第四章 跨国公司的组织结构

• 效率：公司削减了1000多个总部职员，节约管理成本；通过集中
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到1997年的wk.baidu.com2%。
表
国际经营发展阶段 I 出口
跨国公司的发展阶段与组织结构
主要海外市场 中介商（流通业者） 推进组织 出口部 贸易部
II 直接销售、营销 （设立当地法人）
案例二：英荷壳牌石油公司的 组织变革
• 英荷壳牌石油公司为全世界最大的非国有石油 公司。公司活动遍布世界130多个国家和地区。 • 1950年代~1994年，公司实施的是矩阵结构 （麦肯锡管理咨询公司首创）。两维结构：一 是地区或国家；二是产品（石油勘探与生产， 石油产品，化学制品，天然气和煤炭）。以澳 大利亚化学公司为例，该公负责人有两个上司： 一是壳牌澳洲公司的上级，二是伦敦的化学分 部上级，理论上两者的地位是平等的。
世界范围的 产品分部
全球矩阵 （“方格” ）
国外产品的 多样化
国际分部
世界范围的 地区分部
国外销售额占总销售额的百分比
图 跨国公司组织结构阶段模型
总 部
国内分部 总经理 产品系列A
国内分部 总经理 产品系列B
国内分部 总经理 产品系列C
国际分部 总经理 区域（或地区）
职能单位
A国 总经理
产品（A，B或C）
表
战略、组织结构和控制系统的结合 跨国公司经营战略 组织结构与控制 多国战略 国际战略 全球战略 垂直差异化 分散 核心竞争力 某些集中 集中，其他 分散 水平差异化 世界范围的 世界范围的 世 界 范 围 的 地区结构 产品分部 产品分布 协调需求 低 中等 高 整合机制 无 少 多 业绩模糊性 低 中等 高 文化控制的需要 低 中等 高
• 地方敏感性比降低成本、建立竞争优势和转换 核心竞争力更加重要
三、世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业，其组织结构往往以产 品和服务系列为基础。 • 原先国内组织结构为产品分部制的企业，当走向国 际经营时，沿用原来模式。每一个产品分部都是一 个独立自治的实体，并对其全球范围内的价值创造 活动负全部责任。 • 总部负责公司整体的战略发展和财务控制。
全球矩阵结构的优、缺点
• 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。 • 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓 慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是， 责任很难明确。总部失去对组织的控制权。
第五章 跨国公司的组织结构
• • • • 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 组织的整合 组织的控制 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位。 通常按职能、业务类型或地理区域划分。
一、国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后，起初将所有 的国际活动集中在一个国际分部。 • 国际分部往往按地理区域来组织（无论国内 公司的组织结构如何）。 • 国外分支机构的组织结构——复制国内组织 （职能结构，分部结构）。 • 所有国际化的企业，有60%首先采用这一结构。 • 存在的问题：国内与国外经营间潜在的冲突 与协调问题。国外负责人在公司里总是“二 等公民”。
第四节 战略与组织结构
公司要成功，必须满足两个条件： • 公司的战略必须与公司的经营环境相一致。 • 公司的组织结构和控制系统必须与其战略 相一致。
1. 多国公司
总部主要利用成果控制、行政组织控制，以及例外管 理政策。
2. 国际公司
总部集中控制公司的核心竞争力资源——R&D部门和 营销职能部门。通常采用成果控制和行政组织控制。
• 适合于产品多样化程度高的企业。
GE等电子企业（12类产品）、大型石油化工企业、爱立信、3M、英国石 油、HP等。
总 部
世界范围的产品 集团或分部A
世界范围的产品 集团或分部B
世界范围的产品 集团或分部C
国内
国外A
国外B
图 世界范围的产品分部结构
世界范围产品分部制的优、缺点
• 优点：把价值创造活动集中于关键地区，易于 实现区位经济和经验曲线经济。 而且还有助于 转移核心竞争能力，有利于新产品的全球同步 上市。 • 缺陷：地区或国家经理的发言权受到限制，他 们被视为产品分部的下属。结果易导致缺乏地 区敏感性。
英荷壳牌石油1995年放弃矩阵结构。
• “灵活机动”——柔性的矩阵结构。不是以呆板的等级 组织为基础，而是以跨国公司网络、共享的文化和远景 作为组织结构的基础。
案例一：陶氏化学公司的矩阵结构
• 道氏化学公司是全球六大化学工业企业之一（美国陶氏， 美国杜邦，英国ICI，德国的三巨头——拜耳，BASF，赫 希斯特）。 • 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗， 在一定程度上归功于其矩阵结构。
3. 全球公司
总部保留大多数经营决策的最后控制权。集权程度高， 整合要求也较高。采用一整套正式和非正式的整合机 制。有较高的业绩模糊性。除成本控制、行政组织控 制外，还强调文化控制。
4. 跨国公司
趋向于采用矩阵结构。 • 为协调全球分部的价值链，实现核心竞争力转移，对有 些经营决策实行集权（尤其是生产部和研究开发部）。 为了地区敏感性，又不得不把其他经营决策权下放到各 国的分支部门中去（尤其营销）。 • 协调需求特别高，广泛采用正式和非正式的整合机制， 包括正式的矩阵结构和非正式的管理网络。 • 高度依赖——模糊业绩——高控制成本。除成果控制和 行政组织控制外，还采用文化控制。
四、全球矩阵结构（Global Matrix) ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构，都有缺陷。 竞争的加剧，使有些跨国公司采取跨国战略。 即必须同时追求四种目标。此时，大多采用 全球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突。 • 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域。
职能 R&D 生产 营销 乙烯
产品业务 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。 • 但引入初期并不顺利，混乱与冲突不断。所有 矩阵结构存在的潜在问题全部暴露。 • 但公司并未放弃矩阵结构。理由来自其药品业。 药品业需要公司具有很强的地区敏感性。 • 解决的途径：引入灵活的机制。先按照每项业 务设定秩序，而后决定三大要素之间决策的优 先次序。
总 部 区域1 区域2 区域3
产品分部A
产品分部B
这里的管理人员 既属于分部B也属 于区域2
产品分部C
图 全球矩阵结构
全球矩阵结构的基本理论思想
有关某一特定产品的经营决策权应由产品分部与 公司的各个区域分享，即共同决策。 产品分部和地理区域在组织上的地位是同等的。 每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部 组织，一个地区组织）和两个上司（产品部门 上司和地理区域上司）。 IBM、道氏化学
适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相 似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。
总 部 职能部门
北美地区
欧洲地区
拉美地区
中东、非洲地区
远东地区
图 世界范围的地区结构（地区分布制）
世界范围地区结构的优、缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度。 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度 自治的实体，使地区间的核心竞争力转移变得 很困难，也很难实现区位经济和经验曲线。
跨国战略 集中与分 散相结合 非正式 矩阵 很高 很多 很高 很高
• 对美国跨国公司的调查中得到的结论（调查对象：自 1965年以后，在6个以上国家设立生产性子公司的185家 美国企业，其中研究组织结构的企业样本有170家）。 • 跨国公司的发展阶段 阶段1：自立的子公司——1966年末，全部完成了阶段1； 阶段2：设立国际分部——一半以上企业； 阶段3：全球组织结构——162家企业中69家（占42%）。 --全球区域分部………………17家 --全球产品分部………………30家 --混合型结构……………… …22家
B国 总经理
产品（A，B或C）
职能单位
二、世界范围的地区结构
• 把世界分为若干区域，每一区域可以是一个国家或一 组国家。每个区域往往都是小而全，在很大程度上独 立自治的实体。有一整套价值创造活动。 --总部掌握公司总的战略决策权和财务权。 --而各个地区分部掌握着经营决策权和与每项价值创 造活动有关的战略决策权。 • 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。
（1）外部压力：竞争加剧，石油产品市场疲软，利润率下降； （2）公司内部问题：存在机构臃肿、重复投资的问题。 其竞争对手 埃克森公司表现良好。
• 变革：转向采取全球战略，按五大产品系列进行管理。原先国家
或地区的负责人仍然保留，但权限大大削弱，主要负责协调国内 公司之间的关系，以及与当地政府之间的关系。
III 直接生产
销售子公司
当地生产、销售、服务
出口分部 海外营业部
海外分部（策划、出口、 管理） 国际部 国际分部 全球区域分部 全球产品分部
IV 完整的海外经营
完整的价值链（事业体系）： 研发、生产、销售、售后服务
V 全球整合
全球协同、一体化
全球矩阵结构 地区总部制
美国跨国公司的组织 ——J.M.Stopford and L.T.Wells,Jr(1976)
• 优点
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在 决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的—— 投资的长远性，投资金额庞大。 （2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的 投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
• 缺点：但公司于1995年废除了矩阵结构。