物流案例：世界最大零售公司沃尔玛的成功方略-物流师考试.doc
世界最大零售企业沃尔玛的成功方略
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案例：沃尔玛运输合理化案例分析(学生版).
沃尔玛公司运输合理化案例：1.案例介绍沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。
沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。
在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：1）沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。
沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。
2）沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。
沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达7000～8000公里。
沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。
因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。
沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。
在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。
沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。
沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里元事故的纪录。
3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。
沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。
就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。
4）沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。
另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15～18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
沃尔玛物流模式成功案例分析
沃尔玛物流模式成功案例分析由于物流中心是一个高度信息化的机构，物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。
因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是------物流现代化。
沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。
沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。
在战略上以大中小城市为主。
沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。
建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
物流如何借助IT沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。
80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
物流使用的IT手段沃尔玛物流应用的信息技术：射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF 。
传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
沃尔玛物流配送体系的案例分析
沃尔玛物流配送体系的案例分析沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。
在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。
沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1.如何理解沃尔玛建立的“无缝点对点”的物流系统？尽可能降低成本从而可以让利于消费者，这是沃尔玛的物流成本哲学。
为此，沃尔玛为自己提出建立一个“无缝点对点”物流系统的挑战，能够为商店和顾客提供最快的服务。
这种“无缝”就像一件外衣是没有缝的，也就是说，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，商品从工厂到商店货架的物流应当尽可能平滑。
2.沃尔玛物流运作特点是什么？（1）物流系统。
沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了人大量的资金。
物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。
（2）物流循环。
沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。
沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程是每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。
物流案例分析
物流案例分析:沃尔玛的物流配送运作采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
实现配送中心自动化的运行及管理沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。
具有完善的配送组织结构沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。
沃尔玛物流配送体系的运作注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。
但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。
飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。
飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目标就是努力做到最好。
挑战“无缝点对点” 物流系统为顾客提供快速服务。
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。
为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。
其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。
自动补发货系统沃尔玛之所以能够取得成功, 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。
物流案例零售案例之沃尔玛的成功
物流案例零售案例之沃尔玛的成功1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal— Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。
沃尔玛的营销隐秘是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国? 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的——我们并肩合作，这确实是要领。
我们为每一位顾客降低生活开支。
我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么模样。
936亿美元：销售额创世界纪录没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更紧密的关系。
一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。
而沃尔玛(W AL—MART)正是这一行业中最辉煌的一颗明珠。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额连续增长，并制造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财宝》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的进展势头。
而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的进展，不得不说是零售业的一个奇迹。
试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速进展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌?第一，沃尔玛提出了“帮顾客节约每一分钱”的宗旨，而且实现了价格最廉价的承诺。
其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析一、引言沃尔玛是全球最大的零售公司之一，以其成功的商业模式和战略管理而闻名。
本文将对沃尔玛的成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
二、背景介绍沃尔玛成立于1962年，总部位于美国阿肯色州。
起初，它只是一家小型的五金店，但随着时间的推移，沃尔玛逐渐扩大了规模，并通过创新的商业模式和管理战略实现了快速发展。
三、成功因素分析1. 低价战略：沃尔玛通过大规模采购和高效供应链管理，从而获得了较低的成本，并将这些成本优势转化为低价优势，吸引了大量消费者。
2. 多元化产品组合：沃尔玛提供了广泛的产品选择，涵盖了从食品、家居用品到电子产品等多个领域。
这种多元化的产品组合使得消费者可以在一个地方满足各种需求，提高了购物的便利性。
3. 强大的供应链管理：沃尔玛建立了高效的供应链系统，与供应商建立了长期合作关系，并通过信息技术实现了供应链的实时监控和管理。
这使得沃尔玛能够及时调整库存、降低库存成本，并保持产品的供应稳定性。
4. 优秀的客户服务：沃尔玛注重提供优质的客户服务，包括友好的员工态度、快速的退换货服务等。
这种客户导向的服务理念使得消费者对沃尔玛产生了信任感，并增加了他们的忠诚度。
5. 创新的营销策略：沃尔玛采用了多种创新的营销策略，如联合品牌推广、促销活动等，以吸引更多的消费者。
同时，沃尔玛也积极利用社交媒体等新兴渠道进行市场传播，增强了品牌的影响力。
6. 全球化战略：沃尔玛在全球范围内展开了扩张，并通过收购和合作的方式进入不同的市场。
这种全球化战略使得沃尔玛能够更好地适应不同国家和地区的市场需求，实现了全球化的经营。
四、经验启示1. 低价优势是沃尔玛成功的基石，企业应注重成本控制和供应链管理，以实现低价策略。
2. 多元化的产品组合可以提供更多的选择，增加消费者的购买动力。
3. 优质的客户服务是提升消费者体验和忠诚度的关键。
4. 创新的营销策略可以吸引更多的消费者，提高品牌影响力。
5. 全球化战略可以帮助企业更好地适应不同市场的需求，实现全球化的经营。
沃尔玛的物流配送策略
第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送 中心。
第五种是进口商品配送中心，为整合公司服务，主要作用是利用 大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。
第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品。
【案例分析指南】
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源 管理、天天平价战略及完善的物流管理系统在业界都是可圈可 点的经典案例。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物 流配送逐渐成为企业发展的瓶颈。沃尔玛率先建立自己的配送 中心，集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将 货品运送到商店，通过统一采购、统一配送实现经济规模效 益。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转， 形成了沃尔玛的核心竞争力。零售业尤其是跨国经营的零售集 团和大型连锁企业，现代化管理水平的提高主要依赖高科技的 运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商 品盘点、供应链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地 完成。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和 及时处理，实现了有效的物流成本控制。
业 的高效性和准确性。
案例 沃尔玛的物流配送策略
案例内容
沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售 总额达到1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通元，超过了通用汽车公司，其 2001财政年度的收入超过了2200亿美元。2002年沃尔玛销售额达到 2450亿美元，再次成为蝉联“财富500强”排名榜中的全球最大企业， 拥有4750家遍布世界各国的店面，是号称全球第二大零售企业——法 国家乐福公司的3倍。
案例 沃尔玛的物流配送策略
物流案例一
案例一:沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。
沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。
其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：一、天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。
这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。
要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：1．控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。
集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。
二是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。
供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。
2．控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。
沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
3．降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。
在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。
物流工程第2版案例-沃尔玛的物流管理
物流案例沃尔玛的物流管理沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
短短几十年间，沃尔玛的连锁店已几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
1．物流系统。
沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。
物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。
所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。
2．物流循环。
沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。
沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。
3．指导原则。
沃尔玛实行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。
完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。
4．电子数据交换（EDI）技术。
20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。
EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。
商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导做出正确的决策。
5．零售链接。
供应商与沃尔玛的计算机系统互相连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。
【案例】沃尔玛的物流
【案例】沃尔玛的物流主题词：物流成本，信息技术，无缝链接沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球开设了7000多家商场，员工总数190多万人，已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
在短短几十年中得到如此迅猛的发展，沃尔玛创造了零售业的一个奇迹。
1．降低成本系列方法在物流配送中心的应用低成本战略是沃尔玛的看家本领，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
运输是沃尔玛在整个物流过程当中最昂贵的部分，沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。
沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是销售的主市场。
商圈为320公里，服务对象店的平均规模为1.2万平方米。
运输的半径短而均匀，中心经营商品达4万种，主要是食品和日用品。
通常库存为4000万美元，旺季为7000万美元，年周转库存24次。
在库存商品中，畅销商品和滞销商品各占50％，库存商品期限超过180天为滞销商品，各连锁店的库存量为销售量的10％左右。
沃尔玛建立了高效通信网络，各分店的订单信息通过公司的高速通信网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。
供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于二十四个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。
沃尔玛在美国拥有60多个配送中心，服务4000多家商场。
这些中心按照各地的贸易区域精心部署。
一般情况下，从任何一个中心出发，汽车都能在一天内到达它所服务的商店。
物流案例：世界最大零售公司沃尔玛的成功方略-物流师考试.doc
物流案例：世界最大零售企业沃尔玛的成功方略-物流师考试美国沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。
公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。
那么，到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩?天天平价始终如一徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。
这是为什么呢?原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。
沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。
沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的：尽可能降低产品的进价。
在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个--以最低的进价达成协议。
有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。
但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。
降低营业成本，实行“反损耗战”。
在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。
沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆;而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。
为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。
沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。
世界最大零售企业沃尔玛的成功方略
— —
肯 色 州 本 特 维 拉 市 沃 尔 玛 的 总 部 ，各 个 部 门 的 采 购 人 员 每 天 都 在 与 供 货 商 口干 舌 燥 地 谈 判 ， 难 地 砍 价 ， 分 钱 一 分 钱 艰 一 地 压 低 价 格 ， 目 的 只有 一 个 — — 以最 低 的 进 价 达 成 协 议 。有 时 ， 购 员 艰 苦卓 绝 采 的 谈 判 工 作 ，换 来 的结 果 只 是 比竞 争 对 手 的 定 价 少 了 几 分 钱 。但 对 消 费 者 来 说 ， 每 一 分 钱 的差 价 决 定 了 消 费 者 是 在 沃 尔 玛 购物而不是到其它商店购物。
承 诺 的 呢 ？ 它 不 是 通 过 处 理 积 压 商 品 或 质 次 商 品 而 是 通 过 不 断 降 低 管 理 成 本 来 实现的 ；
— —
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尽 可 能 降 低 产 品 的 进 价 。在 阿
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保 持 低 价 位 ，沃 尔 玛 将 损 耗 降 到 最 低 限 度 。沃 尔 玛 的全 体 工 作 人 员 ， 自上 而 下 都
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2024版年度物流案例分析沃尔玛物流与供应链管理1
01
新兴科技如人工智能、大数据、物联网等对传统物流行
业产生了深远影响。
02
沃尔玛积极应用新兴科技，推动物流与供应链管理的智
能化、自动化和数字化升级。
03
通过应用新兴科技，沃尔玛实现了对物流过程的实时监
控、智能调度和优化，提高了物流效率和准确性。
2024/2/3
25
提升核心竞争力，实现可持续发展
2024/2/3
市场竞争日益激烈，传统物流行业面临 巨大压力，亟需创新转型以提升竞争力。
沃尔玛作为全球零售巨头，其物流与供应链 管理面临新的挑战，需要不断探索新的物流 模式和技术应用。
创新转型需求包括优化物流网络、 提升物流效率、降低物流成本等方 面，以满足消费者日益增长的购物 需求。
2024/2/3
24
新兴科技对传统物流行业影响
16
大数据分析在供应链管理中应用
01
沃尔玛利用大数据分析技术，对 供应链中的各项数据进行分析和 挖掘，为决策提供了有力支持。
02
通过大数据分析，沃尔玛可以准 确预测市场需求和销售趋势，从 而制定合理的采购计划和库存策 略。
03
同时，大数据分析还可以帮助沃 尔玛发现供应链中的潜在问题和 风险，及时采取措施进行防范和 应对。
沃尔玛通过集中采购，降低采购成本，提高采购效率。
长期合作协议
与供应商签订长期合作协议，确保货源的稳定性和价 格的优惠。
先进的采购技术
采用先进的采购管理系统和技术手段，实现采购流程 的自动化和智能化。
2024/2/3
9
库存管理与优化方法
2024/2/3
高效的库存周转
沃尔玛通过精确的库存预测和快速的库存周转，降低库存积压和滞 销风险。
Wal-Mart 的成功之道
供应链管理软件代表世界先 进管理思想和理念。
原因
经验、人员、资 金上的困难
在“沃尔玛现象”而引发的全球物 流与供应链管理建设潮流中，我国逐步 成为世界的制造中心，正在迎来一个物 流管理与供应链管理发展的好机会。
小组成员:
童洁(资料查询,整Байду номын сангаас)
朱丽叶(资料查询,整理) 张怡(PPT制作,演讲)
朱善琳(资料整理，审核)
供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息 传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开 信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资 最多的便是电子信息通信系统。
正是依靠先进的电子通信手段，沃尔 玛才做到了商品的销售与配送中心保 持同步，配送中心与供应商保持同步。
沃尔玛的物流配送究竟是如何运作的呢？
利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行 采集跟踪。
是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识 别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在 各种恶劣环境中工作。
2004年
2005年
2006年
今年
沃尔玛公司拥有 100家供应商
向其配送中心发送 货盘和包装箱时 使用无线射频识别 （RFID）技术
全球第一个数据处理中心
获得需求
销售
采购库存
24小时计算机物流网 络化监控
配送
订货
射频技术
便携式数据 终端设备
物流条形码/BC
射频标识技术 （RFID）
在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报 表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
出资10亿收购 中国连锁超市 好又多达31家， 并在中国拥有 66家商店和61 家超市。
物流--沃尔玛0
3．实现配送中心自动化的运行及管理 ．
沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。 每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足 球场，占地约60平方公里。中心的货物从牙膏、 卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商 品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，激 光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情 况，每天能处理约20万箱的货物配送。配送中心 的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另 一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有 600—800名员工24小时连续作业，每天有160辆 货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。商品在 配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中 心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。
2、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外 一端是卸货的月台，两项作业分开。看似 与装卸一起的方式没有什么区别，但是运 作效率由此提高很多。配送中心就是一个 大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。 交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉 配送的作业方式非常独特，而且效率极高， 进货时直接装车出货, 没有入库储存与分 拣作业, 降低了成本，加速了流通。
4．零售链接系统
沃尔玛还有一个非常好的系统，叫做零售链接系统，可 以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统。 任何一个供货商可以进入这个零售链接系统当中来了解他们的 产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎 么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小 时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中， 及时了解到有关情况。 在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃 尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。在中国， 沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的 商店。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定 生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货 进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可 以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。
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物流案例：世界最大零售企业沃尔玛的成功方略-物流师考试美国沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。
公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。
那么，到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩?天天平价始终如一徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。
这是为什么呢?原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。
沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。
沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的：尽可能降低产品的进价。
在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个--以最低的进价达成协议。
有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。
但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。
降低营业成本，实行“反损耗战”。
在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。
沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆;而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。
为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。
沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。
实现采购本地化。
在中国，沃尔玛商店销售的95%商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。
建立现代化的物流配送中心。
实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低成本。
沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。
“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。
连锁业只有具备有规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。
顾客至上保证满意沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知：第一条规定：“顾客永远是对的”;第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条!”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是--顾客是员工的“老板”和“上司”。
每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么分别，你们只共同拥有一个“老板”--那就是顾客。
顾客是你们工资的发放者，是你们的衣食父母，顾客的消费使你有能力买房、买车，顾客的消费使你有钱付账，让后代接受良好教育。
要用你们的友好、礼貌和对他人需求的关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客的期望值;永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿;熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品;对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。
如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。
沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。
沃尔玛有4条退货准则：1、如果顾客没有收据--微笑，给顾客退货或退款;2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品--微笑，给顾客退货或退款;3、如果商品售出超过一个月--微笑，给顾客退货或退款;4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过--微笑，给顾客退货或退款。
随着顾客对零售业的期望值越来越高，如可提供良好的服务和服务多元化，真正做到“顾客至上，保证满意”是每个零售企业面对的课题。
自有品牌全新感受到过沃尔玛的人，对沃尔玛的萨姆国货精选、鲍比·布鲁克斯服装、奥罗伊狗食、特选小猫食、常用机械五金工具、野外运动猎装、沃尔玛家用油漆、沃尔玛纸张用品等自有品牌，有一种全新的感受，认为是集沃尔玛品牌的平价与优质于一身的商品。
以萨姆国货精选为例，各沃尔玛连锁店供应的“萨姆国货精选”品种丰富多彩，有曲奇饼干、咖啡、糖果、薄脆饼干、软饮料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹饪油、家用设备、园艺设备、宠物食品、沙拉酱等等;而最新品牌之一的常用机械五金工具，不但每件“常用机械”工具都享有终身服务的保证，而且这些工具仅仅以相当于其它著名品牌一半的价格出售，深受顾客喜爱。
沃尔玛在创立自身品牌中，特别注意同著名企业联姻。
1999年6月，沃尔玛同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议。
由于顾客对沃尔玛和通用电器的高度信任，使品牌的质量和价值令其它品牌无法与之相比。
这种联姻给沃尔玛和通用电器都带来了巨大的无形资产效应。
沃尔玛历来重视自有品牌的开发和运用，主要体现在沃尔玛购物广场和萨姆会员店的品牌效应，它们已经在顾客中建立了信任感。
沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求，并着重在以下方面体现品牌的价值：可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10%)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等。
这些自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。
零售业的发展规律是从一般品牌开始的，但在形成规模效应后，自有品牌的发展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。
不少大型零售商都经历了以一般品牌为主，逐步发展为自有品牌为主的过程，有的大型零售商的自有品牌达到20-25%。
自有品牌具有风格独特，价格低廉，统一设计，统一货源，统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。
因此，建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是连锁零售业和大型零售商的发展趋势。
1232014物流案例辅导：宝马制造厂的创新物流作业-物流师考试2014年物流师备考阶段，特为大家准备了2014物流案例辅导，供大家参考学习，希望能够帮到大家！查看汇总：2014年物流师考试《物流案例》辅导汇总和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。
宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新车型X5SUV(运动型多功能车)给车主提供了8种车体结构、12种颜色、19个发动机型号和其他60多个个性化要求可供选择。
因此，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重心放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。
1998年，宝马建立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5SUV，厂房面积扩大到2100000平方英尺。
2001年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。
Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时生产这两个车型的工厂，生产出的车辆面向全球销售。
这也是Spartanburg惟一的两个车型。
为了适应定制生产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg 的制造厂进行了扩充，重新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进，实施新的软件系统，在整个制造流程中实行实时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。
对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全部利用是至关重要的。
宝马有自己的零部件仓库，但为了方便装配工作，它在组装厂内也储存有部分经常用备件。
宝马原有的7500平方英尺的存储区域只能满足一条生产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂添加生产线时，就挤占了原生产线的组装用备件存储区域。
增加生产线以后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出创造性解决这个问题的做法。
面临货物处理量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间里实行立体仓储方式，安装了五个立体存储单元采用立体存储方式使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。
同时为了便于操作工人提取货物，立体存储单元中存放的货物的高度可自动调节。
2002年7月，Spartanburg制造厂采用接受顾客个性化定单、接单后10天内交货的拉式供应链模式。
宝马把这种新的模式叫做“以顾客为导向的销售和生产”。
在如此短的时间内完成定单交付，延迟战略发挥了至关重要的作用。
采用延迟策略，推迟个性化定单送上组装线的时间，大大缩短了定单交付的前置期。
现在，当车身喷漆完毕、暂时存储后风干后，再送上装配线，这意味着车主在最终装配开始前六天提交的定制要求都是有效的。
这是对组装完成再喷漆的作业模式的改革。
AS/RS(自动仓储系统)在延迟策略上充当了缓冲的角色。
当在产车出喷漆车间后，就进入AS/RS，在上面暂存，直到组装线开始装配带定制要求的部件。
为了使向拉式系统的转向更加平稳，满足宝马未来发展的需要，另外一个AS/RS也将随着新组装线和车身制造车间的扩充而添加进来。
在延迟策略和AS/RS的共同作用下，宝马和买主都有了更大的灵活性。
顾客可以在最后一刻(在最终组装前六天)提出或改变自己的个性化需求，宝马也可以在最后截止时间到来之前的空挡里，对生产排程做出规划或调整，排除供应链上可能发生的瓶颈因素。
采用拉式制造系统，信息流管理起着举足轻重的作用。
因此，宝马引入了ERP和配套的生产软件。
顾客的个性化需求每天都通过无线电方式向各个零件供应商通报。
宝马和供应商的联系确保了零部件在精确的时刻按顺序送上装配线，全部装配工作在两天内完成。
向新模式转向后，宝马降低了总体库存，消除了装配线上的零部件存储，供应商的库存也得到了压缩，从接单到发货的周转效率大大增加。
宝马把汽车交付的前置期生生压缩一大半!在宝马向拉式生产成功转型的过程中，排序作业中心(BWM SequenceCenter)的修建和投入使用起到了至关重要的作用。
宝马在美国制造的汽车中，绝大多数都是根据顾客的明细要求定制的，把单个部件精确地、依次地送上装配线对于提高制造效率是至关重要的。
X-5SUV的投产和Z-4Roadster敞蓬跑车生产车间的始建促使宝马专门设立生产厂的零件存放机构，接收、暂存来自欧洲和北美各个地区的零部件，然后根据制造规划和进度，拣选完成后，向组装线输送。