素质、潜能、品行、学历，其次才是经验。
5、薪资分派推行鉴于能力主义的职能薪资制；奖金的分派与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分派，依照工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般职工推行差异待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
华为市场定位战略及分析
华为就是坚持以客户为中心，深入理解客户需求，用创新的技术去匹配。
战略定位1) 通信行业第一：质量好、服务号、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
2) 市场渗透战略：加大国内市场投入，重视宏观形势带动的内需增长；提高产品在海外市场占有率，进一步扩大竞争优势。
3) 拓展多元化战略：业务转型结构，利用自身在通信领域的技术和品牌优势，大力拓展IT 领域信息市场和终端消费市场。
华为公司4Ps策略分析4Ps指营销组合，包含四个因素:产品(Product) 、价格(Price)、渠道(Place) 、促销(Promotion) 。
它为公司匹配用户需求，提供可控的变量，是市场营销战略分析重要组成部分。
1.产品产品是市场导向的决定因素，是华为开拓市场和占领市场份额的制胜法宝。
公司不断的挖掘顾客的需求，根据不同顾客群体，制定不同的产品定位，进行创新和改革，突出产品的差异功能。
从而超越竞争对手，提升市场地位。
2.价格.在价格策略方面，由于中国的劳动人力成本较低，华为公司有制定低价策略的定价优势。
这也为华为初期更有效率地进入并开拓海外市场、占领市场份额提供竞争相对优势，并起着至关重要的作用。
但随着经济全球化的竞争，通信行业已不适用于低价策略，科技含量成为竞争热点。
因此，华为公司需针对市场的变化，做出相应的定价对策调整。
一方面是高度重视技术创新和产品研发的成果转化的时效性，另一方面是实时跟进市场和客户需求的动态进行调整定价目标，以确保在竞争中处于优势地位。
3.渠道直销是华为发展初期的唯一营销渠道，在当时取得一定的成效。
但是随着国际化的发展，直销已经满足不了华为的发展需要。
因此，华为需要挖掘一个新的营销渠道扩大营销平台，不断地完善和建立销售、服务和培训集于一体的营销平台。
华为公司的营销渠道从之前的扁平式转化为立体式，并在之后的开展中得到认可和肯定。
4.促销促销是公司和顾客之间的桥梁，是营销者向顾客传达产品和服务的信息，说服和吸引顾客并得到认可。
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对标华为
从战略到执行
以客户为中心、明确策略、夯实能力、实现业务突破
1 课程目标
我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。
不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
---- 任正非
市场竞争是残酷的，能够脱颖而出是非常挑战的，需要有效的经营逻辑和管理举措。
能够及时、低成本、高质量交付满足客户价值需求、具有市场竞争优势的产品和服务是企业实现商业成功的关键。
但是很多企业：
（1）闭门造车，对外部市场关注少，对客户的理解不到位，客户的价值诉求把握不够到位，交付给市场的产品不能够有效满足客户需求，无法形成足够的市场竞
争优势；
（2）缺乏将市场需求与公司内部运作有效关联的机制，资源投入不合理，经营管理不够高效，无法确保有限资源聚焦到客户的价值诉求上，难以在核心技术和产
品、以及核心市场上形成突破；
（3）管理者忙于四处救火，无法有效整合资源，合理布局，兼顾短期市场需求的满足和长期竞争优势的建设；
（4）……
本课程帮助企业领导者理解和掌握有效进行战略思考和有效落地执行的方法和工具，并且通过深入研讨，形成能够支撑公司业务有效发展和突破的具体举措。
2 课程逻辑
3 课程内容
引言
1、引导案例：红海搏杀的中国智能手机市场
2、挑战：能够从残酷的市场中拼杀而出很难，能够持续的商业成功更难！
3、引导案例：华为近五年的业务数据
4、应对：成功的企业是有可以参考和借鉴的经验与方法的。
第一部分：战略 -- 洞察市场、识别机会点、确定领先策略
1、华为经营原则：不在非战略机会点上投入战略竞争力量
2、引导案例：华为Mate7成功引领商务手机
3、引导案例：名创优品快速发展
4、了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动
向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，然后通过创新性的思考，充分挖掘可以建立的竞争优势，确定公司可以实施的业务设计。
单元一：战略意图
1、愿景、使命是组织的方向和最终目标。
2、目标是组织未来发展的业绩体系和市场占有率。
3、行动学习研讨
澄清和共识公司的愿景、使命和战略目标。
单元二：市场洞察
1、进行宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析
2、了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是
解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，识别出可以实现业务突破的机会点。
3、市场洞察的方法与实践
（1）市场洞察的三大方法
（2）市场洞察的实践
实践一：华为数据卡洞察分析
实践二：华为P9手机洞察分析
实践三：xxx公司市场洞察分析
4、行动学习研讨
分析市场情况，明确发展趋势，识别机会点。
单元三：创新焦点
1、对未来业务组合、创新模式、资源利用进行创新性的思考。
2、进行与市场同步的探索，从广泛的资源中过滤想法，围绕客户的核心诉求，从技术、功
能、成本、使用等方面，探索能够更好的满足客户的方式。
3、创新的方法与实践
（1）创新的核心原则
（2）创新的五种层次
（3）创新的三大方法
（4）创新的实践
实践一：华为mate的创新思考
实践二：子弹短信的创新思考
实践三：小灵通的创新思考
4、行动学习研讨
围绕市场机会点进行创新性思考，探索能够比对手更好抓住机会的方式。
单元四：业务设计。