案例分析常用模型描述共36页

人力资源素质模型案例分析(ppt 36页)

KICKINGOFF ---PCCN素质模型项目
24
素质模型在人力资源管理中的应
用
•定义成
功 •选拔优
秀
•发展卓越
•衡量进步
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素质模型在招聘管理中的应用 —结构化行为面试法
原理：过去的行为是预测其未来能否成功的最好依据。
认识与行为极度背离
行为事件问题（假设性问题）---STAR提问及追问技术
以素质模型为核心的人力资源管理
Apr.24,2009
1
Topic of Competency
以素质模型为核心的人力资源管理理念素质模型的概念及建立素质模型在人力资源管理中的应用案例：素质模型案例
KICKINGOFF ---PCCN素质模型项目
2
Topic of Competency
以素质模型为核心的人力资源管理理念素质模型的概念及建立素质模型在人力资源管理中的应用案例：素质模型案例
当时的任务是什么？
-是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？
-这个任务具体是什么？
-你在这个任务中承担什么角色？
ACTION 你做了什么？
-你是怎么分析的？和谁一起做？ 27
素质模型在绩效管理中的应用
• 素质模型与KPI结合使用（能力态度部分）
• 关注结果+关注过程
行为
目标
结果
（过程管理）
28
KICKINGOFF ---PCCN素质模型项目
11
素质模型的概念和定义
12
素质模型的概念和定义
➢素质模型是一把尺子，它能测量出什么是高绩效行为，什么是低绩效行为。
➢素质模型是一只镜子，它能照出人身上的优势和不足。

企业管理案例分析的方法及相关示例(ppt 36页)

（一）、准备案例分析的准则
• 3.要现实
• 避免提出超出组织财力的行动方案。 • 要现实（be realistic）。组织不可能追求所有对公
司有利的战略。估算实施你建议的战略需要多少资金。决定是否通过借债、发行股票或二者并用方式筹集所需资金。要确信你的建议是可行的。 • 不要去准备一个忽略了所有论据和信息，因而无法证实你的建议的案例分析。相反，提供若干可行方案的主要优点和缺点。证明你对证据的解释是合理的和客观的。
（一）、准备案例分析的准则
• 2.要为自己的观点辩护
• 分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，而是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。
• 案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。
• 在商界，战略家们要等到分配和用完所有的资源，才知道他们的战略决策是否"正确"，然而到了那时要改变决策已经太迟了。这一冷酷的事实强调，在分析企业政策案例时，既需要直觉也需要分析。
• 所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情--对未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析，然后做出决策。
• 要实践（be practical）！例如，在进行形式财务分析（pro forma financial analysis）时，做出合理的假设，适当地陈述这些假设，接下来就是表明你对改善组织状况提出的建议有何预期的效果。不要说"我没有足够的信息"。通过图书馆为案例提供补充信息。
• 在发问和回答期间，要有礼貌、有信心和谦虚。避免噜苏。即使回答不够友善或是对抗性的问题，也不要采取守势。在可能出现不利情况时要保持镇静。回答问题时要保持站立。

案例分析常用模型

案例分析常用模型PEST分析模型（PEST Analysis）PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言，称之为PEST分析法。

如图所示：波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。

1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素- 因素总数在10-20个之间- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁- 首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字(2) 赋予每个因素以权重- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重- 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分- 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的- 步骤2的权重是以产业为基准的(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。

案例分析常用模型

案例分析常用模型PEST分析模型（PEST Analysis）PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言，称之为PEST分析法。

如图所示：波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。

1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素- 因素总数在10-20个之间- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁- 首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字(2) 赋予每个因素以权重- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重- 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分- 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的- 步骤2的权重是以产业为基准的(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。

商业案例分析的常见框架与模型工具

商业案例分析的常见框架与工具1. Strategy1.1 市场进入类•公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）•公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型•市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等•利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众•3C战略三角•市场细分（定位目标客户群；Niche Market）- 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度•风险预测与防范1.2 行业分析类•市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix•竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度•顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合•进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控•资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势1.3 新产品引入类•营销调研数据分析•收入预测：时间推导、可比公司推导•产品生命周期•产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵•市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新•物流条件：存储、运输2. Operation2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）2.2 利润改善类：利润减少的两种可能•成本上升：固定成本/可变成本- 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？- 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？- 成本结构是否合理？- 产能利用是否合理（闲置率）？•销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”）2.4 产品定价类•以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价•以价值为基础定价•以竞争为基础定价3. Market Sizing/Estimation3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等3.2 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观3.4 关键成功要素分析4. M&A4.1 整合原因：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification, breakupvalue4.2 5C原则：Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage4.3 估值与分析方法：•DFC：pro forma cash flow statement, discount rate•Market Multiple：EBITDA, P/E, P/B•Supply Chain Analysis•Value Chain Analysis•Structural Analysis4.4 整合类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate4.5 整合方式：hostile/friendly takeover部分分析工具介绍•PESTEPEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，一般对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

经济法· 典型案例分析36页PPT

A股份有限公司董事会
经济法· 典型案例分析
案例3 某市A机械厂2019年12月经过介绍人刘某介绍，向某市B铸造厂订制车床主构架100套，单价3万元，总价款为300万元。B厂为争取今后的业务发展，与A厂厂长协商一致，在订货合同上订明，B厂给予A厂10%的优惠。2019年1月15日B厂依照合同履行义务，发货至A厂；A厂依照合同通过银行转帐支付了270万元贷款。B厂也作为营业收入的抵减项目记了帐。为酬谢介绍人，B厂付给刘某“好处费”2000元；A厂向刘某支付“介绍费”1000元。两厂又分别将“好处费”、“介绍费”支出入了帐，并代为扣缴了刘某的个人所得税。
A股份有限公司董事长*** 2019年5月5日
经济法· 典型案例分析
问题（1）请阅读上述资料，并回答：上述通知
有哪些违法之处？根据什么？（2）请改写一份符合公司法要求的通知。
经济法· 典型案例分析
参考结论（1）有下列违法之处： ① 通知发出时间违反公司法。根据公司法规定，召开股东大会，应于会议召开30日以前通知各股东。 ② 通知中未将审议的四个事项列出。根据公司法规定，召开股东大会，应将审议事项通知各股东。 ③ 通知中一、二项均违反公司法，剥夺了部分股东表决权。根据是，违反股东平等原则，即公司法关于“股东出席大会，所持每一股份有一表决权”的规定。（ ④ 通知的第三项，强行股东选择通讯表决形式，剥夺了股东的质询权。根据是，违反了公司法关于股东“对公司经营提出建议或者质询”的规定。 ⑤ 通知由董事长署名，而不是署公司董事会。违反了股东大会应由有召集权的人召集的规定。根据是，公司法规定，股东大会由董事会依公司法规定负责召集。
（2）两厂支付的是佣金，是具有独立地位的中间人提供介绍而得到的报酬，可由买卖双方给付。

松下公司招聘实录案例分析共36页文档

松下公司招聘实录案例分析
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的，但是为了生存，我们不得不为自己编织一个笼子，然后把自己关在里面。 ——博莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时间再长，也还是没有制约力的。— —爱·科克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马克罗维乌斯
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基谢谢！ Nhomakorabea•
29、在一切能够接受法律支配的人类的状态中，哪里没有法律，那里就没有自由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除法律。 ——塞·约翰逊
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈

经济模型与案例分析精品文档63页

在回归分析中，两个变量是非对等的关系，必须根据分析的目的与变量的特点，将其中的一个确定为自变量，另一个确定为因变量，然后采用一定的方式拟合回归方程，根据回归方程，将给定的自变量数值代入，就可以求出因变量的数值。
经济模型与案例分析
• 常用经济模型介绍
所以说，回归分析的结果可以使我们确切看出自变量的单位变化，而导致因变量的变化程度有多大，据此作出具体的数量分析并进行预测。从某种意义上说，相关分析是回归分析的基础，回归分析是相关分析的进一步深化(例如,投资对GDP的影响)。
经济模型与案例分析
国
家
统
计
局新
国家统计局新疆调查总队
疆
调查
任学军
总
队
经济模型与案例分析
• 经济模型的一般概念 • 常用经济模型介绍 • 经济模型案例分析
经济模型与案例分析
• 一、经济模型的一般概念
经济模型的概念源自自然科学。例如航空工程师通常设计出一种新型飞机的１：１的模型，用来在各种自然环境中进行实验，以获取相关数据、参数，不断加以改进，提高性能，为实际生产提供依据。模型是逼真地进行实验的手段，实际上不必大规模投产。
经济模型与案例分析
• 常用经济模型介绍
(二)按相关的性质，可以分为正相关与负相关。如果一个变量的数值由小变大(或由大变小)时，另一个变量的数值同样表现为由小变大(或由大变小)，这时称这两个变量正相关。例如：家庭收入的增加会引起家庭支出的相应增加，所以家庭收入与支出之间表现为正相关。
经济模型与案例分析
• 常用经济模型介绍 (二)相关回归模型在经济分析中，人们总是用
联系的眼光来观察经济变量的变化。例如：居民消费支出的变化总是与居民收入的变化等因素联系在一起，而利率的变化总会引起投资与银行存款的变化。

案例分析常用模型共36页

案例分析常用模型
1、纪律是管理关系的形式。——阿法纳西耶夫 2、改革如言影响，而是让儿童练习良好道德行为，克服懒惰、轻率、不守纪律、颓废等不良行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养成儿童自觉的纪律性，这是儿童道德教育最重要的部分。—— 陈鹤琴
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you

案例分析必备模型

企业环境分析必备模型：1. PEST:分析宏观环境，考虑policy,economy,society,teconology四个方面2. Porter's diamond:分析特定国家地区环境，如新进入某国市场，考虑factor conditions, demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure四个因素3. Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分，也可按维护客户成本等因素划分4. 4P:分析市场组合，production,price,place,promotion5. convergence：分析所在市场环境，横轴分为供应商推动和消费者拉动两维度，纵轴为新旧技术可并存和新技术取代旧技术两维度6. Porter's five force: 分析所处竞争环境，new entrant, substitute, power of supplier, power of customer, rivalry五因素7. life cycle: 分析产品或企业所处地位，introduction,growth,maturity,decline四阶段8. BCG matrix波士顿矩阵：分析产品或子公司增长速度和市场份额，可结合财务信息计算和life cycle使用，分为problem child，star，cash cow，dog四种9. SWOT：这个几乎适用于所有案例，但由于过于笼统，一般需要其他模型辅助10. Value chain:分析企业竞争优势，首要活动分为inbound logistics，operations，outbound logistics，marketing，service，辅助活动包括infrastructure，HR，technology，procurement11.stakeholder mapping：分析对不同利益相关方的态度，企业社会责任问题中重点使用，分为interest和power两个维度企业发展战略选择：12. 赢得竞争三大策略：cost-leadership，differentiation，focus。

SWOT案例分析模型(共41张)

第28页，共41页。
• E＝重视细节（Emphasize detail）
SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术” 这个单词本身并不能告诉读者很多东西(dōngxī)，其完整的说法是：
“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响。
第27页，共41页。
• P＝个人经验（Personal experience）
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对SWOT分析法产生影响(yǐngxiǎng)。
网。 • 兼并、合资、战略联盟。 • 进入细分市场获取(huòqǔ)更
多盈利。 • 新兴的国际市场。 • 竞争对手退出的市场。
威胁： • 竞争对手进入本地市场。 • 价格战。 • 竞争对手研发出创性的
产品或服务。 • 竞争对手拥有更好的分
销渠道。 • 政府对你的产品或服务
开始征税。
第16页，共41页。
第14页，共41页。
2种常用分析 (chánɡ yònɡ) 法:
PEST分析法
麦可.波特的五力分析法
政治
法律环境
经济
环境
社会环境
技术环境
产业新进
入的
威胁
供应

案例分析常用模型（1）

基本概念Concept 1：成本-利润分析（Cost-benefit analysis）案例面试是要你给一个假定的客户提供解决方案。

而成本-利润分析就相当于在你给出建议之前先对你的决策权衡一下利弊。

比方说，你的面试官如果问你这个客户到底应不应该关闭这家工厂，你可以这样回答：“First I would look at the costs and benefits of this course of action，”然后再具体展开，这样就会显得你很专业。

Concept 2：内部因素和外部市场因素(Internal vs. External market factors)这两个最基本的因素就是要提醒你公司的每个行为都同时受到公司内部和外部环境的双重影响。

比如，你的面试官问你：“Our client is a major airline whose profits have fallen by half this year. Why?" 你必须同时分析公司自身的某些行为可能导致了利润的下降（例如开拓一个新的市场，市场战略，雇用政策等等），还要分析外部市场的负面作用（例如来自竞争者的价格竞争，原材料价格的上升，人才市场的紧缺等等）。

Concept 3：固定成本&可变成本(Fixed vs. Variable costs)成本可以分成两种：固定成本和可变成本。

固定成本是指公司日积月累形成的，不因它的用途或生产力而变化（比如租金和一般管理费用）。

而可变成本刚好相反，会因公司生产力水平的变化而改变。

所以在作短期的决策时只要考虑公司的可变成本，因为固定成本在短期内是不可改变的（但从长期来看所有成本都是可变的，即使像租金这样的固定成本,因为公司可能在一段时间以后决定搬进一家更小的办公室或转移到另一个国家或地区以求降低经营费用）。

还有一个相关的概念就是“沉没成本”，意思是已经支出了一些费用又无法给你带来任何回报，所以这部分沉没成本不应该被算作你决策的考虑因素。

分析模型简介专题PPT

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• 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
• 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
•
f）上报批准、下发。
•
其中b-e项，实际工作中会有几个来回的。
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44
• 4关键绩效指标考核的支持环境
• 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键
绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
h
41
KPI设计的基本思路
• 1 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有：
•
a）根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织
因素与公司整体利益是相关的；
•
b）根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；
•
c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的
关系；
•
d）关键绩效指标的分解。
h
42
• 2 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化
h
18
D. 供应商议价力量
• 供应商议价力量增强的因素供应商集中度高没有替代品行业不是供应商的主要客户供应品是买方主要投入品供应品具有差异性或买方具有转换成本供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主）
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19
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的购买产品数额或成本比例较大购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买品对质量无重大影响购买者掌握充分信息