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• 赋予移动性的岗位管家以综合职责，在底层解决基 础物业管理与彩生活服务的劳动分时问题。
• 给管家设计美好的职业生涯计划，吸引人才。摆脱 世人对保安的偏见。
• 与技术学校合作定向培养管家人才。
2.5.1作业流程
• 管家、客服代表“作业计划”
随着公司的转型，管家作业计划由原来的以基础物业巡查为主转变为以服务为主导， 基于基础物业上开展增值服务。管家各班次工作侧重点如下：
• 管家对所管辖区域开展增值服务，包括预约服务和上门服务。 • 预约服务指预约维修；接待预约好看房的业主、租户，办理验房、签合同等服务。 • 上门服务指走访业主，完成当班走访户数，要求对所管辖区域的业主按月实行全走访 ，了解业主对增值服务的需求以及房屋状态，在走访客户过程中检查走访区域的基础物业 管理情况。 • 在其余的时间对小区进行楼外巡逻及小区日常维修等工作。
彩生活学院
1.3项目劳动力紧缺和人工成本大幅上涨问题
传统物业企业为劳动密集型企业，项目中 的劳动力多为保安员和清洁工。这些职业不 为人们看好，招工困难。 政府推出的工资倍增计划，无疑给传统物 管企业雪上加霜。
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
3、晚班（重点：小区安全）
对所管辖区域做安全巡逻，保障业主及小区的安全。
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
• 通过集团总部对项目生产服务活动的“集中 管控”，减轻项目经理的压力，降低对项目 经理全面性的要求；
• 开办彩生活学院，积极培养彩生活项目经理。 • 与高校合作定向培养项目经理人才。
2.5如何解决劳动力问题
• 用技术手段（物联网、呼叫中心技术等），通过远 程“集中控制”，取代项目本地的固定岗位（不移 动的岗位），如大门岗，车库道口岗，接听电话的 客服岗。
• 规范项目、片区、事业部的工作模式，建立自控制 圈，提高系统的响应速度，和稳定性。项目片区， 可以根据日报、周报进行短周期控制，事业部集团 根据月报表做控制。
• 改变指令的下达方式，由运营中心通过网络直接向 事业部、片区、项目下达。运营中心对指令进行跟 踪，提高执行效率。
2.4如何解决项目经理人才问题
1、早班（重点：基础物业的巡查）
管家对所管辖区域做一次深度的巡查，巡查时长根据巡逻路径的长度和巡逻点（仓库 数、空置房数、基础物业巡查点数）设置。管家在巡查中了解所管辖区域在基础物业管理 中存在问题，及时解决，为开展增值服务打开基础。在其余的时间开展增值服务及小区日 常维修等工作。
2、中班（重点：彩生活增值服务开展）
Create Innovative Value to Guest
集中管控
彩生活 V 2.1
主要内容
1
问题的提出
2
集中管控的概念
3
集中管控模型
4
三大支撑平台
5
计划指挥与控制
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
1.1管理边界问题
2.2如何解决管理边界问题
用模式建 立自控制 环
项目 输入
日周 月报
通过网络下达指 令与跟踪
自控制环
片区
会计 月报 表
自控制环 事业部
运营中心
集团
输出
总经理签署
日、周、月报表 等运营数据库
集团各部门分析数据 与目标比对
制定作战方案，编制指令
2.2如何解决管理边界问题
• 决策数据的“串行”，改为共享数据库，由数据库 进行汇总、并表，减少二手数据的处理部门。各层 级的管理者从数据库可以及时得到决策数据，进行 本单位局部控制，而不是等待集团到项目的漫长的 “串行”指令；
1.2好项目经理稀缺问题
一个项目经理要面对政府的十几个部门，面对小 区广大的业主（不乏能人），又要管理好小区的 生产服务活动，要求非常高。 公司要扩张就会遇到人才稀缺的瓶颈问题。在传 统物业管理模式下，“挖人”和自己培养，都跟 不上快速增长对项目经理的需求。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
存在较长路径，多个层级的部门在做处理“二手”数据的 工作。 § 从集团到项目下达的命令为“串行”，每个层级在等待上 一层级的命令后才动作，中间层级多为“传话筒”功能。 § 数据上传到命令下达落地的“时间环”过长，数据上传的 时间为30天+5天。命令下达时间为10天（经营会15日召开） +15天（从集团到片区命令传递时间）。控制环路动作一 次的时间为60天。 当总部的指令传达到项目时，基本上已衰减的所剩无几、 时过境迁。 实际运作中，大量的传统公司总部，对项目管控很弱或者 根本不实施管控，项目的命运掌握在项目经理的手中。
1.1管理边界问题
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目
项目 月报
25日
分公司
分公 司月 报
30日 地区公司
地区 公司 月报 表
5日 集团总部
集团 月报 表
职能线
月度经营会
15日
片区做指示纠 正
与目标比对
指挥线
分公司
地区公司做指 示纠正
与目标比对
与目标比对
集团做指示 纠正 地区公司
1.1管理边界问题
若总部要对项目的生产活动实施管控，会存在以下问题： § 从项目到集团总部的决策数据（依据）上传为“串行”，
传统物业管理企业管理边界为50个，当所辖的项 目（小区/大厦）超过50个时，管控将遇到极大的 困难。 若管理幅度为7，下辖49个项目，企业对项目的管 理有3个层级（70,71,72）， 公司总部—分公司（片区）—项目。 当项目个数达到343个且分布各地时，管理层级一 般有4层（70,71,72,73）， 集团总部-地区公司-分公司（片区）-项目
2.1集中管控的概念
“集中管控”是指彩生活服务集团总部对各 项目生产服务活动进行统一计划、指挥、跟 踪检查、奖罚，对项目的关键设施进行远程 集中控制的管控模式。 运营中心是对项目生产活动实施集中管控 的部门 彩生活的“集中管控”是如何解决上述问 题的。
2.2如何解决管理边界问题
如何提高管理效率，做到无边界 •缩短集团控制“路径环”的长度，组织扁平化； •缩短集团控制“时间环”的长度； •在事业部、片区、项目设置局部“控制环”。
• 给管家设计美好的职业生涯计划，吸引人才。摆脱 世人对保安的偏见。
• 与技术学校合作定向培养管家人才。
2.5.1作业流程
• 管家、客服代表“作业计划”
随着公司的转型，管家作业计划由原来的以基础物业巡查为主转变为以服务为主导， 基于基础物业上开展增值服务。管家各班次工作侧重点如下：
• 管家对所管辖区域开展增值服务，包括预约服务和上门服务。 • 预约服务指预约维修；接待预约好看房的业主、租户，办理验房、签合同等服务。 • 上门服务指走访业主，完成当班走访户数，要求对所管辖区域的业主按月实行全走访 ，了解业主对增值服务的需求以及房屋状态，在走访客户过程中检查走访区域的基础物业 管理情况。 • 在其余的时间对小区进行楼外巡逻及小区日常维修等工作。
彩生活学院
1.3项目劳动力紧缺和人工成本大幅上涨问题
传统物业企业为劳动密集型企业，项目中 的劳动力多为保安员和清洁工。这些职业不 为人们看好，招工困难。 政府推出的工资倍增计划，无疑给传统物 管企业雪上加霜。
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
3、晚班（重点：小区安全）
对所管辖区域做安全巡逻，保障业主及小区的安全。
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
• 通过集团总部对项目生产服务活动的“集中 管控”，减轻项目经理的压力，降低对项目 经理全面性的要求；
• 开办彩生活学院，积极培养彩生活项目经理。 • 与高校合作定向培养项目经理人才。
2.5如何解决劳动力问题
• 用技术手段（物联网、呼叫中心技术等），通过远 程“集中控制”，取代项目本地的固定岗位（不移 动的岗位），如大门岗，车库道口岗，接听电话的 客服岗。
• 规范项目、片区、事业部的工作模式，建立自控制 圈，提高系统的响应速度，和稳定性。项目片区， 可以根据日报、周报进行短周期控制，事业部集团 根据月报表做控制。
• 改变指令的下达方式，由运营中心通过网络直接向 事业部、片区、项目下达。运营中心对指令进行跟 踪，提高执行效率。
2.4如何解决项目经理人才问题
1、早班（重点：基础物业的巡查）
管家对所管辖区域做一次深度的巡查，巡查时长根据巡逻路径的长度和巡逻点（仓库 数、空置房数、基础物业巡查点数）设置。管家在巡查中了解所管辖区域在基础物业管理 中存在问题，及时解决，为开展增值服务打开基础。在其余的时间开展增值服务及小区日 常维修等工作。
2、中班（重点：彩生活增值服务开展）
Create Innovative Value to Guest
集中管控
彩生活 V 2.1
主要内容
1
问题的提出
2
集中管控的概念
3
集中管控模型
4
三大支撑平台
5
计划指挥与控制
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
1.1管理边界问题
2.2如何解决管理边界问题
用模式建 立自控制 环
项目 输入
日周 月报
通过网络下达指 令与跟踪
自控制环
片区
会计 月报 表
自控制环 事业部
运营中心
集团
输出
总经理签署
日、周、月报表 等运营数据库
集团各部门分析数据 与目标比对
制定作战方案，编制指令
2.2如何解决管理边界问题
• 决策数据的“串行”，改为共享数据库，由数据库 进行汇总、并表，减少二手数据的处理部门。各层 级的管理者从数据库可以及时得到决策数据，进行 本单位局部控制，而不是等待集团到项目的漫长的 “串行”指令；
1.2好项目经理稀缺问题
一个项目经理要面对政府的十几个部门，面对小 区广大的业主（不乏能人），又要管理好小区的 生产服务活动，要求非常高。 公司要扩张就会遇到人才稀缺的瓶颈问题。在传 统物业管理模式下，“挖人”和自己培养，都跟 不上快速增长对项目经理的需求。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
存在较长路径，多个层级的部门在做处理“二手”数据的 工作。 § 从集团到项目下达的命令为“串行”，每个层级在等待上 一层级的命令后才动作，中间层级多为“传话筒”功能。 § 数据上传到命令下达落地的“时间环”过长，数据上传的 时间为30天+5天。命令下达时间为10天（经营会15日召开） +15天（从集团到片区命令传递时间）。控制环路动作一 次的时间为60天。 当总部的指令传达到项目时，基本上已衰减的所剩无几、 时过境迁。 实际运作中，大量的传统公司总部，对项目管控很弱或者 根本不实施管控，项目的命运掌握在项目经理的手中。
1.1管理边界问题
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目
项目 月报
25日
分公司
分公 司月 报
30日 地区公司
地区 公司 月报 表
5日 集团总部
集团 月报 表
职能线
月度经营会
15日
片区做指示纠 正
与目标比对
指挥线
分公司
地区公司做指 示纠正
与目标比对
与目标比对
集团做指示 纠正 地区公司
1.1管理边界问题
若总部要对项目的生产活动实施管控，会存在以下问题： § 从项目到集团总部的决策数据（依据）上传为“串行”，
传统物业管理企业管理边界为50个，当所辖的项 目（小区/大厦）超过50个时，管控将遇到极大的 困难。 若管理幅度为7，下辖49个项目，企业对项目的管 理有3个层级（70,71,72）， 公司总部—分公司（片区）—项目。 当项目个数达到343个且分布各地时，管理层级一 般有4层（70,71,72,73）， 集团总部-地区公司-分公司（片区）-项目
2.1集中管控的概念
“集中管控”是指彩生活服务集团总部对各 项目生产服务活动进行统一计划、指挥、跟 踪检查、奖罚，对项目的关键设施进行远程 集中控制的管控模式。 运营中心是对项目生产活动实施集中管控 的部门 彩生活的“集中管控”是如何解决上述问 题的。
2.2如何解决管理边界问题
如何提高管理效率，做到无边界 •缩短集团控制“路径环”的长度，组织扁平化； •缩短集团控制“时间环”的长度； •在事业部、片区、项目设置局部“控制环”。