项目经理和项目组织概论PPT(共 53张)
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项目组织与项目团队概述(PPT 53张)
1、按照职能划分的纵向部门与按照项目划分 的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理 系统。 2、矩阵式组织形式首先在美国军事工业中实 行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变 换频繁的场合。
22
项目组织
矩阵式组织结构
（1）弱矩阵式组织结构图（规模小、工期短）
1 1
第二章 练习题
一、判断题 1、项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所
作的一次性努力。（
正确
）
2、日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必 须要跨越数年或数十年。（ 错误
2
）
第二章 练习题
一、判断题 3、项目一般都会经历概念阶段、规划阶段、实施
阶段、收尾阶段。（
正确
）
4、项目所带来的是改良性的、渐进性的改变，而 作业所导致的是对事物 产生一些根本性的变革、
10
第一节
项目组织
11
背景案例
国防企业组织结构的选择
M公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国 有企业。该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需 求的高科技武器装备进行科研开发。由于这些高科技武器装 备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品 之间没有什么共同点。 公司拥有自己的生产部门。公司副总裁和各项目部门经 理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总 裁做出决策。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发 出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备 的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员 的工资和硬件设备的使用费。 12
改观。（
错误
）
3
第二章 练习题
二、单选题
1、项目是（ ）。
A 一个实施相应工作范围的计划
22
项目组织
矩阵式组织结构
（1）弱矩阵式组织结构图（规模小、工期短）
1 1
第二章 练习题
一、判断题 1、项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所
作的一次性努力。（
正确
）
2、日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必 须要跨越数年或数十年。（ 错误
2
）
第二章 练习题
一、判断题 3、项目一般都会经历概念阶段、规划阶段、实施
阶段、收尾阶段。（
正确
）
4、项目所带来的是改良性的、渐进性的改变，而 作业所导致的是对事物 产生一些根本性的变革、
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第一节
项目组织
11
背景案例
国防企业组织结构的选择
M公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国 有企业。该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需 求的高科技武器装备进行科研开发。由于这些高科技武器装 备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品 之间没有什么共同点。 公司拥有自己的生产部门。公司副总裁和各项目部门经 理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总 裁做出决策。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发 出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备 的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员 的工资和硬件设备的使用费。 12
改观。（
错误
）
3
第二章 练习题
二、单选题
1、项目是（ ）。
A 一个实施相应工作范围的计划
项目经理与项目组织PPT课件
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13
五、如何做好项目经理转变
——项目的失败很少是由于技术上的原因。
做好一名项目经理不仅需要技术更重要的是具 备管理能力。
.
14
• 项目经理和技术工程师的区别
（1）项目是以目标为导向的，不是以技术为导向的，不 应只热衷于技术的开发和创新，应着眼于项目工作转向 于项目商业价值。
（2）技术专家需要很好的理性思维，工作的结合可以通 过量化的指标来衡量。项目经理的工作具有一定的创造 性，需要理性和感性的合理结合。
（1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权利。项 目经理对项目组成员的挑选与任务分配有最大的决 策权。
（2）制定项目有关决策的权利。
（3）对项目所获得资源进行分配的权利。资源一旦 分配给项目，其具体使用于分配权在项目经理手中。
.
12
四、项目经理的技能要求
➢项目管理的技能可以分为硬技能和软技能。 项目经理的硬技能包括技术技能和管理技 能两方面，软技能主要是一些个性因素。
第3章 项目经理与项目组织
.
1
目录
• 第一节 项目经理 • 第二节 项目经理与项目团队成员 • 第三节 项目组织结构
.
2
第一节 项目经理
项目经理是项目团队的领导者，是项目管理 的主要负责人。项目经理的根本职责是确保 项目的全部工作在项目预算范围内按时、优 质地完成，从而使客户/业主满意。所以毫不 夸张的说项目经理是项目团队的灵魂，是决 定项目成功与否的关键人物。
Q：项目经理与公司总经理、部门经理的不同？
.
3
一、项目经理扮演的角色 项目经理是项目管理的核心人物，他在项目管理 中承担的主要角色和职责如下：
（1）项目的领导人/决策人
项目经理要充分运用自己的职权和个人权力去影响他 人，为实现项目的目标而服务。这种领导职责包括：适 时地做出正确决策、适时地开展项目团队的激励，充分 地与全体团队成员进行沟通等方面的工作。 项目经理在项目的实现过程中，要定义项目并规定项 目个阶段的目标，要界定项目或项目阶段的工作范围， 要规定各项工作的要求，这些都属于决策的范畴。
项目经理职责和组织结构介绍PPT课件(PPT53页)
什么样的领导最有权利？
强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）
项目经理的条件1/2
（1）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。 （2）具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的公司
内部各部门的工作。 （3）对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解
顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员
项目经理职责和组织结构介绍(PPT53 页)工作 培训教 材工作 汇报课 件PPT 服务技 术管理 培训课 件安全 培训讲 义
项目经理职责和组织结构介绍(PPT53 页)工作 培训教 材工作 汇报课 件PPT 服务技 术管理 培训课 件安全 培训讲 义
项目经理的任务1/4
（1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项 目合同执行中的重要信息。
（2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目 计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程 序，经用户和公司批准后执行。
决办法。 （4）对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。 （5） 善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。
项目经理的条件
（6）善于计划和利用自己的时间，把时间集中于处理最重要和 最关键的问题上。
（7）善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包 单位之间的问题。
（8）项目经理应熟悉项目管理业务，对与项目实施有关的任务 有一定程度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联 系应作到心中有数。
工程项目管理组织概述(PPT 53页)
优点：
事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能， 扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
缺点：
事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部 的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造 成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的 综合协调能力。
2020/10/24
第七条 建设部负责编制一级建造师执业资格考 试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的 培训等有关工作。
第九条 一级建造师执业资格考试，分综合知识 与能力和专业知识与能力两个部分。
2020/10/24
37
§2.3.3 项目经理(续26)
第十条 凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一 者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：
❖ 精干程度。在保证工作顺利完成的前提下，项目工 作组成员有多少。
❖ 效能程度。是否能充分调动人员积极性，高效完成 任务。
2020/10/24
20
7.企业组织与项目组织的关系 (补充）
按工程建设项目的生命周期理论可以将企 业管理的层次划分为三层：即战略规划层、 战术计划层和运行管理层，或称之为上层、 中层和下层。
优点：
项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人 员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有 利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。各专业人才集 中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决 问题决。项目经理权力集中。
缺点：
各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差 别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是 对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。人员长期离开原 部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响 其积极性的发挥。而目由于环境变化，容易产生临时观点和 不满情绪。职能部门的优势无法发挥作用。
事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能， 扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
缺点：
事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部 的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造 成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的 综合协调能力。
2020/10/24
第七条 建设部负责编制一级建造师执业资格考 试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的 培训等有关工作。
第九条 一级建造师执业资格考试，分综合知识 与能力和专业知识与能力两个部分。
2020/10/24
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§2.3.3 项目经理(续26)
第十条 凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一 者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：
❖ 精干程度。在保证工作顺利完成的前提下，项目工 作组成员有多少。
❖ 效能程度。是否能充分调动人员积极性，高效完成 任务。
2020/10/24
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7.企业组织与项目组织的关系 (补充）
按工程建设项目的生命周期理论可以将企 业管理的层次划分为三层：即战略规划层、 战术计划层和运行管理层，或称之为上层、 中层和下层。
优点：
项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人 员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有 利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。各专业人才集 中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决 问题决。项目经理权力集中。
缺点：
各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差 别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是 对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。人员长期离开原 部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响 其积极性的发挥。而目由于环境变化，容易产生临时观点和 不满情绪。职能部门的优势无法发挥作用。
项目组织管理与项目经理PPT课件
同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于 专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，这
有 利 于 企 业 的 技 术 水 平 的 提 升种；结构为项目实施提供了强大的技术支持。
资 源 利 用 的 灵 活 性 与 低 成 本 ；职能组织形式项目实施中的人员或其他资源仍由 有 利 于 从 整 体 上 协 调 企 业 活 动职等能部门领导，因此，职能部门可以根据需要分
有 利 于 全 面 型 人 才 的 成 长 等 。围内具有绝对控制权，因此从项目角度来讲具有
更好的协调与控制。
• 缺点：
✓ 项目实施涉及计划、组织、用人、指挥与控制等 多种职能，由此，项目式组织形式提供了全面型
机构重复及资源的闲置； 管理人才的成长之路。
不利于企业专业技术水平的✓提项高目； 中拥有不同才能的人员，相互交流学习成为
第7页/共52页
项目组织 项目组织是指为了最优化实现项目目
标对所需资源进行配置而建立的一种一次 性临时性的组织机构。
第8页/共52页
项目管理组织的职能
1、计划 即为实现既定目标，对未来项目实施过程进
行规划安排的活动。
2、组织 即通过建立以项目经理为中心的组织保证系
统来确保项目目标的实现。
3、指挥 即上级对下级的领导、监督和激励。 4、协调 即加强沟通，使各层次、各部门步调一致，
能部门派来的人员。
不稳定性等。
了员工能力开发的良好途径。
✓ 项目式组织并没有给专业技术人员提供同行交流 与互相学习的机会。
✓ 项目式组织形式与项目的生命周期同步，使得企 业整体角度及其资源及结构会不停地发生变化。
✓ 人员的不稳定性
第27页/共52页
矩阵式组织形式
• 矩阵式组织形式将按照职能划分• 的职纵能向部部门门无与法按照对项包目含划大分量的职横能向之部间门相结互合影起响来的，工以作构任成务类似矩阵的管理
项目组织管理与项目经理PPT培训课件
混合型组织结构
总结词
职能与项目结合、灵活多样、适应性强
详细描述
混合型组织结构是一种结合职能型和项目型组织结构的组织形式，组织内部既有职能部门又有项目组 ，根据项目的需要灵活调整组织结构和人员配置，适应性强，能够满足多种项目的需求。
04
项目团队建设与管理
项目团队的定义与特点
01
02
03
定义
项目团队是指一组人员为 了实现共同的项目目标而 组成的协作团体。
进。
项目经理的职责与任务
制定项目计划
根据项目需求和资源情况，制 定详细的项目计划，包括进度 、成本、质量等方面的规划。
组织与协调
组织和协调各方面资源，确保 项目实施过程中的各项工作顺 利进行。
监控与控制
对项目实施过程进行监控和控 制，及时发现和解决潜在问题 ，确保项目按计划推进。
沟通与报告
与项目相关方保持有效沟通， 定期向相关方报告项目进展情
培训方式
采用内部培训、外部培训、 在线培训等多种方式，确 保团队成员获得所需的技 能和知识。
项目团队的管理与激励
目标明确
确保每个团队成员明确了解项目的目 标和期望，以及自己的职责和任务。
沟通与协调
建立有效的沟通机制，促进信息共享 和协调合作，解决团队内部冲突和问 题。
激励措施
采用物质激励、精神激励等多种方式， 激发团队成员的积极性和创造力。
绩效评估
定期对团队成员进行绩效评估，及时 反馈和调整，提高团队整体绩效。
项目团队的文化与沟通
团队文化
沟通技巧
建立积极向上的团队文化，强调团结、协 作和创新，鼓励团队成员发挥自己的特长 和优势。
培养团队成员良好的沟通技巧，包括倾听 、表达、反馈和解决冲突的能力。
工程项目管理组织与项目经理培训课件ppt
➢ 项目组织的基本原则 • 目标统一原则 • 责任权利平衡原则 • 实用性和灵活性原则 • 组织制衡原则 • 保证组织人员和责任的连续性和统一性原则 • 管理跨度和管理层次要求原则 • 合理授权原则
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 业主的行为问题 • 在工程项目中业主可能是项目的投资者，也可能
是项目的管理者。 • 在工程项目中业主的性格、能力。商业习惯、文
化传统、偏见都会影响他的组织行为。
务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式 、事业部式的项目组织形式。 单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采 用工作队式项目组织。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
➢ 组织的两种含义
第一种含义是指组织机构，即按照一定领导 体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制 度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结 合体，可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、 人和物、人和事的关系。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 项目经理职责
• 项目经理应由法定代表人任命。 • 项目经理必须取得工程建设类相应专业注册职业
资格证书。 • 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 业主的行为问题 • 在工程项目中业主可能是项目的投资者，也可能
是项目的管理者。 • 在工程项目中业主的性格、能力。商业习惯、文
化传统、偏见都会影响他的组织行为。
务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式 、事业部式的项目组织形式。 单项目、小型项目、承包内容专一的项目，宜采 用工作队式项目组织。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式
➢ 组织的两种含义
第一种含义是指组织机构，即按照一定领导 体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制 度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结 合体，可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、 人和物、人和事的关系。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
➢ 项目经理职责
• 项目经理应由法定代表人任命。 • 项目经理必须取得工程建设类相应专业注册职业
资格证书。 • 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时
项目组织、项目经理与项目团队(ppt 63页)
锅汤” • 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只
与其他团队的成员竞争
第八章 多项目的组织与管理
思考：请各位想一下自己企业里那些 活动是项目活动？哪些不是项目活动 他们之间有何关联？
使命 Mission
（企业为何存在？）
企业项目管理是 未来企业管理的 发展趋势之一
价值观 Values
（行为指南）
第二部分 Project Organizations and Teams
项目组织与项目团队
第五章 项目组织
组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”
————— [美]Harold Koontz
为什么需要组织？
组织
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
• 领导（动词）-----管理者利用组织赋予的 职权和个人具备的能力去指挥命令影响 和引导职工为实现组织目标而努力工作 的活动过程
什么样的领导最有权利？
什么样的领导最有权利？
• 强制权（职位） • 奖励权（职位） • 法定权（职位） • 专长权（知识） • 个人影响权（资历，人品，感情）
项目经理的责任
例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS （计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的 成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和 参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目 经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有 哪些要求？
合格项目经理的基本要求
• 良好的职业道德 • 知识和经验 • 系统的思维能力 • 综合的管理及决策能力（计划组织指挥
影响管理幅
度和层次的 因素有哪些？
与其他团队的成员竞争
第八章 多项目的组织与管理
思考：请各位想一下自己企业里那些 活动是项目活动？哪些不是项目活动 他们之间有何关联？
使命 Mission
（企业为何存在？）
企业项目管理是 未来企业管理的 发展趋势之一
价值观 Values
（行为指南）
第二部分 Project Organizations and Teams
项目组织与项目团队
第五章 项目组织
组织的概念
“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”
————— [美]Harold Koontz
为什么需要组织？
组织
组织管理
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必 须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。 这就是组织管理的目的。”
• 领导（动词）-----管理者利用组织赋予的 职权和个人具备的能力去指挥命令影响 和引导职工为实现组织目标而努力工作 的活动过程
什么样的领导最有权利？
什么样的领导最有权利？
• 强制权（职位） • 奖励权（职位） • 法定权（职位） • 专长权（知识） • 个人影响权（资历，人品，感情）
项目经理的责任
例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS （计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的 成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和 参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目 经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有 哪些要求？
合格项目经理的基本要求
• 良好的职业道德 • 知识和经验 • 系统的思维能力 • 综合的管理及决策能力（计划组织指挥
影响管理幅
度和层次的 因素有哪些？
项目管理组织和项目经理PPT课件
项目副经理
商业管理顾问
商业管理机构
北京办事处
施工部
设备部
技术部
合同部
质量部 费用控制
安全部 特别工作组
商务管理机构下面设有当地和外籍人员人事部、仓库、计算机中心和后勤方面的学 校、医院、食堂、超市及俱乐部等结构。商务经理主要负责人员的雇佣和管理，设备、材 料的订购和运输，与银行有关的事务，外籍职员、家庭和当地劳务营地的运行和管理以及 学校、医院等服务设施的管理等。技术部的主要职责：保存和管理施工图纸；在生产部门 的配合下准备“施工方法说明”；准备合同进度计划并随工程进展不断更新；控制现场的 施工进度并向工地经理汇报可能引起延误的各种不利因素。
项目经理
职能部门
职能部门
职能部门
班
班
组
组
2020/2/22
班 组
18
2、职能式
• 1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细 减轻了直线主管的负担 管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易 • 2、缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导， 可能造成管理混乱 不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造 成争夺权力、推卸责任 • 3．适用范围 现代企业一般都不采用职能制
公司经理
工程项目
职能部门
职能部门
职能部门
工程项目
2020/2/2工2程项目
23
4、矩阵式
1、优点 • 发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势； • 促进了专业资源在各项目中的共享； • 加强了部门间的信息交流与合作； • 增强了职能人员直接参与项目管理积极性。 2、缺点 • 放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权
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项目经理和项目组织
导言
如果有一个项目，首先要考虑有 没有人做。如果没有人做，就要放 弃，这是一个必要条件。
-柳传志
项目经理任命
一旦选定投资项目，或者在高级管理层认 为一个更早的时间，就可以任命一位项目 经理
项目经理必须了解项目的来源，目标，干 系人和该项目在组织中的优先级。包括高 层对项目的支持程度。
项目经理应明确
这个项目是如何来的？ 我们为什么做这个项目？ 这些项目的优先级如何确定的？ 如何得到项目所需的资源？
政府、 社会 团体等
项目承办单位 项目经理 项目团队
客户/ 用户
项目 专家
项目 成员
项目干系人
分包商 供应商等
政府
项目发起人
职能经理
分承包商
企业 界限
内部客户 项目经理 项目成员 总经理 经理们掌握 同事 的内部资源
他们对项目的支持 就项目进展以及其他有关因素与其他利益
相关者沟通
项目客户
清晰表述自己的需求 确保项目产品验收后这些需求得到了满足 确保客户方人员的培训以随时能进行项目
产品的验收
项目经理
贯彻执行企业项目政策与程序 获取执行工作所需的资源 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，
项目计划
项目例会
数据收集
数据分析
沟通交流
重大里程 碑评审
项目文档管理
责任矩阵
F-负责；P-协助； 项目 项目 QA人 客户 企管经 分管副
C-参加；R-报告 经理 成员 员
理
总
项目例会
F
P
C
R
数据收集
F
P
数据分析
F
C
沟通交流
F
P
C
重大里程碑评 P 审
பைடு நூலகம்
C
C
C
F
项目成功的两个关键前提
获得高层管理人员的支持程度 项目团队中各成员的总的倾向性。指的是项
一般来说，项目经理的职责可以归结为三 个方面：
对母公司的职责 对项目和客户的职责 对项目团队成员的职责
项目经理的主要职责
对项目进行全面的管理，对项目 目标建立一个全局的观点，制定 计划，报告项目进展，控制反馈， 组建团队，在不确定环境下对不 确定问题进行决策，在必要时进 行谈判及解决冲突；
项目成员
外部客户
供应商
项目包容系统的边界
项目干系人的构成
项目干系人的责任
利益干系人的目标常常彼此相差很远，甚至 互相冲突。分析项目利益相关者的责任和需求 对项目成功至关重要。 项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队 项目相关职能部门的负责人
项目发起人
详细阐述企业对项目的需求 为项目提供必要的资金与资源 通过向企业内的其他人员展示项目以获得
确定项目干系人责任的方法
要确保项目利益相关者的责任，应做到 任务落实 人员落实 组织落实
使用项目责任矩阵表
项目责任矩阵表的一般格式
角色和责任 利益相关者 利益 利益 利益 …
项目任务/活动
相关 相关 相关 者1 者2 者3
活动1
活动2
活动3
活动4
…
活动M
利益 相关 者n
例题：某软件项目的追踪与管理 流程图如下，请建立责任矩阵。
必要时进行培训 建立并保持项目工作的质量标准 识别并获取项目所需的工具
项目相关职能部门的负责人
将企业需求进行排序，同时将其包含在部 门计划中
确保进行各项项目活动所需的资源 保证相关人员得到相应的培训 评估并推荐可用的项目管理工具
项目团队
识别解决问题的可选方案 在预算成本以及进度范围内实施方案 同质量保证人员的协调 支持项目计划的编制以及对项目的跟踪
项目经理与领导者特征
1、口头沟通技巧、影响技巧、智力、处理 压力的能力、多样化的管理技巧
2、值得信赖、创造性的解决问题、对不确 定性的容忍、灵活的管理方式、有效的沟 通技巧
3、在冲突环境下的组织能力、经验、制定 决策的能力、创造性、促进合作的能力、 领导力和整体思考的能力
项目经理特质的总结
1、良好的沟通者 2、压力下对不确定性和模糊性作出响应 3、和团队一起工作，充分利用团队的力量 4、熟练运用不同的影响策略
职业激励的工作氛围 优秀的项目领导 称职的团队成员 良好的工作环境
项目团队四阶段模型
第二阶段（震荡阶段）：人们了解自己职 责之后，遇到现实与期望的差距，问题将 会暴露出来。冲突接连发生，团队士气明 显低落。
项目经理与团队成员一起解决问题，创造 一个理解和支持工作环境的时机，加强协 调和沟通，建立和完善相应的制度体系。
项目团队四阶段模型
第三阶段（正规阶段）：团队成员之间， 团队成员和项目经理之间的关系已经确定， 项目团队知道自己如何行动，项目规程得 到改进和规范化，控制权和决策权下放， 凝聚力增强。
员尽快迈入第四阶段 理解项目团队成员的成长规律 强调了管理震荡阶段的重要性
团队发展各个阶段的士气和绩效水平
形成
震荡
正规
表现
团队精神
工作绩效
高效团队的特征
对项目目标的清晰理解 每位成员的角色和职责界定明确 团队成员的士气很高 成员之间，上下级之间的沟通良好
如何建设高效团队
目团队成员多大程度上倾向于项目的目标而 不是自己的专业技能。
项目经理vs职能经理
比较项目
扮演角色 知识结构 工作手段 主要任务
项目经理
帅才 通才 责大权小 目标
职能经理
将才 专才 权责对等 效率
项目经理的主要职责
实现项目目标的责任人，确保项目全部工 作在预算范围内按时、优质的完成，并使 干系人满意。
项目经理应该对团队成员的工作给与 更多支持，及时表扬和激励成员所取得的 成绩。
项目团队四阶段模型
第四阶段（表现阶段）：团队有集体感和归 属感，能开放、坦诚及时地进行沟通，真正 形成了一个紧密结合的整体。
项目经理完全授权，将更多的经理应用于预 算、进度、控制等方面。
项目团队四阶段模型
这个模型的应用启示： 项目经理应该将注意放在如何帮助团队成
项目经理的角色要求
获取充足的资源 配备并激励团队成员 沟通 对项目目标进行平衡
项目团队四阶段模型（塔克曼）
士气随着项目团队的发展而有所变化，而 工作效率则持续上升。 第一阶段（形成阶段）团队成员不了解自己 的职责和角色，需要项目经理指导和构建团 队。向团队成员说明项目目标，前景，以及 每个成员从项目成功中获得的益处。
导言
如果有一个项目，首先要考虑有 没有人做。如果没有人做，就要放 弃，这是一个必要条件。
-柳传志
项目经理任命
一旦选定投资项目，或者在高级管理层认 为一个更早的时间，就可以任命一位项目 经理
项目经理必须了解项目的来源，目标，干 系人和该项目在组织中的优先级。包括高 层对项目的支持程度。
项目经理应明确
这个项目是如何来的？ 我们为什么做这个项目？ 这些项目的优先级如何确定的？ 如何得到项目所需的资源？
政府、 社会 团体等
项目承办单位 项目经理 项目团队
客户/ 用户
项目 专家
项目 成员
项目干系人
分包商 供应商等
政府
项目发起人
职能经理
分承包商
企业 界限
内部客户 项目经理 项目成员 总经理 经理们掌握 同事 的内部资源
他们对项目的支持 就项目进展以及其他有关因素与其他利益
相关者沟通
项目客户
清晰表述自己的需求 确保项目产品验收后这些需求得到了满足 确保客户方人员的培训以随时能进行项目
产品的验收
项目经理
贯彻执行企业项目政策与程序 获取执行工作所需的资源 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，
项目计划
项目例会
数据收集
数据分析
沟通交流
重大里程 碑评审
项目文档管理
责任矩阵
F-负责；P-协助； 项目 项目 QA人 客户 企管经 分管副
C-参加；R-报告 经理 成员 员
理
总
项目例会
F
P
C
R
数据收集
F
P
数据分析
F
C
沟通交流
F
P
C
重大里程碑评 P 审
பைடு நூலகம்
C
C
C
F
项目成功的两个关键前提
获得高层管理人员的支持程度 项目团队中各成员的总的倾向性。指的是项
一般来说，项目经理的职责可以归结为三 个方面：
对母公司的职责 对项目和客户的职责 对项目团队成员的职责
项目经理的主要职责
对项目进行全面的管理，对项目 目标建立一个全局的观点，制定 计划，报告项目进展，控制反馈， 组建团队，在不确定环境下对不 确定问题进行决策，在必要时进 行谈判及解决冲突；
项目成员
外部客户
供应商
项目包容系统的边界
项目干系人的构成
项目干系人的责任
利益干系人的目标常常彼此相差很远，甚至 互相冲突。分析项目利益相关者的责任和需求 对项目成功至关重要。 项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队 项目相关职能部门的负责人
项目发起人
详细阐述企业对项目的需求 为项目提供必要的资金与资源 通过向企业内的其他人员展示项目以获得
确定项目干系人责任的方法
要确保项目利益相关者的责任，应做到 任务落实 人员落实 组织落实
使用项目责任矩阵表
项目责任矩阵表的一般格式
角色和责任 利益相关者 利益 利益 利益 …
项目任务/活动
相关 相关 相关 者1 者2 者3
活动1
活动2
活动3
活动4
…
活动M
利益 相关 者n
例题：某软件项目的追踪与管理 流程图如下，请建立责任矩阵。
必要时进行培训 建立并保持项目工作的质量标准 识别并获取项目所需的工具
项目相关职能部门的负责人
将企业需求进行排序，同时将其包含在部 门计划中
确保进行各项项目活动所需的资源 保证相关人员得到相应的培训 评估并推荐可用的项目管理工具
项目团队
识别解决问题的可选方案 在预算成本以及进度范围内实施方案 同质量保证人员的协调 支持项目计划的编制以及对项目的跟踪
项目经理与领导者特征
1、口头沟通技巧、影响技巧、智力、处理 压力的能力、多样化的管理技巧
2、值得信赖、创造性的解决问题、对不确 定性的容忍、灵活的管理方式、有效的沟 通技巧
3、在冲突环境下的组织能力、经验、制定 决策的能力、创造性、促进合作的能力、 领导力和整体思考的能力
项目经理特质的总结
1、良好的沟通者 2、压力下对不确定性和模糊性作出响应 3、和团队一起工作，充分利用团队的力量 4、熟练运用不同的影响策略
职业激励的工作氛围 优秀的项目领导 称职的团队成员 良好的工作环境
项目团队四阶段模型
第二阶段（震荡阶段）：人们了解自己职 责之后，遇到现实与期望的差距，问题将 会暴露出来。冲突接连发生，团队士气明 显低落。
项目经理与团队成员一起解决问题，创造 一个理解和支持工作环境的时机，加强协 调和沟通，建立和完善相应的制度体系。
项目团队四阶段模型
第三阶段（正规阶段）：团队成员之间， 团队成员和项目经理之间的关系已经确定， 项目团队知道自己如何行动，项目规程得 到改进和规范化，控制权和决策权下放， 凝聚力增强。
员尽快迈入第四阶段 理解项目团队成员的成长规律 强调了管理震荡阶段的重要性
团队发展各个阶段的士气和绩效水平
形成
震荡
正规
表现
团队精神
工作绩效
高效团队的特征
对项目目标的清晰理解 每位成员的角色和职责界定明确 团队成员的士气很高 成员之间，上下级之间的沟通良好
如何建设高效团队
目团队成员多大程度上倾向于项目的目标而 不是自己的专业技能。
项目经理vs职能经理
比较项目
扮演角色 知识结构 工作手段 主要任务
项目经理
帅才 通才 责大权小 目标
职能经理
将才 专才 权责对等 效率
项目经理的主要职责
实现项目目标的责任人，确保项目全部工 作在预算范围内按时、优质的完成，并使 干系人满意。
项目经理应该对团队成员的工作给与 更多支持，及时表扬和激励成员所取得的 成绩。
项目团队四阶段模型
第四阶段（表现阶段）：团队有集体感和归 属感，能开放、坦诚及时地进行沟通，真正 形成了一个紧密结合的整体。
项目经理完全授权，将更多的经理应用于预 算、进度、控制等方面。
项目团队四阶段模型
这个模型的应用启示： 项目经理应该将注意放在如何帮助团队成
项目经理的角色要求
获取充足的资源 配备并激励团队成员 沟通 对项目目标进行平衡
项目团队四阶段模型（塔克曼）
士气随着项目团队的发展而有所变化，而 工作效率则持续上升。 第一阶段（形成阶段）团队成员不了解自己 的职责和角色，需要项目经理指导和构建团 队。向团队成员说明项目目标，前景，以及 每个成员从项目成功中获得的益处。