物质激励和精神激励之道
物质激励与精神激励
物质激励与精神激励一、什么是激励？1、激励的定义。
我们都听说过“望梅止渴”的故事：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇，疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。
大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！我想，这也许就是曹操巧妙地运用了激励的作用达成了战略目标吧！谈古论今，无论是从管理学角度、组织行为学角度还是经济学角度，对于激励的概念都有着不同侧重点，但是，其定义方式的差异都不能掩盖激励的本质，即通过奖励或惩罚的方式，鼓励人们向着信息发布者确定的目标，来调整或增强自己的行为指向和力度的一种过程或方式。
笔者认为，激励分狭义和广义两种。
狭义的激励就是源发、鼓励的含义；而广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的主观创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力。
二、为什么要实施激励？1、人为什么可以被激励？人为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。
需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。
心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。
马斯洛的需要层次论告诉了我们激励理论中最基本、最重要的理论。
它把人的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
各层次的需要可以相互转换。
在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。
人们的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。
只有需要达到满足，人才有较高的积极性。
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。
人们各式各样的需求正是激励的基础。
激励手段必须针对人的需要，才会产生积极的效果。
2、人们或多或少都存在着一定程度的惰性人性本惰，绝大多数人都会在思想以及行动上存在一定的惰性。
物质激励与精神激励哪个更重要
辩题：非物质鼓励更有利于提高员工积极性（正方）正方一辩：主席、评委，大家好！锦江“秋”色来天地，玉垒浮云“辩”古今。
在一个风起云涌、革旧鼎新的时代，各种矛盾互为因果，诸般因素交相并陈，直接导致了文化与思想齐飞，学说共理念一色，面对如此纷纭的格局，新时期思想政治工作该从何入手呢？我方的立场是：非物质鼓励更有利于提高员工积极性。
第一，从目的上看。
新时期思想政治工作，是为生产力发展提供精神动力和智力支持。
所谓“心结尚需心来解”，用精神激发成员的工作热情，充分调动其积极性与创造性，以实现组织的终极目标，精神激励融合了思想政治工作的发展方向，而物质激励则相对有所匮缺。
因此，新时期思想政治工作，必然侧重于精神激励，即通过理念的超脱与精神的洗礼抵达自我完善与组织发展的彼岸，这是目的性与工具性的统一；第二，从实用上看。
为取得相近的激励效果，一个组织所付出的成本，物质相对比精神大。
同时，根据马斯洛的需要层次理论，物质只是人类较低层次的需要，而且，赫兹伯格的双因素论也指证，物质归属外在奖酬，其绩效非常有限。
反之，精神激励则能在更高层次上调动组织成员，使之获得更好的拓展与释放。
第三，从效能上看。
什么是激励？它在心理学与管理学上有不同阐述，但共通处都是为了激发人的行为与潜质。
近年来，由于庸俗市场经济观的张扬，使物质激励过于泛滥，才造成了组织预期与契机的双重丧失。
老子曰：“道常无为而无不为。
侯王若能守之，万物将自化。
”这个“道”，从组织的角度，就是指精神文化与价值取向。
而在一个有着卓越文化感召力的系统中，一掬笑容，一句肯定，常常胜过一张支票。
简言之，推行思想政治工作，单一的精神激励是愚民，单一的物质激励则是害民，只有将两者有机统一，才能更好地发挥作用。
物质激励很重要，它是组织发展的推动力和加速度，但精神激励更重要，因为它是社会进步的源动力和超速度！谢谢。
反方一辩：谢谢主席。
大家好！刚才对方从目的、实用、效能三个方面论证了精神激励的重要，虽口若悬河，但左支右绌。
物质激励与精神激励
在企业管理中是物质激励重要还是精神激励重要一、正方一辩：“物质激励是基础”的观点，他提到“在企业中首先要满足的是人员的基本需要，这些基本上是靠公司提供的报酬和福利来完成”，“活的更好最重要。
”二、反方：“精神第一最重要”，因为物质激励具有可逆性，局限性。
“在企业中，员工得到薪酬却没有得到重视，这是很郁闷的”，反方以正方的原话反将他们一军，进一步强调了精神激励的重要性。
在进入盘问阶段时，正方三辩向反方二辩提问到，“在年终奖励时为什么不发奖状，而是发奖金？”“是物质决定意识，还是意识决定物质？”反方二辩巧妙地以并不否认物质激励，只不过要将精神激励放在第一位，避开了对方的提问。
正方一辩：主席、评委，大家好！锦江“秋”色来天地，玉垒浮云“辩”古今。
在一个风起云涌、革旧鼎新的时代，各种矛盾互为因果，诸般因素交相并陈，直接导致了文化与思想齐飞，学说共理念一色，面对如此纷纭的格局，新时期思想政治工作该从何入手呢？我方的立场是：重在精神激励。
第一，从目的上看。
新时期思想政治工作，是为生产力发展提供精神动力和智力支持。
所谓“心结尚需心来解”，用精神激发成员的工作热情，充分调动其积极性与创造性，以实现组织的终极目标，精神激励融合了思想政治工作的发展方向，而物质激励则相对有所匮缺。
因此，新时期思想政治工作，必然侧重于精神激励，即通过理念的超脱与精神的洗礼抵达自我完善与组织发展的彼岸，这是目的性与工具性的统一；第二，从实用上看。
为取得相近的激励效果，一个组织所付出的成本，物质相对比精神大。
同时，根据马斯洛的需要层次理论，物质只是人类较低层次的需要，而且，赫兹伯格的双因素论也指证，物质归属外在奖酬，其绩效非常有限。
反之，精神激励则能在更高层次上调动组织成员，使之获得更好的拓展与释放。
第三，从效能上看。
什么是激励？它在心理学与管理学上有不同阐述，但共通处都是为了激发人的行为与潜质。
近年来，由于庸俗市场经济观的张扬，使物质激励过于泛滥，才造成了组织预期与契机的双重丧失。
浅谈物质激励与精神激励的有效结合
浅谈物质激励与精神激励的有效结合摘要:从心理学角度阐述激励机制在人类实践过程中的作用，并结合心理学理论基础中的需求、行为、动机等要素加以分析激励理论在人民日益增长的物质需求条件下的重要性。
以目前我国企业发展模式为例分析未来国家企业激励机制将是精神激励为主导，与物质激励有机结合的科学激励模式。
关键词:物质激励;精神激励;人力资源管理 ;企业发展激励理论是人类在历史实践中不断总结而来的一套科学理论，在此基础上发展的激励机制是根据激励办法和激励结果之间的相互关系，上级对下级采用不同的激励方法得到不同的激励效果。
在改革春风吹遍神州大地后，代表各行业的各个企业拔地而起，然而由于缺乏科学有效的激励机制，企业员工看不到自我价值实现的希望，领导层积极影响力薄弱，企业整体向心力不足等等因素导致这些企业在后期发展中困难重重，生产效率低下，经济效益不佳，前景举步维艰。
作为一名优秀的人力资源管理者，应当掌握精神激励与物质激励两种不同的激励方法，有的放矢地将从事生产的基层人们积极性调动起来。
平衡集体利益与个人需求的天秤，除了单纯物质上的满足，也要与劳动者建立起精神层面上的纽带。
一、什么是激励激励的本质是以一种外力作用影响人类个体自主行为活动的选择，使个体选择符合集体或上级利益的行为。
人类进行一系列行为活动是以某个动机为触发点，而动机源自于人类个体的需求，个体各层次不同的需求刺激动机萌动。
马斯洛需求理论将人类个体需求总结归纳为五大层次:生存需要，安全需要，社交需要，尊重需要以及自我价值实现的需要。
人类的各种行为选择都是基于满足这五大需求层次的需要。
个体可以通过自身和外界力量改变需求的满足比例，激励正是立足于此心理学理论基础之上产生的以外力改变个体行为选择达成改造行为目的的一种手段。
二、激励的模式以上谈到目前人类共有五大不同层次的需求，即五种不同需求产生的不同动机。
不同的动机行为需要以不同的激励方式手段加以改造使之更加符合利益的需要。
员工激励的多元化方式
员工激励的多元化方式在现代企业中，员工激励已经成为人力资源管理的重要组成部分。
为了提高员工的工作积极性和效率，企业需要采取多元化的方式来激励员工。
本文将探讨几种常见的员工激励多元化方式，并分析其优点和适用性。
一、物质激励与精神激励相结合物质激励通常包括薪资、奖金、福利等方面的奖励，而精神激励则包括表彰、晋升、授权等非物质奖励。
这两种激励方式在激励员工方面具有互补作用，应当有机结合。
首先，企业可以根据员工的工作表现给予相应的薪资和奖金，以激励员工继续努力。
其次，企业可以通过表彰和晋升等方式，让员工感受到自己的工作得到了认可和尊重，从而激发其工作热情。
此外，授权也是一种有效的精神激励方式，可以让员工感受到自己的工作价值，增强其责任感和成就感。
二、提供良好的工作环境良好的工作环境可以有效地提高员工的工作积极性和效率。
首先，企业应该为员工提供舒适的工作场所，确保办公设备齐全、卫生整洁。
其次，企业应该营造积极向上的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，增强团队凝聚力。
此外，企业还应该关注员工的身心健康，提供适当的休息时间和运动设施，确保员工能够保持良好的身体状态。
三、建立公平的激励机制激励机制的公平性是激励员工的重要前提。
企业应该建立一套科学合理的激励机制，确保奖励的公平性和透明度。
首先，企业应该根据员工的岗位职责和工作表现制定合理的薪资和奖金体系，确保奖励与贡献相匹配。
其次，企业应该公开奖励标准和评选过程，让员工了解奖励的依据和标准，增强其信任感和认同感。
此外，企业还应该建立完善的晋升机制，为优秀员工提供更多的发展机会和空间，激发其工作动力。
四、提供培训和发展机会培训和发展机会是激励员工的重要手段之一。
通过提供培训和发展机会，企业可以增强员工的职业技能和综合素质，提高其工作能力和竞争力。
首先，企业可以定期组织内部培训，邀请专业人士为员工提供技能和知识方面的指导。
其次，企业可以与高校、培训机构合作，为员工提供外部培训和进修机会。
激励的主要类型
激励的主要类型
1. 物质激励：通过提供物质奖励来激励个人或团队，如奖金、奖品、福利等。
物质激励可以直接满足人们的物质需求，激发他们的工作积极性。
2. 精神激励：通过认可、赞扬、尊重等方式来激励个人或团队，如表扬、荣誉证书、公开感谢等。
精神激励可以满足人们的心理需求，增强他们的自信心和自尊心。
3. 目标激励：通过设立明确的目标和期望，激励个人或团队为实现这些目标而努力工作。
目标激励可以使人们有明确的方向和动力，提高工作效率和绩效。
4. 竞争激励：通过引入竞争机制，激发个人或团队的竞争意识和进取心，以提高工作质量和效率。
竞争激励可以促使人们不断提高自己的能力和表现，以获得更好的成绩和回报。
5. 工作激励：通过提供有挑战性、有意义的工作内容，以及良好的工作环境和条件，激励个人或团队对工作产生热情和投入。
工作激励可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
6. 发展激励：通过提供培训、晋升机会、职业发展等方式，激励个人或团队不断提升自己的能力和素质，实现个人和组织的共同成长。
发展激励可以满足人们的成长需求，提高他们的职业满意度和稳定性。
需要注意的是，不同的人可能对不同类型的激励有不同的反应。
因此，在实际应用中，需要根据具体情况和对象选择合适的激励方式，以达到最佳的激励效果。
激励的基本方法
激励的基本方式心理学原理把人的需求分为两大类，即物资需求和精神需求。
物质需求是人类生存的起码条件和基础；而精神需求则是人类所特有的一种精神现象。
激励，作为对人的管理中最核心的手段，其作的基础就是首先考虑到人的精神需求，进而在工作中把满足个人需要与满足组织需要有机地结合起来。
在具体实施激励的过程中，一般使用两种方法——物质激励和精神激励。
（一）、物资激励所谓物资激励，是指通过合理的分配方式，将人们的工作业绩效与报酬挂钩，即以按劳分配的原则，通过分配量上的差异作为酬劳或奖励，以次来满足人们对物质条件的需求，进而激发人们更大的工作积极性。
基本收入激励他是员工生活费用的基本来源，其中工资是最主要的部分。
利用工资作为激励的方式有两种：第一，用工资来反映员工的贡献大小、业务水平的高低，鼓励员工以多贡献和钻研业务来取得相应的报酬；第二，改革工资制度，用工资晋级择优原则、浮动工资等作为激励；的手段。
奖金激励从理论上讲，奖金是超额劳动的报酬。
但在现实中，许多企业将奖金变成了工资附加部分，没有起到“对在工作上具有倡导和鼓励价值的表现予以额外奖励” 的作用。
奖金应该是组织对符合企业倡导精神的员工的一种奖励方式。
利用奖金激励时要注意：奖金的多少，并不在于物质上、经济上的制约，重要的是心理上的提示作用，即从人的自尊需求层次上起激励作用。
福利激励企业负担职工工作之外的基本生活设施的建设，如住房、煤气等。
在职工福利设施、社会保险、公费医疗等未实现社会化的当前和将来相当长时期内，一些大型的福利项目如住房、煤气、奖励旅游、出境观光等，仍然作为激励的手段被企业界广泛采用。
被用作机理的大型且许分期获得的福利条件要具有吸引力，通常采用成绩和贡献积累形成，在达到一定程度后，方能给予，例如用积分制、考核系数积分制的形式。
其他物资激励对有创造发明、重大贡献或在一定期间成绩突出、弥补或避免了重大经济损失的员工，除前述物质奖励手段外，还可给予大笔奖金或教高价值的实物奖励。
从精神上激励,不仅仅从物质上激励
从精神上激励，不仅仅从物质上激励要击败你的竞争对手，你的公司的士气必须高昂。
因此，领导职能的一个重要方面就是激励，因为任何组织的士气都始于高层。
三军之众，百万之师，张设轻重，在于一人。
《孙子兵法》描述了许多激励的方法，包括物质奖励。
给予物质奖励是众多公司激励员工的一种常规方式。
在公司里，几乎每个人都需要金钱来维持或提高他们的生活水平，同时，这也是传统的对员工的成就表示认可的方法。
因此，向员工表明他们通过帮助公司在市场上获胜就能得到物质利益和奖励，并确实对他们进行相应的奖励是很重要的。
把优秀的员工不当回事儿是一种严重的错误。
钱财上的奖励至关重要。
然而，这种方法对高昂的士气来说是必要的但并不足够。
物质的刺激必须辅助于其他类型的激励。
就像有很多方法可以赢得一场战斗的胜利一样，激励员工也有很多方法。
例如，在市场竞争中获胜本身就是对员工的一种激励。
成功孕育着成功，它能给员工灌输更强的自信，并进一步提高士气。
当刘易斯·V·郭士纳在1993年来到IBM公司时，员工的士气是所有时期中最为低落的。
IBM公司从1991年开始就一直亏损，公司已经裁员了好几千人，公司的许多福利性的人力资源政策已经出于降低公司成本的目的而被取消。
员工们对未来充满了怀疑。
郭士纳收到了大量的、各种各样的有关提高员工士气的建议：恢复旧的政策，承诺不增加裁员，向员工作出保证等等。
郭士纳没有这样做，而是选择了向员工清楚地表明，他提高员工士气的方法就是帮助他们重新赢得市场。
“成功就是一个强有力的激励因素。
没有什么能比作为成功团队的一员让人感觉更好的了。
”郭士纳在接受“思考”（Think）杂志——IBM公司的内部员工刊物——采访时说道。
只有通过赢得顾客、增加收入、并有留存利润，IBM人才能开始感觉到更加自信。
夫兵得其势则怯者勇；失其势则勇者怯。
领导者提高士气的另一个方法是分权给员工，向他们授权并让他们承担相应的责任。
若贤明之主，必能知人，故当委任，以责成效。
员工物质激励和精神激励的方法
员工物质激励和精神激励的方法1. 物质激励，咱们先说说物质激励，简单来说，就是用钱或者实实在在的东西来激励员工。
这一块儿可真是老生常谈，但大家都知道，没有人能拒绝金钱的诱惑嘛！谁不想每个月都能看到一张厚厚的工资单呢？说到这儿，有些企业还特别聪明，喜欢用奖金、年终奖来让大家干劲十足。
你想啊，平常工作就是“苟且偷生”，一旦听说有年终奖，大家立马就像打了鸡血一样，拼命加班，努力表现。
1.1 奖金制度的重要性奖金制度就像那神秘的胡椒粉，适当撒上去，能让整个工作氛围都热起来。
每当月底，看到同事们因为奖金而兴奋得像小鸟一样，心里也是倍儿爽的。
就算你工作得再累，想到月底有一笔奖金，就觉得一切都是值得的嘛！而且，奖金还可以和业绩挂钩，这样一来，大家就会为了业绩拼命了，真是一举多得。
1.2 福利待遇的吸引力除了奖金，福利待遇也很重要。
谁不想享受更好的休假、医疗保险和培训机会呢？一想到公司的福利大于别家，员工们心里可就美滋滋的。
想象一下，周末可以轻松地出去玩，享受五天假，真是羡煞旁人啊！而且好的福利还可以吸引优秀的人才加入，咱们企业的“颜值”一下子就提高了。
2. 精神激励，心灵鸡汤来一碗接下来我们聊聊精神激励。
这种方法相对来说，听起来可能没那么直观，但它的力量可是一点都不弱哦！你想啊，光靠物质可不行，精神上的满足也是非常重要的。
给员工一些认可和尊重，才是让他们心甘情愿留下来的关键。
就像老话说的，“心里舒服了，干活就有劲儿了”。
2.1 认可与表扬的魔力有些企业就很会抓住这点，定期开展员工表彰活动，把那些优秀的表现公之于众。
你看，站在台上接受表扬的同事，脸上那种自豪感，简直能闪瞎人的眼睛。
大家都想要这种感觉，心里美滋滋的，工作动力自然而然就上来了。
就算奖金再多，也不如一句真诚的“你做得很好”来得让人心里暖暖的。
2.2 团队氛围的重要性再说说团队氛围。
一个和谐的工作环境，就像一碗热腾腾的汤，暖心又舒服。
大家相互支持、帮助，工作起来就不会觉得孤单。
谈物质激励与精神激励
谈物质激励与精神激励需求理论是组织行为学的重要组成部分，也是各层领导和管理者在日常工作中运用最多的一门科学。
本文想通过两个故事来谈下物质激励与精神激励以及在管理实践中如何正确处理两者间的关系。
一个老人与一群调皮孩子的故事老人家门口有一片公共草地，老人非常安静的在草地上享受阳光。
可某一天开始，一群小孩开始来草地上玩，非常吵闹。
老人心里很想把这群小孩赶走，但是这草地毕竟是公共设施。
老人知道，约是赶这些孩子走，他们会玩的越凯信。
怎么办呢？老人想了一个办法。
他对这些孩子说：小朋友，你们明天继续来玩把，只要你们来，我就给你们一人1美元！这群孩子喜出望外，于是第二天又来了。
就这样几天之后，老人说：孩子们，我不能再给你们1美元了，只能给你们每人0.5美元了。
孩子们有些不悦但还是接收了。
又过了几天，老人说：从明天开始，我只能给你们每人5美分了。
孩子们觉得5美分太少了，以后就再也没来。
启示与思考：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没。
在一个企业或团队中，特定的人群最本原的需求和最真实的动机有可能通过某种强化作用被修改。
阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴阿里以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工：阿里对员工薪酬从不按市场定价，几乎所有新进员工与管理者都比原公司收入减少一大半，从8000元、9000元降到3000元是常事，雅虎搜索引擎发明人吴炯跳槽到阿里后不仅工资降了一半，还失去了每年７位数的雅虎股权收入。
创办初期，香港IT高手TONNY想加盟，马云说：“每月500元。
”TONNY说：“这个钱连给加拿大女朋友打电话都不够。
”马云说你这个人没劲，不是我要的同事，掉头走了。
TONNY在和阿里几个同行聊了聊后说：“我还是在这儿干吧。
”现任COO蔡崇信原是瑞典AB公司的副总裁、耶鲁大学经济与法学博士。
在一次业务访问后被阿里文化所感召而决定加盟阿里，AB公司因此决定投资阿里。
阿里从未用高薪吸引人，而且马云还对员工说股权那是骗人的，公司失败一分钱不值，而公司成功全在你们手上。
激励体系
什么是激励体系激励体系是指，通过对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程。
激励体系建设的内容激励体系建设一般包括物质激励和精神激励两大方面。
(1)物质激励物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。
物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。
物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。
(2)精神激励精神激励是激发员工积极性的另一种方式。
精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。
企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。
如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。
片面强调物质激励，容易使员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。
过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。
激励体系的原则好的价值体系的实现离不开好的员工激励体系。
如何提高员工的工作效率一直是管理者们所关注的问题。
根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到水平的40%至50%。
提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，比如：选择合适的人进行工作决策；充分发挥办公设备的作用；工作成果共享；让员工了解工作的全部；鼓励工作成果而不是工作过程；给员工思考的时间等等，提高员工的参与度，鼓励员工用大脑工作而不仅仅是四肢工作。
对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。
合理运用物质激励与精神激励理论激发员工的工作热情
合理运用物质激励与精神激励理论激发员工的工作热情自20世纪以来,西方的许多管理学家和心理学家就开始研究激励机制问题,其激励的形式多样,但是在我国现阶段,物质激励与精神激励同步进行,并以精神激励为主,是思想政治工作应坚持的一个基本原则。
实践证明,这是最大限度激发员工工作热情的一个行之有效的方法。
标签：物质激励精神激励激发热情现代管理学认为:各项管理工作的核心是对人的管理,作为一个现代企业来讲如何管好人,用好人,最大限度地激发员工的工作热情是搞好各项工作的关键,那么怎样才能激发员工的工作热情呢?许多管理的实践证明:单靠物质激励不行,单靠精神激励效果也不好。
坚持物质激励与精神激励相结合,并以精神激励为主,才是激发职工工作热情的有效方法。
一、物质激励的必要性与局限性物质激励是物质利益原则在思想政治工作和生产管理工作中的具体应用,正确地认识和运用社会主义物质利益原则,实行必要的物质激励对激发广大员工的工作积极性,促进整个社会经济的发展有重大的作用。
1. 物质利益原则的重要性物质利益是人类赖以生存和发展的必要条件。
正确贯彻社会主义物质利益原则,有利于调动各个方面的积极因素,相反,一个企业如果没有物质利益原则,员工的工作积极性无法提高,造成生产率下降,企业经营管理混乱。
分配中就会出现绝对平均主义,这些都会挫伤单位、企业、干部、员工的工作热情,使社会经济遭到严重的损失。
在十一届三中全会以后,党和政府采取积极措施,正确贯彻物质利益原则,国民经济得以新的发展。
2. 我国的国情决定了物质激励的必要性物质激励是物质利益原则在思想政治工作和生产管理方面的应用,其主要形式包括奖金和奖品等实物激励,使劳动者由于工作的业绩不同,而在物质收入方面有所差异,从而提高员工的工作热情。
改革开放三十多年来,我们国家在政治,经济,科学,体育等各方面都取得了可喜的成绩,但是,我国的特殊国情决定了我们要在相当长的时期内继续发展社会主义商品经济,为此,我们对生产、工作、学习、科研方面成绩显著的个人和单位给以必要的奖金、奖品,适当的提级加薪等物质激励,是完全必要的,它是由我国国情决定的。
【管理好文】华为的员工激励机制文化激励、物质激励、精神激励(附案例)
华为的员工激励机制：文化激励、物质激励、精神激励（附案例）华为的员工激励机制文化激励企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。
华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。
华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。
这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。
这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。
物质激励(1)高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。
此外，为了更进一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多数公司那样给他们提成。
这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而忽视了与客户长期关系的维系。
尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。
目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。
(2)员工持股激励华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办法。
员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。
员工与华为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。
精神激励(1)荣誉奖华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部，以专门负责对员工的考核与评奖。
无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可以得到荣誉部门给予的奖励。
华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了公司的某种奖励。
物质与利益激励如何协同精神激励
物质与利益激励如何协同精神激励激励一般包括物质激励和精神激励两个方面，概括起来就是：物质与利益激励、地位与权力激励、信念与文化激励。
一、物质与利益激励管理者想要做好激励工作，就离不开物质和利益，而在此之前必须要先搭建一个平台，以此为基础开展激励工作，使员工在基本物质需求上得到满足。
物质激励常用的方式是收入激励和股权激励，如图1所示：图1 物质和利益图1.收入激励收入激励是指员工可以拿到的各种物质利益。
包括以下四个方面：岗位工资岗位工资是指根据岗位付酬，衡量岗位所值的工资。
它有别于技能工资，技能工资是指为个人付酬的一种工资机制，个人价值有多大就付多少报酬。
在管理实践中，以岗位工资为主，实行技能补贴，不仅可以发挥岗位的作用，也利于员工个人技能的发挥，从而充分调动其积极性。
年终奖金年终奖金也被称作绩效工资，根据公司绩效和个人绩效体现出来。
职务消费对于管理者而言，承担一定的责任就会引发相应的消费。
这类费用主要是针对管理人员或者专业人员制订的。
例如，当职位达到一定级别的时候，公司就会配专车，甚至专职秘书等。
职务消费并不完全是金钱消费，还可能是与地位和文化相联系的待遇。
比如，微软有一类高级程序员没有任何行政职位，但是随时约见比尔·盖茨的待遇甚至超过了微软的全球副总裁。
福利补贴福利补贴包括住房公积金、养老金等项目。
要点提示物质激励的方式：①收入激励；②股权激励。
2.股权激励股权激励主要包括两个方面：一是股票，可以及时兑现；二是期权，需要一定的时间和条件才能兑现。
二、地位与权力激励地位和权力的需求属于精神激励的范畴。
每个人都可能有这方面的需求，只是有些人表现得明显，有些人并不会轻易显现。
地位和权力的关系，如图2所示。
图2 地位和权力1.激励的目标类型地位和权力激励的目标包含安逸的目标、人际关系目标、追求肯定及地位的目标、权力的目标、自主创新的目标。
2.达到目标的方式对于中层管理者，要达到目标可采取的方式包括：授权参与、加强下属的自我管理、指导下属得到培养和发展、根据情况进行工作再设计等。
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激励之道物质奖励物质奖励的方式对于一个企业来讲，物质奖励分为个人奖励和团体奖励。
个人奖励计划包括三种基本形式：计件制、计效制和佣金制三种，下面做一些简要介绍。
１．计件制一种是简单计件制，这种方法易于掌握，计算过程非常简便，因此得到普遍采用。
公式如下：应得工资＝完成件数Ｘ每件工资率这种方法将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作表现，产品数量多的员工，收入比较多，可以使员工更加勤奋工作，减少员工偷懒。
另外一种是梅克里多计件制这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化工资率递减１０％。
中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。
还有一种是泰勒的差别计件制。
这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差地给予计件工资。
２．计效制由于计件制侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，在其后又出现了计效制。
计效制也有多种形式：（１）标准工时制这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资。
当工人的生产标准要求高时，按照超出的百分率给予不同比例的奖金。
（２）哈尔西５０—５０奖金制哈尔西５０—５０奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式是Ｅ＝ＴＲ＋Ｐ（ＳＴ）Ｒ其中：Ｅ表示收入，Ｒ表示标准工资率，Ｓ为标准工作时间，Ｔ为实际完成时间，Ｐ为分成率通常为１／２。
下面我们用一个例子来说明这种计效制，如某工人工资率为２５元／ｊ、时，预计用４／ｊ’时可完成工作，但他在３小时内完成了工作，他的收入是：Ｅ＝２５×３＋１／２（４－３）×２５＝８７．５元而且我们还会发现，Ｐ（Ｓ—Ｔ）Ｒ部分即奖金有可能大于ＴＲ的日薪，只要Ｐ（Ｓ－Ｔ）＞Ｔ，即Ｓ＞３Ｔ，因此当工人的实际工作时间是预计标准时间的１／３时，他的奖金会超过日薪。
（３）罗恩制罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：Ｅ＝ＴＲ＋［（Ｓ－Ｔ）／Ｓ］ＴＲ或Ｅ＝ＴＲ［１＋（Ｓ－Ｔ）／Ｓ］下面我们举个例子加以说明。
某工人完成工作的实际时间为６小时，标准时间为８小时，每小时工资率为２０元，那么该工人的工资是：Ｅ＝２０×６＋（８－６）／８×２０×６＝１５０元奖金水平为２５％，当实际工作时间相当于标准工时的一半时，所获奖金与哈尔西的计效制相同。
３．佣金制第一种是单纯佣金制，对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度，计算公式如下：工资＝每件产品单价＼提成比率ｘ销售的件数第二种是混合佣金制阿凯原在以单纯佣金制计工资的Ａ公司推销产品，但每个月都推销那么多产品对阿凯来讲简直是太难了，于是他投靠了有３００无底薪的Ｂ公司。
Ｂ公司推销员的工资是这样计算的：阿凯的收入＝销出产品数×单价×提成比率＋底薪尽管提成比率略低，仅为２．５％，但每月能保证３００元人民币，也挺划得来，同样是销出１８０件单价１００元的产品，阿凯的收入＝１８０１００２．５％＋３００＝７５０元比原来的工资还多了１２０元。
可是没过多久阿凯就发现，尽管都是１００元的产品，但Ｂ公司产品的销路实在太差了，自己不仅常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如在Ａ公司干得痛快，但自己又怎能再回Ａ公司呢？第三种是超额佣金制Ｃ公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但一看它的报酬，又眉头一皱，不行，还得仔细算算：Ｃ公司的薪酬是这样计算的：收入＝销出产品数Ｘ单价Ｘ提成比率（一般为２．５％）定额产品数Ｘ单价ｘ提成比率原来必须完成一定的定额才能开始有所收入。
按３月份销售的平均水平来看，１００元产品平均每人销出６００件，定额销售总额为２００件，于是平均工资：１００×６００×２．５％－１００×２００×２．５％＝１０００元做得好的还会收入更高，这么一算使阿凯下定决心投奔Ｃ公司。
从以上三种佣金制我们不难看出，跟增产品销售状况不同，应制定不同的员工奖励的制度，只有这样，才能保证在最少奖金支出的比例上实现最大的激励效果。
建立团队奖励计划前面我们所提到的都是个人奖励计划，即奖励对象是针对个人，但往往我们会发现工资差距过大会导致企业内部人心浮动，而且企业效益提高不仅仅是生产人员的功劳，还凝聚着管理人员和后勤人员的劳动，因此在某些情况下还应当将个人奖励与团体奖励结合起来。
此外，连续性生产工作流程条件也是团体奖励计划产生的原因之一。
团体奖励计划可以促进团体内各成员间的合作精神，也可以利用团队压力，防止及减少个别员工的工作标准不一致的情况。
集体统一计算奖励还可以节省不少行政费用和时间。
当然，没有区别的奖励不容易激发个别员工的努力，因而也有可能比不上个别奖励计划的效果。
团队奖励计划主要有两类：１．斯次伦计划斯次伦计划的目的是减少劳力成本而不影响公司的正常运转。
奖励主要是根据员工的工资（成本）与企业的销售收入的比例，激励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可获利．其基本计算公式如下：员工奖金一节约成本×７５％（标准工资成本一实际工资成本）×７５％＝（商品产值Ｘ工资成本占高品产值百分比实际工资成本）×７５％其中：工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。
２．克拉克计划克拉克计划在原理上与斯次伦计划相等，但计算方式要复杂得多，克拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。
克拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值的比例作为标准比例，以确定资金的数目。
计算方法是计算每元工资占生产价值的担付门知窈宝产三美元的产品，花费成本包括：电力、物料及消耗品０．６每元增值０．４，在每元的增值中，劳工成本为０．２元，那么劳工成本在增值部分的比例就是５０％经济生产力指数ＥＰＩ＝１／０．５＝２在这里我们要引入预期生产价值的概念，预期生产价值是经济生产力指数与劳工成本之积，这里我们设预期生产价值为￥２０００００。
如果实际生产价值超过了预期生产价值，则说明出现了节约额：节约额＝实际生产价值＝预期生产价值＝￥２８００００－￥２０００００＝￥８００００工人对于价值的贡献率为５０％，因而奖励应当按照增值比例进行计算，应得奖金额为：＄８００００Ｘ５０％＝＄４００００奖金分配给个别员工时，也按其工资与工作时数进行分配，把７５％给工人，２５％留作公司的储备金。
企业薪酬激励的主要方式当前世界上企业薪酬激励的主要方式有如下几种：１风险年薪制。
企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。
通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。
２持股期权激励机制。
企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。
具体做法：Ａ、收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。
Ｂ、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失。
Ｃ、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。
除了以上激励方式外，还有员工的考勤奖励、销售激励、利润分享等方式。
同时也要注重对员工的工作态度、行为方式等进行综合评估，考虑员工的“行为模式”在薪酬分配中所占的比重，避免单一依赖工作业绩来评定薪酬所带来的负面作用。
因为那些尽心尽力向顾客提供优质服务的员工，一方面宣扬了企业文化或企业价值观，一方面对企业的经济效益有着潜在的推动作用。
如果他们的付出得不到肯定，那么他们的积极性和工作热情将受到打击。
绩效薪酬的体现方式绩效薪酬制度正在众多企业得以实施，这固然是可喜可贺之事，但不容忽视的一个问题是绩效薪酬方案在设计时极可能出现偏差。
举一个目前最为常见的问题为例：绩效薪酬究竟应做加法还是减法？［案例一］某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。
最早实施的第一种方案是基薪＋奖励的模式。
具体而言，基薪约为１５００～２０００元，员工每月招商数指标为３０家客户；超过指标，按每家客户奖励５０元的标准发放奖励；如果达不到３０家，则无奖励也不扣基薪。
为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪＋高提成。
具体而言，基薪一律降为５００元，另外，员工每招商一家客户，奖励１００元，上不封顶。
试问，上述两种方案孰优孰劣？[分析］按第一种方案，如果员工的招商数达到３０家客户，则其总收入为１５００～２０００元；如果达到４０家客户，则其收入大致在２０００～２５００元。
也就是说，如果员工的招商数达不到３０家客户，则只能得到基薪数即１５００～２０００元。
这一方案的“弊端”在于，常规情况下，水准较低或初入此行的员工更关注基薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的“进取心”。
第二种方案，如果员工招商数达到３０家客户，则其收入为５００元＋３０００元＝３５００元，这就比第一种方案的收入增加了许多；假如招商数达到４０家，则其收入增至４５００元，这应说是颇诱人的数字了。
但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到３０家客户，那么，或者是员工招商数在１０～１５家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到５家客户，则问题凸现，即员工收入只有１０００元。
总的看来，第二种方案似乎更突出“优胜劣汰”的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响；二是外界接受程度的影响；三是定价策略的影响；四是培训师资因素的影响。
因此，不能简单地对上述二种方案作出孰优孰劣的结论。
其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。
比如，员工流失的原因，既可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。
总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招募到什么层次的人才：５００元底薪与１５００元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。
绩效薪酬方案制定过程中的另一个麻烦问题是及格线的设定。
试看下例：［案例二］某单位举行ＴＱＭ活动月。
在实行ＱＣ活动中，要求次品率控制在３％以下。
现在的问题是部分员工的次品率为１％，部分员工次品率为２％，还有部分员工次品率为２．５％。
那么，对这三部分员工该如何分别奖励？这是一个绩效及格线的典型案例，也是绩效薪酬方案设计中的难点。
有兴趣的读者不妨自行研究一下。
精神激励企业有时好比一支军队，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”：如果说上司是帅，则下属就是将和士兵。
俗话说得好：遣将不如激将。
换在企业里面，也可以说是：命令下属（去做某件事），不如激励下属去做某件事。