组织行为学员工满意度案例分析

员工满意度案例

某市属国有企业，成立于上世纪70年代，目前在册员工人数3000人，发展历程以稳健著称，与上级主管部门及政府保持紧密联系，近5年综合经济指标及员工平均收入稳居全市同行业国企首位，其相关情况如下：

一、企业组织结构

集团公司-------项目部（30个）

-------相关业务部门

集团公司行使对业务部门和项目部经理的任免、项目合同的分配等管理职能。

二、企业人力资源管理情况

（一）人才引进与招聘

（1）70年代成立之初，该企业以城镇居民、知青、农村招工为主；

（2）80年代中期后，每年招聘50名左右大中专毕业生。2000年前本科生占比70%，以校园招聘为主，之后专科生占比逐渐增至70%；

（3）2000年以后以职工子弟、领导介绍为主，校园招聘几乎为零，对有工作经验的人员进行的社会招聘活动从未有过，接收熟人介绍的有经验工作人员也仅占2%，且大多属于普通管理人员岗位。

（二）岗位人员构成

（1）集团公司机关200人

（2）技术管理人员1800余人（其中，中高级职称人员300余人），工人400余人。拥有一支全市同行业层次、数量最强的专业技术人才队伍。

（3）中层干部300余人，其余为普通管理岗位人员。待岗、工伤、病保人员近200人，内退（女50，男55）人员600余人。

三：企业的薪酬制度以及激励机制

集团总部管理人员：岗位工资+奖金

项目管理人员：岗位工资+奖金+超额利润分成

待岗、工伤、病保人员：市最低工资

内退：内退时间节点岗位工资

岗位工资按行政职务、职称分级

奖金：工资与奖金比为3.3:6.7

超额利润分成：项目结算完成后才能发放，结算周期2—5年，甚至更长。

福利：五险一金按实数足额缴纳，取暖费、防暑降温费参照公务员发放，过节有几百元的过节费。据说，每年年底，董事长都会对中层干部塞红包，具体数目没有人说的清楚。

四：当前企业存在的其他相关问题和出现的不良现象。

项目结算周期长，如果成员离开项目部，分成通常拿不到，或者拿到很少。因此，项目

部成员较固定，内部调动不足5%。

经营能力强的项目部，任务一般能连续，员工待遇好；差项目部没有后续项目，奖金停发，集团给予1-2年的寻找项目时间，这期间，有部分人员辞职，再接不到项目，集团解散项目部，普通人员内部安置，经理行政职务不变，等待集团安排新的项目。即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。

2005至今，60多名工作10年左右的具备中高级职称的普通管理人员，辞职到待遇较高的民营企业。

2010年集团普调20%工资，使工资奖金比达到4.5:5.5，但公积金仍未上调。针对中高级专业技术人员流失严重情况，对近600名具有中高初级职称的人员增加技术补贴，补贴额度与市场同行企业相比处于中游，广大技术人员仍然不满，个别普通技术人员甚至把证件注册到外单位，以获得更高的物质补贴，对此，集团除了劝其拿回，也无计可施，因为合同没有对此进行规定。

甚至有项目骨干员工，以病假、事假等借口，长期不上班，自动下岗，待岗期间在外单位“上班”，公司安排其上岗，他竟然提出“自己干项目”，否则不上岗，待岗人员中，不乏这样的高级“人才”。

大多数员工拿着比上年多了20%的薪酬，一时也非常兴奋，但是看着不断上涨的物价，想想以后不知何年何月才能再次上调的薪酬，心底一声叹息，心头一丝惆怅，尤其是工作十几年的老职工，面对和自己同样待遇的年轻人，工作中显的更加怠倦，盼着早日退休。面对集团一次次声称激励员工积极性的各种政策，员工的感觉是一次次的被忽悠。

面对中高级人才的流失，以及老员工的职业倦怠，还有“刺头”、“能人”的“和领导对着干”，让领导一筹莫展，心里也非常纳闷，这么高的工资了，为什么员工还是不满意？

员工满意度案例分析

工作满意度是指员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。员工工作满意水平高，对工作就可能持积极的态度，对工作不满意的人，就可能对工作持消极态度。

美国斯蒂芬-P-罗宾斯教授认为：“决定工作满意度的重要因素是具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系”以及“人格与工作的匹配”。具体到这个案例，我们发现，该公司在员工满意度方面存在诸多问题，试分析如下：

一、员工报酬方面

公平的报酬对工作满意度的影响来自于组织的分配制度和晋升政策是否公正、明确，同时也与员工的期望值有关，而组织的分配制度与晋升政策则依赖于组织的绩效评估体系的建立。

1、如案例所示，该公司的绩效评价主要集中在对项目部的业绩方面，对于项目部内部人员的考核则相对欠缺；

2、如案例所述，集团公司对于项目的分配合理与否，直接影响到项目部的工作业绩，也影响到其所属成员的工作报酬。但集团公司却单纯以经济效益好坏来考核项目部业绩，未考虑项目差异的影响。

3、本案中项目结算周期很长，直接导致员工报酬中“超额利润分配”部分兑现周期较长。这种结算方式可能会在一定程度上影响员工工作积极性，特别是当员工预期该项目盈利状况不佳时，更会使项目人员感觉没有希望。

4、最近几年，该公司具备中高级职称具有较长工作经验的的普通管理人员，辞职到待遇较高的私营民营企业。从中可以看出，与私营、民营企业相比，公司对于具有一定工作经验、中高级职称的普通管理人员提供的薪酬待遇可能不具有吸引力。

可以选择的对策：

1、完善业绩考核体系，建立从上到下，从部门到员工的全方位的考核体系，完善考核方法，尤其要体现出个人业绩的重要性。

2、缩短项目考核周期，建立事前事中时候的监督考核机制和奖惩机制。

3、改变集团公司直接分配项目的操作方式，建议采用项目内部招投标制度。

4、建议适当增加薪酬体系灵活度，在奖金方面给予中高级技术人员适当倾斜，拉大不同级别、不同职称之间员工的奖金分配比例。

二、晋升和淘汰机制

前面提过，组织的晋升政策是否公正、明确，也会影响到工作满意度；从该案例分析，该公司在晋升和淘汰机制方面存在一定问题：

1、对于项目经理的考核制度有待完善，案例中提到，项目结算后，即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。这种考核方式不但起不到奖优罚劣的作用，还会挫伤其他员工的上进心和工作热情；