人力资源双通道发展体系介绍
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职业发展通道体系设计步骤
1
Step1 岗位序列划分
Step2 通道等级确定
Step3 通道整体平衡
Step4 发展通道体系表
构建 目的
▪ 明确岗位归类及划 分思路及导向，便 于后续管理
▪ 明确各序列岗位发展 方向，包括岗位通道 等级发展的起终点
▪ 明确各序列之间岗位 发展通道等级的平衡 性
▪ 形成规范的通道体 系表
建立学习 地图
优化岗位 序列（簇）
建立任职 资格标准
基于KASO模型，建立 岗位任职资格框架，明 确任职资格标准
包括传统的课堂培训，又包 括其它诸多的学习方式，如 岗位实践、教练辅导、拓展 训练、经验分享及担任内部 讲师等。
优化课程 体系
梳理能力 模型
基于任职资格标准，明 确岗位任职所需的能力 要求，一般包括通用能 力与专业技术能力
做贡献
第五级 权威
领导创新 通过战略远见
做贡献
某公司采购部各通道序列等级划分：
第一级
助理 学习阶段 通过按指令做
事
第二级
专员 应用阶段 能够独立承担
工作
第三级
主管 扩展阶段 通过技术、专 长做贡献
第四级
经理 指导阶段 通过指导他人 做贡献
第五级
总监 领导创新 通过战略远见 做贡献
S3：岗位共性能力指标和差异性指标提取，建立基于岗位的分层能力模型 4 通过能力调研，提取岗位共性能力指标和差异性指标，建立基于岗位的分层能力模型，明
S1：各类岗位族梳理与设计，岗位序列划分 2 根据岗位性质和岗位关联集中度，基于组织功能定位，进行通道划分
基于“长”“家”“匠” 思想，以岗位性质为基础
以公司的社会属性与业 务分类为参照
通道设计 原则
以拓宽员工的晋升空间 为目的
以公司的组织功能定位 分析为依据
注明：“长”是指行政管理各层级管理人才；“家”是指工程技术及工程管理各层级人才；“匠”是指各层级技能操 作人才。
要素 属性
维度
指标
级别角色 定义
×××
投入要素
过程要素
产出要素Baidu Nhomakorabea
知识 学历
经验
专业 学历
工作 经验
技能
通用能力
专业能力
考核业绩
外语
职称
沟通 合作
问题 处置
业务 指导
分析 能力
组织 价值 意识
组织 活动 能力
以往三年平 均考核业绩
• 通过能力的表现来体现，包括通用能力和专业能力的选择 通用能力是指所有序列的岗位均需要的能力，专业能力根 据序列的不同区别定位和设置
• 对接培训体系，将能力表现不足的作为培训的依据
S6：各岗位序列学习地图设计，形成基于能力的培训开发课程资源库 7 在优化岗位序列的基础上，完善任职资格标准，梳理并明确岗位的能力模型，基于能力模
型，建立并优化培训课程体系，明确员工学习地图
学习地图是以职业、技能发 展为主轴而设计的一系列学 习活动，是员工在企业内学 习路径的直接体现，是用来 描述和展现员工的学习目标、 次序和方法的系统性工具。
核心 职责
基本 要求
工作 特点
流程 相关
• 根据解决问题的难度、 复杂度、熟练程度和 领域的不同
• 根据对流程优化和体系 变革所起的作用不同
过程
产出
任职要点
学历、知识、经验
对知识、技能 运用的表现
任职资格标准项确定：
描述角度
• 强度与自由度-对应角色定义 • 深度与广度-对应关键工作行为的复杂程度 • 影响程度-对应在组织或流程中的地位
S7：岗位认证标准、认证方法、认证实施流程设计，形成岗位认证体系方案 8 依据任职资格体系，结合企业自身特点，构建岗位资质体系，基于岗位资质体系，对各项
岗位资质进行评级，明确认证方法及标准
岗位认证体系：
岗位资质
体系
岗位资质体系：
认证管理 体系
认证方法 体系
岗位资质 专业学历 工作经验
知识/证书
确岗位能力指标与能力评价标准
生成
能力调研
• 对各岗位进行工作职 责分析
能力匹配度计算
• 根据能力调研表汇总 结果进行能力匹配度
BEI访谈
• 根据能力匹配度计算 结果，结合访谈，确
能力 素质 模型
• 各岗位的能力素质库
计算
定能力
的数据提取
• 基于能力调研表行为
• 综合两者，初步限定
汇总结果和能力素质
能力范围，设计能力
一定时间内 所达成的绩效结果
S5：典型岗位试评价及任职资格标准体系修订 6 通过级别角色定义、任职资格要点的选取及任职资格标准的确定，形成各序列的任职资格
体系
• 知识学历、技能、经验，根据序列的不 同区别定位，此模块的描述对接岗位说 明书中的任职要求
• 与绩效考核对接，通过绩效考核的业绩 来体现，既定的投入和过程表现不一定 会得到相应的结果，建议以业绩考核结 果作为参考要素
库数据，进行行为事
调研表进行发放
件访谈，确定关键因
素，收集不同等级的
关键行为
S4：各项任职资格条件细化设计，形成不同层级各岗位任职资格体系
5
级别角色定义：
级别角色 定义内容
• 根据完成岗位职责所 需要付出责任的不同
• 根据完成工作职责所 要求的知识、技能不 同
工作分析及任职资格要点提取：
分析思路
投入
岗位资质评级：
1 岗位资质
专业学历 工作经验 知识/证书
……
资质描述
评级
2 岗位资质
√
能力1
○
能力2
√
……
技能1
资质描述
评级 A A C B
能力/技能
资质描述 财务管理、会计、经济及其他相关专业，本科及以上学历 3年以上大中型国企相关行业税务管理工作经验 通晓财务、税务知识，了解经营管理和会计、财务知识，受过税务管理相关培训，持有财务管 理从业资格证或具备中级职称及同等执业、职业资格证书 具备较强的文案写作能力，良好的沟通能力执行力，熟练使用办公软件及办公自动化设备
S2：各序列岗位发展通道设计 3 借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做
事
第二级 有经验者
应用阶段 能够独立承担
工作
第三级 骨干
扩展阶段 通过技术、专
长做贡献
第四级 专家
指导阶段 通过指导他人
内容 成果
▪ 对岗位进行分类， 形成岗位序列划分
▪ 明确岗位序列定位
▪ 结合各序列的职能及 职业发展特点，明确 内部通道等级区分点
▪ 形成各序列内部的岗 位发展通道等级
▪ 以“干部管理”为标 杆，进行各序列内部 等级以及序列之间等 级的平衡
▪ 形成各序列岗位发展 通道等级的相对位置 排序
▪ 通过岗位序列以及 岗位等级的平衡及 组合，形成规范的 发展通道体系表
1
Step1 岗位序列划分
Step2 通道等级确定
Step3 通道整体平衡
Step4 发展通道体系表
构建 目的
▪ 明确岗位归类及划 分思路及导向，便 于后续管理
▪ 明确各序列岗位发展 方向，包括岗位通道 等级发展的起终点
▪ 明确各序列之间岗位 发展通道等级的平衡 性
▪ 形成规范的通道体 系表
建立学习 地图
优化岗位 序列（簇）
建立任职 资格标准
基于KASO模型，建立 岗位任职资格框架，明 确任职资格标准
包括传统的课堂培训，又包 括其它诸多的学习方式，如 岗位实践、教练辅导、拓展 训练、经验分享及担任内部 讲师等。
优化课程 体系
梳理能力 模型
基于任职资格标准，明 确岗位任职所需的能力 要求，一般包括通用能 力与专业技术能力
做贡献
第五级 权威
领导创新 通过战略远见
做贡献
某公司采购部各通道序列等级划分：
第一级
助理 学习阶段 通过按指令做
事
第二级
专员 应用阶段 能够独立承担
工作
第三级
主管 扩展阶段 通过技术、专 长做贡献
第四级
经理 指导阶段 通过指导他人 做贡献
第五级
总监 领导创新 通过战略远见 做贡献
S3：岗位共性能力指标和差异性指标提取，建立基于岗位的分层能力模型 4 通过能力调研，提取岗位共性能力指标和差异性指标，建立基于岗位的分层能力模型，明
S1：各类岗位族梳理与设计，岗位序列划分 2 根据岗位性质和岗位关联集中度，基于组织功能定位，进行通道划分
基于“长”“家”“匠” 思想，以岗位性质为基础
以公司的社会属性与业 务分类为参照
通道设计 原则
以拓宽员工的晋升空间 为目的
以公司的组织功能定位 分析为依据
注明：“长”是指行政管理各层级管理人才；“家”是指工程技术及工程管理各层级人才；“匠”是指各层级技能操 作人才。
要素 属性
维度
指标
级别角色 定义
×××
投入要素
过程要素
产出要素Baidu Nhomakorabea
知识 学历
经验
专业 学历
工作 经验
技能
通用能力
专业能力
考核业绩
外语
职称
沟通 合作
问题 处置
业务 指导
分析 能力
组织 价值 意识
组织 活动 能力
以往三年平 均考核业绩
• 通过能力的表现来体现，包括通用能力和专业能力的选择 通用能力是指所有序列的岗位均需要的能力，专业能力根 据序列的不同区别定位和设置
• 对接培训体系，将能力表现不足的作为培训的依据
S6：各岗位序列学习地图设计，形成基于能力的培训开发课程资源库 7 在优化岗位序列的基础上，完善任职资格标准，梳理并明确岗位的能力模型，基于能力模
型，建立并优化培训课程体系，明确员工学习地图
学习地图是以职业、技能发 展为主轴而设计的一系列学 习活动，是员工在企业内学 习路径的直接体现，是用来 描述和展现员工的学习目标、 次序和方法的系统性工具。
核心 职责
基本 要求
工作 特点
流程 相关
• 根据解决问题的难度、 复杂度、熟练程度和 领域的不同
• 根据对流程优化和体系 变革所起的作用不同
过程
产出
任职要点
学历、知识、经验
对知识、技能 运用的表现
任职资格标准项确定：
描述角度
• 强度与自由度-对应角色定义 • 深度与广度-对应关键工作行为的复杂程度 • 影响程度-对应在组织或流程中的地位
S7：岗位认证标准、认证方法、认证实施流程设计，形成岗位认证体系方案 8 依据任职资格体系，结合企业自身特点，构建岗位资质体系，基于岗位资质体系，对各项
岗位资质进行评级，明确认证方法及标准
岗位认证体系：
岗位资质
体系
岗位资质体系：
认证管理 体系
认证方法 体系
岗位资质 专业学历 工作经验
知识/证书
确岗位能力指标与能力评价标准
生成
能力调研
• 对各岗位进行工作职 责分析
能力匹配度计算
• 根据能力调研表汇总 结果进行能力匹配度
BEI访谈
• 根据能力匹配度计算 结果，结合访谈，确
能力 素质 模型
• 各岗位的能力素质库
计算
定能力
的数据提取
• 基于能力调研表行为
• 综合两者，初步限定
汇总结果和能力素质
能力范围，设计能力
一定时间内 所达成的绩效结果
S5：典型岗位试评价及任职资格标准体系修订 6 通过级别角色定义、任职资格要点的选取及任职资格标准的确定，形成各序列的任职资格
体系
• 知识学历、技能、经验，根据序列的不 同区别定位，此模块的描述对接岗位说 明书中的任职要求
• 与绩效考核对接，通过绩效考核的业绩 来体现，既定的投入和过程表现不一定 会得到相应的结果，建议以业绩考核结 果作为参考要素
库数据，进行行为事
调研表进行发放
件访谈，确定关键因
素，收集不同等级的
关键行为
S4：各项任职资格条件细化设计，形成不同层级各岗位任职资格体系
5
级别角色定义：
级别角色 定义内容
• 根据完成岗位职责所 需要付出责任的不同
• 根据完成工作职责所 要求的知识、技能不 同
工作分析及任职资格要点提取：
分析思路
投入
岗位资质评级：
1 岗位资质
专业学历 工作经验 知识/证书
……
资质描述
评级
2 岗位资质
√
能力1
○
能力2
√
……
技能1
资质描述
评级 A A C B
能力/技能
资质描述 财务管理、会计、经济及其他相关专业，本科及以上学历 3年以上大中型国企相关行业税务管理工作经验 通晓财务、税务知识，了解经营管理和会计、财务知识，受过税务管理相关培训，持有财务管 理从业资格证或具备中级职称及同等执业、职业资格证书 具备较强的文案写作能力，良好的沟通能力执行力，熟练使用办公软件及办公自动化设备
S2：各序列岗位发展通道设计 3 借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做
事
第二级 有经验者
应用阶段 能够独立承担
工作
第三级 骨干
扩展阶段 通过技术、专
长做贡献
第四级 专家
指导阶段 通过指导他人
内容 成果
▪ 对岗位进行分类， 形成岗位序列划分
▪ 明确岗位序列定位
▪ 结合各序列的职能及 职业发展特点，明确 内部通道等级区分点
▪ 形成各序列内部的岗 位发展通道等级
▪ 以“干部管理”为标 杆，进行各序列内部 等级以及序列之间等 级的平衡
▪ 形成各序列岗位发展 通道等级的相对位置 排序
▪ 通过岗位序列以及 岗位等级的平衡及 组合，形成规范的 发展通道体系表