绩效沟通案例分析
绩效管理案例分析总结汇报
绩效管理案例分析总结汇报绩效管理案例分析总结汇报引言：绩效管理是组织中至关重要的一项任务，它旨在通过确立明确的目标、评估员工的表现和提供有效的反馈来提高组织的绩效。
本文将以某公司绩效管理案例为例，进行分析总结汇报，以帮助读者了解绩效管理的重要性和实施过程。
案例背景：某公司是一家中型制造企业，拥有数百名员工。
在过去的几年里，该公司一直面临着绩效管理方面的挑战。
员工的表现评估不够客观，目标设定不够明确，缺乏有效的反馈机制。
这些问题导致员工士气低落，工作效率低下，对公司整体绩效产生了负面影响。
分析与总结：为了解决这些问题，公司决定重新设计并实施绩效管理系统。
首先，他们与员工代表团队进行了广泛的研讨，以了解员工对绩效管理的期望和需求。
其次，他们制定了明确的目标和指标，并与员工一起制定了个人目标，确保目标与公司的整体战略一致。
为了提高评估的客观性，公司采用了360度反馈的方法。
除了由直接上级进行评估外，还包括同事、下属和客户的评估。
这种多维度的评估方法帮助员工获得更全面的反馈，并促进团队合作和沟通。
为了确保有效的反馈机制，公司实施了定期的绩效评估和一对一的反馈会议。
这些会议提供了一个开放的平台，员工可以与他们的直接上级讨论他们的表现、挑战和发展需求。
此外，公司还提供了培训和发展机会，以帮助员工提升他们的技能和能力。
结果与影响：经过一段时间的实施，公司的绩效管理系统取得了显著的成果。
员工的士气和工作效率明显提高，他们对公司的整体目标和战略有了更清晰的认识。
通过定期的评估和反馈，员工能够及时调整自己的行为和表现，提高自己的绩效。
此外，公司的整体绩效也得到了显著的改善。
生产效率提高，产品质量得到了保证，客户满意度也有所提升。
公司的市场份额和利润也相应增长，为公司的可持续发展奠定了基础。
结论：绩效管理是组织中至关重要的一项任务，通过明确的目标、客观的评估和有效的反馈，可以提高员工的士气和工作效率，促进组织的整体绩效。
经典案例分析：绩效面谈为什么失败？
经典案例分析：绩效面谈为什么失败？绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。
先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
哈佛商学院《完美的绩效》案例分析
“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理：●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。
●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。
其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提：●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？案例存在如下诸多“怪象”：●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
绩效管理案例分析题哈佛案例答案
绩效管理案例分析题哈佛案例答案引言绩效管理是组织中至关重要的一环，它涉及评估员工的工作和表现，以促进员工个人发展和组织整体绩效的提升。
哈佛案例提供了一个实际案例，通过分析该案例可以了解绩效管理实施中的挑战和解决方案。
案例背景这个哈佛案例讲述了一家中等规模的公司在实施绩效管理过程中遇到的问题。
公司拥有员工约100人，分为销售、市场和研发等不同部门。
其绩效管理系统对员工绩效的评估主要依赖于主管的主观判断，缺乏客观指标和有效的沟通机制。
由于缺乏透明度和公平性，员工对绩效评估产生了不满和抵触情绪，导致整个组织氛围变得紧张。
挑战分析1.主观评价导致不公平：由于绩效评估主要依赖于主管的主观判断，存在评分不公平和偏见的风险。
2.缺乏指标支撑：缺乏客观的绩效指标和数据支持，使得评估缺乏客观性和可操作性。
3.沟通不畅：公司内部缺乏有效的绩效管理沟通机制，导致员工对绩效管理流程和标准不清晰，产生误解和不满。
4.员工抵触：由于不公平和不透明的绩效管理制度，员工产生抵触情绪，影响了团队合作和整体绩效。
解决方案1.建立明确的绩效标准和指标：公司应该制定清晰的绩效标准和指标，让员工和主管都清楚知道如何评估员工的绩效。
2.实施360度评估：引入360度评估机制，让员工能够接受来自不同角度的评价，提高评估的客观性和全面性。
3.加强沟通与反馈：建立定期的绩效管理沟通会议，向员工解释评估标准和流程，同时给予具体的反馈和建议，促进员工的个人成长。
4.培训主管：提供绩效管理相关的培训，帮助主管提升评估的专业能力和公正性，减少主观因素对评价的影响。
5.建立绩效奖惩机制：根据绩效评估结果设立奖励和惩罚机制，激励员工提高绩效，并保持团队的积极性和合作性。
结论通过对哈佛案例的分析，我们可以看到一个公司在绩效管理上所面临的挑战和解决方案。
建立公平、客观、透明的绩效管理制度是企业提高绩效的基础，同时加强沟通、培训和奖惩机制也是推动绩效提升的有效途径。
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析在职场中，绩效考核是评估员工工作成效和能力的重要手段。
然而，有时候员工可能会面临绩效考核不达标的情况。
面对这种情况，一些成功的案例给我们带来了启发与借鉴。
本文将总结和分析几个成功的案例，探讨如何应对绩效考核不达标的挑战，以帮助员工克服这个难题。
案例一：李明的转型之路李明是一位销售经理，负责公司产品的市场推广和销售工作。
然而，在最近几次绩效考核中，李明的业绩不理想。
公司决定对他进行特殊培训，并提供辅导和指导。
在一对一的辅导中，李明充分认识到自身的不足之处，并明确了提升销售技巧和团队合作能力的重要性。
李明努力学习，并与同事们积极沟通合作。
经过几个月的努力，李明的业绩逐渐好转，最终在下一次绩效考核中取得了优异的成绩。
分析：李明面临困境时没有放弃，而是积极主动地寻求帮助和发展。
公司对他提供了培训和指导，这为他的成长提供了机会。
同时，李明对自身问题的认知和积极主动的行动是他成功的关键。
在面对绩效考核不达标时，员工需要勇于面对自身问题，积极主动地寻求改进和发展的途径。
案例二：王婷的反思与调整王婷是一位项目经理，负责多个项目的管理和运营。
然而，她长期以来在绩效考核中没有取得满意的成绩。
通过与领导和同事的交流，王婷认识到自己存在沟通不畅、团队管理能力不足等问题。
为了提升自己，王婷主动参加了一些管理培训课程，并加强了与团队成员的沟通与协作。
在接下来的项目中，王婷将学到的知识和技巧应用到实际操作中，并注重收集团队成员的反馈意见。
通过反复的调整和改进，绩效考核中的成绩逐渐提升。
分析：王婷通过反思和沟通，识别出自身存在的问题，并主动进行学习和提升。
她的调整主要集中在沟通能力和团队管理方面，这与她的工作职责和绩效考核相关。
在面临绩效考核不达标时，员工需要认真反思自身存在的问题，并主动采取措施进行改进和提升。
结论与启示通过以上两个成功案例的分析，我们可以得出以下结论和启示：首先，员工需要勇于面对自身问题，并主动寻求帮助和发展的途径。
绩效反馈面谈
说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员 工的业绩；
面谈者签字： 日期：
被面谈者签字： 日期：
案例解析:
王经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)
小明：什么事情，经理？
王经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)
小明：现在？要多长时间？
绩效面谈开始的沟通话术
• 感谢员工付出的努力（最好有实例） • 表扬员工良好的行为 • 今年，部门绩效目标的完成情况 • 对部门整体工作业绩的评价 • …………
汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。
绩效面谈中的问题清单
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？
王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我 (评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式
小明：……
于是小明就在王经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话 不利沟通。)
王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的 你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太 抵触心理）
• 对公司：
• 对上级和公司目标负责； • 是公司完成业务的中坚力量； • 是公司和员工沟通渠道的中间体； • 保证公司政令的畅通
绩效管理中的角色分工——员工
• 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； • 致力于自身能力的提高； • 从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作
什么是绩效反馈面谈
• 绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
绩效计划案例分析题小张的困惑
绩效计划案例分析题小张的困惑
题目：绩效计划案例分析题小张的困惑
背景：小张是一家企业的职员，公司在去年实行了新的绩效计划，公司规定只有在完成任务目标的基础上才能拿到绩效奖金。
小张的职位是销售经理，他完成了规定的销售目标，但由于客户反馈不佳，公司对他的业绩提出了质疑，公司认为他的业绩不够出色，不应该给予绩效奖金。
问题：小张该如何应对公司的质疑，同时达成自己的利益最大化？
分析：小张遇到的问题，实际上是许多企业中员工常常面临的问题，如何在保证自己的利益最大化的同时，不影响企业的利益。
这种情况下，小张需要从多个角度来考虑问题。
解决方案：
1. 明确绩效计划的目的：企业实施绩效计划的目的是为了激励员工，提高业绩和效益，因此，在制定绩效计划时，一定要明确任务目标和考核标准，以便员工能够清晰地了解自己的工作任务和完成标准。
2. 获得客户反馈：如果企业对员工的业绩提出质疑，员工可以尝试获得客户的反馈，以此证明自己的业绩确实达到了规定的目标，同时也证明了自己的业绩是优秀的。
3. 和上级沟通：如果公司的质疑让小张感到困惑，可以与上级领导沟通，了解公司对业绩的考核标准和具体要求，以更好地进行调整和改进。
4. 重新制定计划：如果小张的业绩并没有达到公司的预期，可以重新制定业绩计划，确定目标并制定措施，提高自己的业绩水平，同时也可以考虑向上级领导提出更加合理的业绩考核标准，以更好地反映自己的工作贡献。
5. 提高工作质量：作为销售经理，小张的工作质量直接影响到公司的销售业绩，因此，他应该注重提高自己的工作质量，提高客户满意度和忠诚度，以便更好地达成自己和公司的利益最大化。
安德莉亚的绩效沟通与辅导案例分析答案
安德莉亚的绩效沟通与辅导案例分析答案
一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析(1)该部门在考评中存在哪些问题? (2) 产生问题的原因是什么?
1.该部门在考评中存在的问题有:
(1)考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
(2)考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
(3)对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
(4)主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
(5)绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
(6)考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短些。
2.产生问题的原因是:
(1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
(2)绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅是为了发放奖金。
绩效沟通案例分析
业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。
前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家都不愿与他合作。
另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。
刘红上年度的业绩判定是良好。
你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。
她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。
胖东来绩效考核案例分析
胖东来绩效考核案例分析1. 胖东来公司简介胖东来公司成立于2010年，是一家以互联网电商为主的跨境贸易公司。
公司的核心目标是通过创新的商业模式和高效的供应链管理，为消费者提供优质的跨境商品。
胖东来公司在过去几年保持了稳定的发展，并在行业内建立了良好的声誉。
为了更好地管理和评估员工的工作绩效，胖东来公司采用了一套全面的绩效考核系统。
2. 胖东来绩效考核系统胖东来公司的绩效考核系统分为四个层级：个人层级、团队层级、部门层级和公司层级。
每个层级都有明确的考核指标和权重，根据员工的工作表现进行评估。
2.1 个人层级考核指标个人层级考核指标主要包括以下几项：•工作目标达成情况：评估员工是否能够按时完成工作任务，并达到预定的目标。
•工作质量：评估员工工作的准确性、完整性和合规性。
•个人能力提升：评估员工是否积极主动地学习和提升自己的专业知识和技能。
2.2 团队层级考核指标团队层级考核指标主要包括以下几项：•团队目标达成情况：评估团队是否能够协同工作，按时完成团队共同的目标。
•团队合作能力：评估团队成员之间的合作情况，包括沟通能力、协作能力和问题解决能力。
•团队创新能力：评估团队是否能够提出创新性的想法和解决方案。
2.3 部门层级考核指标部门层级考核指标主要包括以下几项：•部门绩效指标达成情况：评估部门是否能够完成设定的绩效指标。
•部门管理能力：评估部门领导的管理能力，包括人员管理、资源调配和决策能力。
2.4 公司层级考核指标公司层级考核指标主要包括以下几项：•公司整体绩效指标达成情况：评估公司是否能够达到年度设定的整体绩效指标。
•公司品牌和声誉：评估公司在市场上的品牌形象和声誉。
3. 案例分析：张三的绩效考核张三是胖东来公司的销售主管，负责一支销售团队的工作。
根据胖东来公司的绩效考核系统，我们来分析张三的绩效考核情况。
3.1 个人层级考核情况•工作目标达成情况：张三按时完成了销售目标，并超额完成了20%的销售额。
绩效与激励—拉面馆老板的烦恼(案例分析)
绩效与激励：拉面馆老板的烦恼我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。
谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。
朋友心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。
”“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。
“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。
----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。
这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。
2.后来又想到这一条是有条件的。
问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
小王绩效考核案例分析
小王绩效考核案例分析引言绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够帮助企业评估员工的表现、激励员工的积极性、优化组织的人力资源配置。
本文将以小王为例，详细分析其绩效考核情况，从中总结出一些有益的经验。
案例背景小王是某公司的销售部门员工，负责市场拓展和业务拓展工作。
在过去的一年中，小王表现出色，取得了一系列显著的业绩，这使得他成为了团队中的佼佼者。
为了深入了解小王的绩效情况，本次考核将对以下几个方面进行分析：1.业绩目标完成情况2.个人贡献度评估3.团队合作与沟通能力4.个人职业发展与学习能力业绩目标完成情况小王在过去一年中取得了显著的销售业绩，完成了他所负责的销售目标，并且超额完成了30%以上。
他积极开拓市场，与客户建立了良好的合作关系，并能够独立完成复杂的销售任务。
他的业务能力在团队中表现突出，经常以身作则激励团队成员。
个人贡献度评估除了取得辉煌的销售业绩外，小王还积极参与了公司内部项目，为团队的发展作出了突出贡献。
他将自己的销售经验与团队分享，并提出了一些建设性的销售策略。
他参与了一系列培训和学习活动，不断提升自己的专业知识和技能，为团队提供了有价值的支持。
团队合作与沟通能力小王在团队合作和沟通方面表现出色。
他能够有效地与其他部门的同事合作，为客户提供全面的解决方案。
在团队会议中，他总是能够充分表达自己的观点，并且乐于倾听他人的意见。
小王善于借助沟通工具，及时与客户和团队成员进行沟通，确保项目能够按时交付。
个人职业发展与学习能力小王对个人职业发展非常重视。
他不仅在公司内部不断学习，还积极参加行业会议和培训课程，不断开拓自己的业务视野。
他对新技术和市场趋势保持高度敏感，并能够将其应用于实际工作环境中。
这种不断学习的态度为小王带来了持续的个人成长。
结论综上所述，小王在各个方面都表现出色，是一名优秀的销售人员。
他不仅在业绩上取得了突出的成绩，还在团队合作、沟通能力和个人职业发展方面表现出卓越的才能。
小王的成功经验对其他公司员工有着积极的借鉴意义：不断学习、勇于探索，始终保持积极的工作态度。
绩效沟通案例分析
绩效沟通案例分析案例探讨一次绩效反馈面谈诊断案例如此面谈2010年年底的一天下午某销售部员工张三被其主管赵经理请到某会议室。
张三进门时看见赵经理正站在窗户边打手机脸色不大好看。
约五分钟后赵经理匆匆挂了电话说“刚接到公司一个客户的电话?？？？前天人力资源部长找我谈了谈希望我们销售部能带头实施绩效面谈。
我本打算提前通知你好让你有个思想准备。
不过我这儿天事情比较多而且我们平时也常沟通所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”说着赵经理拿出一张纸上面有儿行手写的字。
赵经理接着说“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了根据你的销售业绩你今年业绩最差。
小张呀做市场是需要头脑的不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李那小伙子多能干你要向他多学着点儿” “经理我今年的业绩不佳那是有客观原因的。
A、B城市经济落后产品市场还不成熟跟C地区不能比。
为了开拓市场我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说小李业绩好那是因为?？？？”张三似乎有满肚子委屈他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张你说的客观原因我能理解可我也无能为力帮不了你啊C区那边的已经打下了一片市场有了良好的基础我总不能把别人做的市场平口无故交给你啊。
你说呢”赵经理无奈地看着张三说。
“经理这么说我今年的奖金倒数了”张三变得沮丧起来。
正在这时秘书进来请赵经理出去处理了一个紧急的事情过了大约10分钟才回来。
“我们刚才谈到哪儿了”赵经理显然把话头丢了。
张三提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张眼光要放长远不能只盯着一时的利益得失。
今年业绩不好以后会好起来的。
你还年轻很有潜力好好干会干出成绩来的。
”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢希望经理你能多帮帮我呀”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心还要有耐心慢慢来。
想当年我开辟D市场时也是花了近一年的时间才有了些成效。
那个时候公司规模小总经理整天带着我们跑市场。
现在我们已经有了一定的市场占有率了公司知名度也有所提高应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。
关于绩效的案例
以下是一个关于绩效的案例：
唐僧师徒是一个知名的团队，但团队的绩效管理似乎不太好。
有一次，师徒四人乘坐飞机去旅游，途中飞机出现故障，需要跳伞，但只有三把降落伞。
师傅决定对徒弟进行考核，考核过关的人可以得到一把伞。
师傅先问孙悟空：“悟空，天上有几个太阳？”悟空答道：“一个。
”师傅说：“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧：“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。
”师傅说：“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜，觉得题目很简单。
师傅的题目出来后，八戒却跳下去了，原因是师傅问的问题是：“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了。
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，如果员工一直跳，却永远也够不着，会丧失信心，考核指标也就失去了意义。
设定考核指标时，不要用高指标值强压员工，要帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助他们实现，这才是经理的价值所在。
绩效面谈案例分析
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面谈2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。
张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。
我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。
他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。
”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。
”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。
赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。
小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。
蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。
为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。
解决绩效考核不达标的成功案例分享与分析
解决绩效考核不达标的成功案例分享与分析绩效考核是企业中常见的管理手段，用于评估员工的工作表现和能力水平。
然而，不可避免地会出现绩效考核不达标的情况。
这种情况下，企业需要采取措施来解决问题，以提升员工的绩效表现。
本文将分享一个成功案例，并分析案例中所采取的措施。
案例背景某公司在年度绩效考核中发现，部分员工的绩效评分不达标，出现了排名较低的情况。
这一情况引起了公司高层的关注，他们意识到需要采取措施解决这一问题，以提高整体绩效水平。
分析员工不达标原因在解决绩效考核问题之前，公司首先对员工不达标的原因进行了分析。
他们发现以下几个主要原因：1. 目标设定不清晰：一些员工在绩效考核中因为没有明确的目标而表现不佳。
他们难以衡量自己的工作进度和完成情况，导致绩效评分不高。
2. 缺乏反馈与指导：一部分员工缺乏对工作表现的及时反馈和指导，无法及时调整工作方法和提升工作质量。
这使得他们在绩效考核中不能取得好成绩。
3. 员工自身能力不足：有些员工在特定领域或技能上存在不足。
当任务要求超出他们的能力范围时，他们无法胜任工作，导致绩效考核不理想。
解决方案针对以上分析，公司采取了一系列措施来解决绩效考核不达标的问题。
1. 设定明确的目标：公司明确告知每一位员工他们在绩效考核中的具体目标和标准。
这使得员工能够清楚地知道应该朝着什么方向努力，并用量化的方式评估自己的工作进展。
2. 提供及时的反馈与指导：公司增加了与员工的沟通频率，定期进行工作进展的评估和反馈。
同时，为员工提供针对性的培训和指导，帮助他们改进表现和提升工作质量。
3. 提升员工能力：针对员工个体能力不足的问题，公司为他们提供了专业培训和技能提升机会。
通过培训，员工能够获得更多的知识和技能，提升自身能力，更好地完成工作任务。
案例结果经过一段时间的努力，公司成功解决了绩效考核不达标的问题，并取得了积极的成果。
1. 绩效得到明显改善：员工的绩效评分明显提升，更多员工达到或超过预期的绩效目标。
马主任的沟通问题案例分析绩效奖励方法
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马主任每天都会在开会之前询问员工这样几句话：今天上午还有没有迟到或者请假的?晚上去吃饭时别忘记打包一份给领导留着!马主任与同事聊天，说他家里那只花猫每次送快递时总不肯进屋子，喜欢蹲在门口等人回来才出现;刘经理老婆大声嚷嚷，她儿子买来的烤鸭，老婆儿子都不爱吃，偏喜欢拿回自己房间给它吃…“小张，你今天上班怎么样啊?”王主任看见他，开始关心起他来。
听完王主任发话后，小张立刻站得笔直，大声应道：“报告！”他从鼻腔中挤出这两个字，用力地抬头挺胸。
但是他觉得自己似乎也没有做错什么呀，“是报告还是请示?”又问了一遍。
“请示！”马主任很严肃地回答道，好像随便动弹一下身体，都有可能会受到处罚。
其他人仍然目光炯炯地盯着他，仿佛在评判一个未及格的学生。
首先让我们了解一下什么是绩效考核：“绩”就是工作成果、业绩、实绩；“效”就是效率、效益、成效、效果；“考”就是考核、检查、验收、测试。
绩效考核是指根据企业战略规划设计考核周期内的考核项目和权重，通过员工的行为表现，将组织管理要求转化为员工个人行为，并以此作为薪酬福利调配、培训开发等人力资源管理的依据。
考核既要达到改善工作，激励员工士气的作用，更要保证结果具有客观性、公正性和科学性。
只有正确运用绩效考核，才能够真正达到评价员工优劣，激励员工奋斗，促使员工提高绩效水平，最终获取企业绩效增值的目的。
可见，绩效考核已经成为现代企业管理的重要手段。
如何制定有效合理的绩效考核标准呢？最重要的两个因素是公平和公正。
所谓公平，是指员工认为相互比较，待遇基本一致，公正则是相对而言的。
当一些新员工进入某个单位的时候，大家对他的期望是有差异的，往往会造成落差感。
即使是面临着薪金上升的情况，老员工的态度也容易倾向于炫耀曾经拥有过多少东西，而忽视新员工努力程度带来的成果。
另外，老板也会有个人私心，无论考虑问题还是决策都难免偏向老员工，即使考虑到公平原则，也可能按照某种有形的物质标准衡量新员工。
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案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断
案例：如此面谈
2010年年底的一天下午，某销售部员工张三被其主管赵经理请到某会议室。
张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：
“刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施绩效面谈。
我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”
说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字。
赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。
小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。
A、B城市经济落后，产品市场还不成熟，跟C地区不能比。
为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我能理解，可我也无能为力帮不了你啊！C区那边的已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故交给你啊。
你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。
正在这时秘书进来请赵经理出去处理了一个紧急的事情，过了大约10分钟才回来。
“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。
张三提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。
今年业绩不好，以后会好起来的。
你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。
”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。
想当年我开辟D市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。
那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。
现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。
”
张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我现在有个重要的事情要处理，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… …
初诊：走样了的绩效反馈面谈
看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。
而从面谈的内容可以推断出来，赵经理是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效反馈面谈。
因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。
绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理系统。
我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）绩效沟通反馈。
关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安·罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。
能够及时而妥善地对考核的结果进行沟通反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。
”可见，从某种意义上讲，在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。
把脉：赵经理错在哪儿了？
为什么销售部赵经理与其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑，面谈完之后好像并没有达到预期的效果？主要存在以下几个方面的问题：
1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。
面谈过程中的很多细节都体现出赵经理对此次面谈的准备不够充分不够重视。
可以看出这是一次临时决定的面谈，面谈中赵经理不仅多次被各种事情打断而且整个面谈的思路不清晰，也没有准备翔实的员工绩效记录作为证据。
这些都反映出问题根源是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。
2、考核方法不科学，过于简单。
从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该销售部员工的绩效考核标准是单一的业绩指标。
这种单一的考核方法虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现等等。
3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。
在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据，又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心。
4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。
在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因向他寻求指导，但是赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因，只是说了些“隔靴搔痒”的话，并没有提出具体的绩效改进措施。
会诊：如何让绩效面谈更有效？
为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：
1、周密计划，精心准备。
这里主管的准备工作要点包括：
（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）
（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一天告知员工，并请员工按照要求认真准备。
（3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。
（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。
2、善于倾听，良性互动。
主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。
主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应，不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。
3、注重实效，绩效为本。
绩效反馈面谈的终极目的在于站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。
一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划才是绩效面谈最终有价值的东西。
从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。
当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。