人力资源双通道发展体系介绍
双通道人才晋升设计
• 一、双通道人才晋升体系设计概念和模型 • 二、人才职级体系设计四步法技巧 • 三、人才梯队领导建设标准 • 实际案例：集团公司的这个职级设计有BUG吗？
职级体系与岗位序列概念
中文名词
岗位 序列
定义
是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识/经验/技能要求（尽管要 求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级的 系统。
25
……
929
首席专家 60
60
5
10
55
60
60
40
30
40
40
……
1171
销售总监 30
45
15
25
40
40
30
15
20
15
25
……
764
人力经理 15
10
15
10
25
20
15
15
20
15
10
……
433
前台文员 10
10
5
0
15
10
10
5
10
5
•需通过研究确定
•可能过分强调某 “强迫”分类
入需要解释
•管理复杂
因素
局限
一特定的因素
•潜在的偏见
•市场数据缺乏或
•管理和实施复杂
变动很大时会带
来困难
•不稳定
第三步、评估分析岗位价值
要素分值评估表
评估人：
被评估人：
要素 岗位
风险控制 责任
指导监 督责任
内部协调 责任
外部协调 责任
工作结果 责任
决策层次
定制因素计分法
职业发展双通道PPT课件
二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
8
• 双重职业通道的发展模式
管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管
理职位；
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
12
PART6：建设双通道需要具备的条件
• 首先，我们要进行职位分析，即对职业基 本信息。
比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行 有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确 定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确 定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专 业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管 理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从 事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高 标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人 努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。
4.绩效考核体系尚未完全发挥作用
企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
6
5.未完全搭建后备人才梯队
企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。
13
• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
双通道职级体系-概述说明以及解释
双通道职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述双通道职级体系是指在企业组织中设置两条职业晋升通道，即专业技术技能岗位通道和管理领导岗位通道。
这种体系通过对员工技能和管理能力的不同考核，为员工提供了更多的发展机会和晋升途径，使公司能更好地激发员工的工作积极性和创造力。
双通道职级体系是一种较新型的组织管理模式，相比传统的单线性职级晋升体系，双通道职级体系更加灵活，更能提供员工个性化的职业发展路径。
在当前人才流动频繁、员工职业预期多元化的背景下，双通道职级体系具有更大的吸引力和竞争力。
在本文中，我们将探讨双通道职级体系的概念、优势以及实施方法，以期帮助企业更好地了解和应用这一管理模式，进而提升员工的发展空间和整体绩效。
1.2 文章结构本文将首先介绍双通道职级体系的概念，包括其定义、特点以及与传统单通道职级体系的区别。
接着，将探讨双通道职级体系相比于传统职级体系的优势和价值所在，包括对员工激励、晋升机制、组织发展等方面的积极影响。
最后，将详细分析双通道职级体系的实施方法，包括制定职级标准、设定晋升条件、建立绩效评价机制等方面的操作步骤和注意事项。
通过对这些内容的阐述，读者将能够全面了解双通道职级体系，并为其在实际组织中的应用提供有益的指导和建议。
1.3 目的双通道职级体系作为一种新型的人事管理制度，其目的在于解决传统单一晋升路径带来的问题，为员工提供更多的晋升机会和发展空间。
通过建立双通道职级体系，可以实现员工在不同层级之间的跨越式发展，使其不再局限于传统的晋升路径，从而激发员工的工作热情和积极性，提高组织的凝聚力和竞争力。
此外，双通道职级体系还可以促进员工的职业发展和个人成长，在激励员工提升自身岗位技能的同时，也为他们提供更广阔的发展空间和更多的发展机会。
通过此制度的实施，可以更好地满足员工的个人发展需求，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高组织的绩效表现和竞争力。
总的来说，双通道职级体系旨在建立一种更加灵活和多样化的人事管理制度，旨在促进员工的职业发展和个人成长，提高组织的凝聚力和竞争力，实现双赢的局面。
华为建立人才发展双通道
华为建立人才发展双通道华为建立人才发展双通道为了能够更好地培养和保留专业人才，华为在借鉴西方先进管理经验的基础上，设计并建立了人才发展双通道，为员工提供了明确的职业发展方向，以鼓励员工不断提高其职业技能，为公司创造更多的价值。
发展迅速，推动人才管理机制建设华为创业初期也是采用“以包代管”的方式，为了实现野蛮生长，管理部门层层施压，把任务摊派给下级，然后向下级要效益。
而一旦出了问题，上级就会把责任推给下级承包人。
这种制度在华为并没有盛行太久就被任正非果断否定了。
任正非意识到，企业全体员工要追求的是一个赖以生存和发展的平台。
企业一味地分包任务，过分强调结果而忽视了管理，那么，就一定会有人为了奖金和业绩弄虚作假、欺上瞒下。
所以，任正非指出，在企业快速发展的时代，必须提高企业的管理水平，以实现企业的持续发展。
为此，任正非选择了“集体大辞职”。
但从本质上而言，“集体大辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，并没有改变人才管理的局限性。
创立初期的华为，在人才管理方面存在许多问题，具体而言包括：关键人才的职业规划和保留机制不完善，缺乏关键人才管理制度和措施，人才的职业发展通道存在瓶颈，尤其缺乏专家类岗位的设置。
由于上升通道受阻，具有丰富经验的优秀技术人员的职业通道会碰到天花板，真正的骨干得不到保障，缺少驱动等。
在任正非看来：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。
只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
”因此，从1997年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格）委员会合作，对员工职业化发展的制度体系进行了设计。
建立职业双通道，优化职业化发展路径对于许多企业而言，职能职位始终有限，而且技术人员是无法走职业晋升的通道的，这在很大程度上制约了员工向上奋斗的动力。
为此，华为为员工的晋升设计了两条途径，不同的员工根据个人能力有两条职业发展通道可以选择：一条是管理晋升路线，另一条是技术专家路线。
人才双通道实施方案
人才双通道实施方案人才是企业发展的重要资源，对于各行各业而言，拥有高素质的人才团队是保持竞争力和持续发展的关键。
为了更好地吸引、培养和留住人才，建立一个有效的人才双通道实施方案至关重要。
首先，人才招聘是人才双通道的重要环节之一。
企业需要通过多种渠道广泛招聘人才，包括线上招聘平台、校园招聘、猎头服务等。
同时，企业也应该加强与高校、科研机构的合作，建立实习生、毕业生培养计划，吸引优秀的毕业生加入企业，为企业引进新鲜血液。
其次，人才培养是人才双通道的另一重要环节。
企业应该建立健全的员工培训体系，为员工提供全方位的培训机会，包括技能培训、管理培训、职业规划等，帮助员工不断提升自身素质和能力。
同时，企业还可以通过外部培训机构或者合作伙伴的资源，为员工提供更广阔的学习和成长空间。
此外，人才激励是人才双通道的关键环节之一。
企业需要建立科学的薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造力。
同时，企业还可以通过股权激励、岗位晋升、荣誉表彰等方式，激励员工为企业的发展贡献自己的力量，增强员工的归属感和认同感。
最后，人才留存是人才双通道的重要环节之一。
企业需要建立健全的员工关怀体系，关注员工的工作和生活需求，为员工营造良好的工作环境和发展平台。
同时，企业还可以通过定期的员工交流会、员工活动、员工福利等方式，增强员工的凝聚力和忠诚度，降低员工流失率。
总之，人才双通道实施方案是企业吸引、培养和留住人才的关键。
通过多渠道招聘人才、全方位培养人才、科学激励人才和关怀留存人才，企业可以建立一个良好的人才生态，为企业的可持续发展提供有力支持。
希望各企业能够重视人才双通道建设，不断完善和优化人才管理机制，为企业发展注入源源不断的活力和动力。
员工双通道职业发展体系介绍(人力资源部)
序列评审程序
人力资源部向各单位发布评审通知，明确通用序列评 审的有关要求和具体事项
人力资源部发布评审通知后，各单位根据序列评审要 求向人力资源部提交人员的推荐意见。
人力资源对单位人员初评意见进行审核，出具评审意 见后提交主管行领导审批，并根据权限要求将一定层 级以上人员报总行审批。
人力资源部发文公布评审结果
一、辅导人制度（导师制）
➢在岗培训，将分条线、分岗位进行，例如，批发条线培养岗的新 员工须在综合柜员岗、公司客户经理岗进行学习；零售条线培养岗 的新员工须在大堂助理岗、综合柜员岗、零售客户经理岗进行学习。 在岗培训期间，分行人力资源部将联合业务管理部室为新入行或新 转岗的员工选定各岗位管理干部或业务骨干作为导师。
跨条线报名
➢ 牵头管理部 门进行资格 审核
➢ 全行或分行 范围内公示
➢ 公示无异议， 方可入库
➢ 员工入行满一年后才具备报名资格 ➢ 每位员工最多可选择3个后备人才库报名
二、专业岗位后备人才库制度
（四）动态管理
➢动态管 理
➢专业岗位
➢后备人才 库
➢定期更 新
二、专业岗位后备人才库制度
（四）动态管理
招商银行行员级别体系共分为24级，每个行员 级别内薪酬福利标准细分为４档。
行员级别同时支持通道与通道之间、序 列与序列之间的转换。
员工职业发展路径示例
24 2行3
22
... 员行
员
级
级别
参
...
加
工
3
作
别2
初
1
期
通道关系
• 行员级别是员工在通道间转换时进行定位的基础 ，员工以行员级别为参考，根据评审要求在新的 通道内重新定位。
员工晋升双通道管理制度
一、目的为提高公司员工的工作积极性，激发员工潜能，促进员工个人与公司共同成长，特制定本制度。
通过建立员工晋升双通道，为员工提供多元化发展路径，实现员工职业发展与公司战略目标的统一。
二、范围本制度适用于公司全体员工。
三、双通道体系1. 管理通道管理通道是指员工通过提升管理能力，逐步晋升为各级管理人员的过程。
管理通道分为初级管理、中级管理、高级管理和高层管理四个级别。
2. 专业通道专业通道是指员工在专业技能和业务水平上不断精进，逐步晋升为高级专业人才的过程。
专业通道分为初级专业、中级专业、高级专业和专家四个级别。
四、晋升条件1. 管理通道（1）具备良好的职业道德和团队合作精神；（2）具备较强的沟通协调能力和领导能力；（3）具备相关管理知识和实践经验；（4）工作表现优秀，具有较强的责任心和执行力。
2. 专业通道（1）具备扎实的专业技能和业务知识；（2）工作表现优秀，具有较强的创新能力和解决问题的能力；（3）具备良好的职业道德和团队合作精神；（4）持续提升个人专业技能，参加各类培训和学习。
五、晋升流程1. 管理通道（1）员工提出晋升申请；（2）部门负责人进行初步评估；（3）人力资源部进行综合评估；（4）总经理审批；（5）公布晋升结果。
2. 专业通道（1）员工提出晋升申请；（2）部门负责人进行初步评估；（3）人力资源部进行综合评估；（4）公布晋升结果。
六、晋升考核1. 管理通道（1）绩效考核；（2）工作态度；（3）团队协作；（4）领导能力；（5）个人素质。
2. 专业通道（1）绩效考核；（2）专业技能；（3）创新意识；（4）问题解决能力；（5）个人素质。
七、管理职责1. 部门负责人负责对员工晋升申请进行初步评估，提出晋升建议；2. 人力资源部负责对员工晋升申请进行综合评估，提出晋升建议；3. 总经理负责审批员工晋升申请；4. 综合部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务。
八、附则1. 本制度由人力资源部负责解释；2. 本制度自发布之日起实施。
企业管理中的员工双通道职业发展分析
企业管理中的员工双通道职业发展分析【摘要】员工双通道职业发展是企业管理中重要的课题之一。
本文通过介绍员工双通道职业发展的概念与特点，分析了其重要性和影响因素，探讨了企业如何构建员工双通道职业发展体系以及实施策略。
进一步阐述了员工双通道职业发展对企业的意义，并展望了未来的发展趋势。
通过本文的研究，可以帮助企业更好地理解员工双通道职业发展，构建更加完善的人才发展机制，提升员工的综合素质和职业发展空间，从而为企业的可持续发展提供有力支持。
【关键词】员工双通道职业发展、企业管理、员工发展体系、实施策略、影响因素、发展趋势1. 引言1.1 背景介绍在当今快节奏和竞争激烈的商业环境中，企业管理面临着诸多挑战和变革。
员工作为企业最宝贵的资产之一，其职业发展和成长不仅关乎个人的发展，同时也直接影响企业的发展和竞争力。
如何有效地管理和促进员工的职业发展成为了企业管理中的重要议题。
随着社会经济的不断发展和变化，员工对于职业发展的要求也越来越多样化和复杂化。
企业如果能够有效构建员工双通道职业发展体系，将有助于激发员工的工作潜力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
研究员工双通道职业发展对企业管理具有重要意义和价值。
1.2 研究意义员工双通道职业发展在企业管理中扮演着重要的角色，对提高员工的工作积极性、减少员工流失、提高员工绩效等方面都有着积极的影响。
本文旨在探讨员工双通道职业发展在企业管理中的意义，为企业提供指导和借鉴。
员工双通道职业发展可以更好地满足员工的职业发展需求，提升员工的职业满意度和归属感。
通过设立双通道职业发展体系，员工可以在不同的职业路径上进行选择和发展，实现个性化的职业规划，使员工在工作中感到更有动力和成就感。
员工双通道职业发展可以帮助企业留住人才，提升员工的忠诚度和稳定性。
在竞争激烈的市场环境下，员工是企业最重要的资源，保持员工的稳定性对企业的长期发展至关重要。
人力资源双通道发展体系介绍
人力资源双通道发展体系介绍引言：随着经济的发展和竞争的加剧，人力资源管理在企业中的重要性日益突显。
为了迎合这种变化，人力资源管理者不断探索新的管理理念和方法，其中之一便是人力资源双通道发展体系。
本文将对人力资源双通道发展体系进行介绍，并解析其在企业人力资源管理中的应用价值。
一、人力资源双通道发展体系的概念人力资源双通道发展体系，简称双通道体系，是一种将企业组织发展与个人员工发展紧密结合的人力资源管理模式。
传统的人力资源管理模式主要关注企业层面的组织发展和绩效管理，而双通道体系则在此基础上融入了个人发展的方面，注重员工的职业发展、技能提升和绩效改善。
二、人力资源双通道发展体系的核心要素1. 岗位发展通道岗位发展通道是双通道体系中的一条关键路径。
它以岗位为切入点，通过设定明确的职业发展路径和晋升机制，为员工提供了一个可持续发展的平台。
在岗位发展通道中，员工可以通过逐步提升岗位级别、担任更高级别的职务或承担更大的责任，实现个人职业发展目标。
2. 技能提升通道技能提升通道是双通道体系中的另一条重要路径。
它关注员工的技能水平和能力提升，在企业提供相关培训和发展计划的基础上，帮助员工不断提高自身能力，适应企业变革和创新的需求。
技能提升通道可采取培训、知识分享、导师制度等方式，激励员工主动学习和不断进步。
三、人力资源双通道发展体系的实施步骤1. 识别员工需求在建立人力资源双通道发展体系之前，企业首先需要了解员工的个人发展需求。
通过员工调研、个人目标设定和员工发展规划，识别出员工当前的发展需求和未来的职业规划，为双通道体系的设计提供依据。
2. 设计职业发展路径基于员工需求的识别结果，企业可以制定相应的职业发展路径。
该路径应该清晰明确，包括职位级别、晋升条件以及技能要求等关键要素。
职业发展路径的设计应与企业的业务发展和组织结构相匹配，使之成为组织和员工共同发展的有效工具。
3. 建立绩效评估体系绩效评估是人力资源双通道发展体系中的重要环节。
员工职业发展双通道建设工作方案
员工职业发展双通道建设工作方案一、方案背景和目标员工职业发展是企业发展的重要组成部分，也是保持员工积极性和提高员工满意度的关键。
为了实现员工的职业发展和个人发展目标，以及企业的战略发展目标，建立一套完善的员工职业发展双通道是非常必要的。
本方案旨在为企业提供一套可行的员工职业发展双通道建设方案，以帮助企业实现员工和企业的共同发展。
二、双通道建设目标1.提供员工两条发展路径，一为晋升通道，二为专业发展通道，使员工能够按照自身意愿和能力选择适合自己的发展方向。
2.建立相应的评估体系和培训系统，为员工的职业发展提供支持和保障。
3.建立一套公平、公正、透明的晋升机制，激励员工的积极性和努力程度。
4.建立良好的职业发展文化，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
三、建设步骤和措施1.建立评估体系a.建立岗位能力模型，明确岗位职责和技能要求，制定员工职业发展路径和职业发展阶段。
b.通过绩效考核和能力评估，对员工进行岗位匹配和发展意愿评估，为员工提供晋升通道或专业发展通道的选择。
c.定期进行评估结果反馈和调整，确保评估体系的有效性和及时性。
2.建立培训系统a.制定岗位培训计划，提供员工所需的技能和知识培训，增强员工的专业素养和能力。
c.建立内部培训和外部培训相结合的培训机制，为员工提供多样化的学习机会。
3.建立晋升机制a.设定晋升条件和标准，建立公平公正的晋升机制，确保员工的晋升是基于实际能力和贡献的。
b.定期进行晋升评估，识别潜在的人才，为他们提供晋升的机会和培养计划。
c.提供晋升机会公告和申请流程，为员工提供透明和公正的晋升途径。
4.建立职业发展文化a.强调员工自我发展的重要性，鼓励员工主动学习和不断进步。
b.建立多元化的晋升模式，包括横向晋升、纵向晋升和跨部门晋升，增加员工的发展空间和机会。
c.定期组织职业发展交流活动，分享成功案例和职业规划经验，增强员工的学习动力和激发他们的潜能。
四、工作计划和时间表1.第一阶段（三个月）a.成立员工职业发展双通道建设工作小组，明确工作目标和任务。
企业员工“双通道”职业发展初探
企业员工“双通道”职业发展初探【摘要】企业员工“双通道”职业发展是一种新兴的职业发展模式，通过搭建企业内外的发展通道，帮助员工实现职业路径深度和广度的拓展。
本文首先解析了“双通道”职业发展的概念，然后探讨了企业员工在该模式下的发展模式，以及其优势和挑战。
接着，分析了“双通道”职业发展在实践中的应用，并提出了相关的启示和建议。
结论部分强调了企业员工“双通道”职业发展的重要性，并展望了未来研究方向。
本文旨在为企业提供关于员工职业发展的新思路，以推动企业和员工共同发展。
【关键词】企业员工、双通道、职业发展、概念、模式、优势、挑战、实践、应用、启示、建议、重要性、未来研究方向、总结。
1. 引言1.1 研究背景企业员工“双通道”职业发展是当前人力资源管理领域一个备受关注的话题。
随着社会经济的快速发展和科技进步的加速推动，员工职业发展已不再是一种线性、单一的模式，而是逐渐呈现出多元化、复杂化的趋势。
在这种背景下，传统的职业发展模式已经不能满足员工的需求和企业的发展要求，因此“双通道”职业发展模式逐渐成为研究的热点。
研究表明，企业员工在职业发展中往往面临着种种挑战和困难，包括职业晋升的途径单一、发展空间受限、知识技能更新不及时等问题。
为了更好地促进员工的职业发展，企业需要在管理体系中建立起一种“双通道”职业发展机制，同时为员工提供更多元化、个性化的职业选择和发展路径。
这不仅有助于激发员工的工作激情和创造力，还可以提升员工的工作积极性和创新能力，从而推动企业持续健康发展。
了解企业员工“双通道”职业发展的概念和模式，探讨其中的优势与挑战，并在实践中加以应用和总结经验，对于提升员工职业发展水平、提高企业绩效和创新能力都具有重要意义。
本文将从上述角度深入探讨企业员工“双通道”职业发展的相关问题，旨在为企业管理者和员工提供有益的启示和建议。
1.2 研究意义企业员工“双通道”职业发展的研究意义在于探讨员工在职业发展中的新模式，帮助企业更好地激发员工的潜力、提升员工的工作满意度和工作绩效。
职业发展双通道
• 职业通道也可以用图形的方式加以展示， 如图中所示。
• 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对 于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必 须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家 健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建 立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中 期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标 设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也 就失去了实现的动机。
2013-3-14
PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时，为专才另外设计一条职业发展 的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道，员工通过走管理通道， 承担更多责任来实现职位晋升，成为更高 层次的管理人员； 二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
PART4：双重职业通道所解决的问题
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理 型只是8种职业锚中的一种。
•
因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然 不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职 业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的 建设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能 性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业 通道设计。
• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
职业发展双通道.
PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时，为专才另外设计一条职业发展 的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道，员工通过走管理通道， 承担更多责任来实现职位晋升，成为更高 层次的管理人员； 二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
PART2、人力资源管理中关于职业发 展的思考
1.不重视管理发展通道 一些企业职业发展通道中，在人才使用 和激励上存在“晋升导向单一，发展渠道 不畅，有效激励不够”等制度 2.按资历晋升而不是按全面的评估标准晋升 由于专业技术通道在薪酬福利设计、地 位同管理通道相比存在较大差异，造成专 业技术与职业技能人员出现断层、人力资 源配置僵化。
第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
PART4：双重职业通道所解决的问题
双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业 技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后调 到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理论 告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理型 只是8种职业锚中的一种。
因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然不 仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职业 锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的建 设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能性， 其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业通道 设计。
企业管理中的员工双通道职业发展分析
企业管理中的员工双通道职业发展分析员工双通道职业发展是指企业为员工提供两个职业发展通道，包括专业发展通道和管理发展通道。
专业发展通道是指员工在其专业领域内的职业发展，例如技术专家、高级工程师等；而管理发展通道是指员工在管理领域内的职业发展，例如团队领导、部门经理等。
员工双通道职业发展的实施对于企业有多重好处。
首先，它可以增强员工对于企业的归属感和投入度，因为员工可以在企业内部不同的职业发展通道中实现自我价值和成长。
其次，员工双通道职业发展可以促进企业内部资源的充分利用和管理效率的提高。
通过为员工提供不同的职业发展机会，企业可以更有效地利用其内部资源，提高员工的工作效率和绩效。
最后，员工双通道职业发展可以提高企业的竞争力和品牌形象。
通过为员工提供多元化的职业发展通道，企业可以吸引更多有才华和潜力的员工，提高企业的创新能力和市场竞争力。
然而，员工双通道职业发展也存在着一些挑战和障碍。
首先，企业需要在管理上进行相应的调整和改进。
为了使员工双通道职业发展合理和有效，企业需要建立完善的职业发展规划和管理制度，并加强对员工职业发展的跟踪和评估。
其次，企业需要提供多元化的培训和发展机会。
为了帮助员工在专业和管理领域都有更好的职业发展，企业需要提供多元化的培训和发展机会，满足不同层次和职业发展需求的员工。
最后，企业需要建立更加公平和透明的升职机制和激励机制。
为了促进员工双通道职业发展的实施，企业需要建立更加公平和透明的升职机制和激励机制，使员工能够在不同的职业发展通道中获得公正的机会和待遇。
综合来看，员工双通道职业发展是企业管理中的一个重要环节，可以有效提升员工满意度和企业的竞争力。
然而，企业需要面对其实施过程中的挑战和障碍，在职业发展规划、培训和发展机会、升职激励机制等方面进行改进和完善，才能实现员工双通道职业发展的最大价值和效果。
企业管理中的员工双通道职业发展探讨
企业管理中的员工双通道职业发展探讨企业管理中的员工双通道职业发展探讨一、引言近年来，企业和产业升级的进程不断加速，越来越多的企业采用了管理现代制度，其中，具有良好教育背景、丰富专业知识和较强学习能力的专业技术人才和专业管理人才已经成为企业发展的中坚力量。
企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可根据自身情况和组织需要，在组织设计好的职业通道中谋求纵向或横向的发展机会。
多种通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，如技术通道、内部顾问通道等。
企业提供的管理岗位往往有限，更多的工程技术、综合类专业人才的职业发展受到限制。
员工对自身薪酬待遇和职业发展有更高的诉求，各级各类企业里的专业人员往往挤向管理通道，狭窄的晋升通道让众多工程、技术和综合类专业人员发展受挫。
但传统的企业以前的晋升通道过于单一，为改变过去只有通过管理通道才能获得职位晋升的局面，打破管理序列的一统天下，需要探索构建双通道职业发展体系，在解决员工职业发展难题上做积极的尝试。
当前中国的各类企业中，公有制企业往往效率较低，而民营企业规范化不足；同时企业竞争缺乏相对公平的市场环境、社会舆论环境和法律法规环境。
这些是限制我国企业发展的瓶颈。
二、开展双通道职业发展传统单一的职业发展通道，往往会使专业技术人员陷入事业困境。
很多企业对专业技术人员的奖励往往就是将其提拔到管理层，但硬将他们推上管理岗位，势必要放弃熟悉的专业，更大的管理权限也许不是他们所追求的目标。
同时，他们可能因能力、兴趣等限制，而不能胜任管理工作，这必然出现一种普遍现象：少了一个出色的技术人才，多了一个蹩脚的管理人员，导致企业与个人的双重损失。
双重职业通道模式，是在为普通员工设计正常职业通道的基础上，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。
员工双通道职业发展体系介绍(人力资源部)
5）上班时间不炒股票；
着装
6）不得查看不良网站。 1）干净、整洁；
2）员工须着行服（行服衬衣、外套），统穿黑色（或深色）皮 鞋；
3）男士系领带，衬衣衣摆扎入裤内，袖口不翻卷；
有行服不穿；不按行服套装 着装；着休闲装；不穿黑色 （深色）皮鞋；男士不系领 带，衬衣下摆外露；女士着 无袖衣、裙，穿露趾凉鞋。
招商银行行员级别体系共分为24级，每个行员 级别内薪酬福利标准细分为４档。
行员级别同时支持通道与通道之间、序 列与序列之间的转换。
员工职业发展路径示例
24 2行3
22
... 员行
员
级
级别
参
...
加
工
3
作
别2
初
1
期
通道关系
• 行员级别是员工在通道间转换时进行定位的基础 ，员工以行员级别为参考，根据评审要求在新的 通道内重新定位。
• 员工在通道之间、序列之间的转换依托岗位管理 （含管理岗位、专业岗位）进行。
• 员工变化发展通道后，在等待参加最近一次管理 干部聘任或序列评审前，仍按原通道的薪酬待遇 标准执行，经考核后发放。
双通道职业发展体系宣导材料
内部资料，请勿外传
人力资源重要制度和行风行貌
一、辅导人制度（导师制）
➢为加大新员工培养与人才储备挖掘的力度，增强人才培养与提升 的科学化、制度化、正规化，根据我行有关人力资源政策，人力资 源部于2014年6月出台了《招商银行长沙分行新员工新转岗导师制 培养工作管理办法》，将新入行或新转岗的员工的培训分为岗前培 训和在岗培训两个阶段。目前，大家进行的培训属于岗前培训。
尚未制作 行服的员 工须着与 行服相似 的职业装。
4）女士衣着应配套、协调； 5）部门领导应着行服或职业装（系领带）；
双通道人力资源管理
双通道人力资源管理双通道人力资源管理在企业管理中扮演着重要的角色。
随着企业发展和市场竞争的日益激烈，人力资源管理也面临着更多的挑战和机遇。
本文将从概念、特点、优势以及应用等方面来探讨双通道人力资源管理。
一、概念双通道人力资源管理是一种以双向沟通为核心的管理方式。
它强调企业与员工之间的相互沟通与互动，目的是更好地满足员工的需求，并帮助企业实现战略目标。
二、特点1. 双向沟通：双通道人力资源管理注重企业与员工之间的双向沟通。
企业通过沟通了解员工的需求和想法，而员工也通过沟通了解企业的期望和目标。
2. 灵活性：双通道人力资源管理充分考虑员工的个性化需求，采用灵活的方式来满足员工的期望。
这种灵活性可以提高员工的满意度和忠诚度。
3. 双向评估：双通道人力资源管理强调企业和员工双方的互动评估。
企业对员工的绩效进行评估的同时，也需要接受员工对企业管理的评估，从而实现平衡和改进。
4. 激励机制：双通道人力资源管理通过建立适当的激励机制，提高员工的积极性和工作动力。
这种激励可以是薪酬、福利或者晋升机会等。
三、优势1. 提高员工满意度：双通道人力资源管理能够满足员工的需求，提高员工的满意度。
员工满意度的提高可以增加员工的工作积极性和团队凝聚力。
2. 提高企业绩效：通过与员工进行双向沟通，企业能够更好地了解员工的能力和需求，从而合理分配人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
3. 加强员工敬业度：双通道人力资源管理能够激发员工的敬业精神，提高员工对企业的忠诚度。
员工敬业度的提高有助于提高企业的稳定性和可持续发展。
4. 提升企业形象：双通道人力资源管理有助于营造一个良好的人力资源管理氛围，提升企业的形象和声誉。
这对企业吸引优秀人才和与合作伙伴建立良好关系具有重要意义。
四、应用双通道人力资源管理可以应用于各行各业的企业管理中。
下面以制造业为例，介绍其在该领域的应用。
制造业是一个劳动密集型产业，人力资源管理对企业的发展至关重要。
人才双通道机制
人才双通道机制随着社会的发展和进步，人才的引进和使用问题日益凸显。
为了更好地利用和培养人才，许多国家开始实施人才双通道机制。
人才双通道机制是指通过不同的途径和渠道，建立起一套科学、灵活的人才引进和使用机制，以满足社会和经济发展对人才的需求。
人才双通道机制的一个重要特点是多元化。
在传统的人才引进模式中，通常只采取单一的途径，比如招聘会、网络招聘等。
而人才双通道机制则强调多种渠道的并行使用。
除了传统的招聘方式外，还可以通过人才市场、人才库、人才中介等多种途径来吸引和挖掘人才。
这样一来，不同层次、不同领域的人才都有机会参与到人才选拔中，提高了人才引进的多样性和灵活度。
人才双通道机制注重人才的全面评估。
传统的招聘方式往往只关注个人的学历和工作经验，而人才双通道机制则更加注重综合素质的评估。
除了常规的面试和考试外，还可以通过综合素质测评、技能测试、项目评估等方式来全面了解人才的能力和潜力。
这样一来，不仅可以更准确地评估人才的水平，还能发现隐藏在简历背后的潜在能力，为企业和组织引进更适合的人才。
人才双通道机制强调人才的培养和发展。
在传统的招聘方式中，一旦人才被录用，往往只注重其在岗位上的表现，忽视了人才的培养和发展。
而人才双通道机制则注重建立一个完善的人才培养体系，通过培训、交流、项目派遣等方式，为人才提供成长和发展的机会。
这样一来，不仅可以激发人才的潜力，还能提高人才的忠诚度和满意度，为企业和组织保持持续的竞争力。
人才双通道机制强调人才的流动和交流。
在传统的招聘方式中，一旦人才被录用，往往很难离开原单位。
而人才双通道机制则鼓励人才的流动和交流，提供更多的机会和平台。
比如，可以通过人才交流计划、跨领域项目等方式，鼓励人才在不同单位之间进行流动和交流。
这样一来，不仅可以提高人才的经验和能力，还能促进不同单位之间的合作和创新，实现资源的共享和优化。
人才双通道机制是一种科学、灵活的人才引进和使用机制。
通过多种渠道的并行使用，全面评估人才的能力和潜力，注重人才的培养和发展，以及鼓励人才的流动和交流，可以更好地满足社会和经济发展对人才的需求。
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S2：各序列岗位发展通道设计 3 借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
借用传统的“五分”职级分类方法，作为每个序列职级划分的借鉴
第一级 初做者
学习阶段 通过按指令做
事
第二级 有经验者
应用阶段 能够独立承担
工作
第三级 骨干
扩展阶段 通过技术、专
长做贡献
第四级 专家
指导阶段 通过指导他人
• 对接培训体系，将能力表现不足的作为培训的依据
S6：各岗位序列学习地图设计，形成基于能力的培训开发课程资源库 7 在优化岗位序列的基础上，完善任职资格标准，梳理并明确岗位的能力模型，基于能力模
型，建立并优化培训课程体系，明确员工学习地图
学习地图是以职业、技能发 展为主轴而设计的一系列学 习活动，是员工在企业内学 习路径的直接体现，是用来 描述和展现员工的学习目标、 次序和方法的系统性工具。
S7：岗位认证标准、认证方法、认证实施流程设计，形成岗位认证体系方案 8 依据任职资格体系，结合企业自身特点，构建岗位资质体系，基于岗位资质体系，对各项
岗位资质进行评级，明确认证方法及标准
岗位认证体系：
岗位资质
体系
岗位资质体系：
认证管理 体系
认证方法 体系
岗位资质 专业学历 工作经验
知识/证书
能力/技能
资质描述 财务管理、会计、经济及其他相关专业，本科及以上学历 3年以上大中型国企相关行业税务管理工作经验 通晓财务、税务知识，了解经营管理和会计、财务知识，受过税务管理相关培训，持有财务管 理从业资格证或具备中级职称及同等执业、职业资格证书 具备较强的文案写作能力，良好的沟通能力执行力，熟练使用办公软件及办公自动化设备
一定时间内 所达成的绩效结果
S5：典型岗位试评价及任职资格标准体系修订 6 通过级别角色定义、任职资格要点的选取及任职资格标准的确定，形成各序列的任职资格
体系
• 知识学历、技能、经验，根据序列的不 同区别定位，此模块的描述对接岗位说 明书中的任职要求
• 与绩效考核对接，通过绩效考核的业绩 来体现，既定的投入和过程表现不一定 会得到相应的结果，建议以业绩考核结 果作为参考要素
核心 职责
基本 要求
工作 特点
流程 相关
• 根据解决问题的难度、 复杂度、熟练程度和 领域的不同
• 根据对流程优化和体系 变革所起的作用不同
过程
产出
任职要点
学历、知识、经验
对知识、技能 运用的表现
任职资格标准项确定：
描述角度
• 强度与自由度-对应角色定义 • 深度与广度-对应关键工作行为的复杂程度 • 影响程度-对应在组织或流程中的地位
确岗位能力指标与能力评价标准
生成
能力调研
• 对各岗位进行工作职 责分析
能力匹配度计算
• 根据能力调研表汇总 结果进行能力匹配度
BEI访谈
• 根据能力匹配度计算 结果，结合访谈，确
能力 素质 模型
• 各岗位的能力素质库
计算
定能力
的数据提取
• 基于能力调研表行为
• 综合两者，初步限定
汇总结果和能力素质
能力范围，设计能力
做贡献
第五级 权威
领导创新 通过战略远见
做贡献
某公司采购部各通道序列等级划分：
第一级
助理 学习阶段 通过按指令做
事
第二级
专员 应用阶段 能够独立承担
工作
第三级
主管 扩展阶段 通过技术、专 长做贡献
第四级
经理 指导阶段 通过指导他人 做贡献
第五级
总监 领导创新 通过战略远见 做贡献
S3：岗位共性能力指标和差异性指标提取，建立基于岗位的分层能力模型 4 通过能力调研，提取岗位共性能力指标和差异性指标，建立基于岗位的分层能力模型，明
内容 成果
▪ 对岗位进行分类， 形成岗位序列划分
▪ 明确岗位序列定位
▪ 结合各序列的职能及 职业发展特点，明确 内部通道等级区分点
▪ 形成各序列内部的岗 位发展通道等级
▪ 以“干部管理”为标 杆，进行各序列内部 等级以及序列之间等 级的平衡
▪ 形成各序列岗位发展 通道等级的相对位置 排序
▪ 通过岗位序列以及 岗位等级的平衡及 组合，形成规范的 发展通道体系表
S1：各类岗位族梳理与设计，岗位序列划分 2 根据岗位性质和岗位关联集中度，基于组织功能定位，进行通道划分
基于“长”“家”“匠” 思想，以岗位性质为基础
以公司的社会属性与业 务分类为参照
通道设计 原则
以拓宽员工的晋升空间 为目的
以公司的组织功能定位 分析为依据
注明：“长”是指行政管理各层级管理人才；“家”是指工程技术及工程管理各层级人才；“匠”是指各层级技能操 作人才。
职业发展通道体系设计步骤
1
Step1 岗位序列划分
Step2 通道等级确定
Step3 通道整体平衡
Step4 发展通道体系表
构建 目的
▪ 明确岗位归类及划 分思路及导向，便 于后续管理
▪ 明确各序列岗位发展 方向，包括岗位通道 等级发展的起终点
▪ 明确各序列之间岗位 发展通道等级的平衡 性
▪ 形成规范的通道体 系表
要素 属性
维度
指标
级别角色 定义
×××
投入要素
过程要素
产出要素
知识 学历
经验
专业 学历
工作 经验
技能
通用能力
专业能力
考核业绩
外语
职称
沟通 合作
问题 处置
业务 指导
分析 能力
组织 价值 意识
ห้องสมุดไป่ตู้
组织 活动 能力
以往三年平 均考核业绩
• 通过能力的表现来体现，包括通用能力和专业能力的选择 通用能力是指所有序列的岗位均需要的能力，专业能力根 据序列的不同区别定位和设置
库数据，进行行为事
调研表进行发放
件访谈，确定关键因
素，收集不同等级的
关键行为
S4：各项任职资格条件细化设计，形成不同层级各岗位任职资格体系
5
级别角色定义：
级别角色 定义内容
• 根据完成岗位职责所 需要付出责任的不同
• 根据完成工作职责所 要求的知识、技能不 同
工作分析及任职资格要点提取：
分析思路
投入
岗位资质评级：
1 岗位资质
专业学历 工作经验 知识/证书
……
资质描述
评级
2 岗位资质
√
能力1
○
能力2
√
……
技能1
资质描述
评级 A A C B
建立学习 地图
优化岗位 序列（簇）
建立任职 资格标准
基于KASO模型，建立 岗位任职资格框架，明 确任职资格标准
包括传统的课堂培训，又包 括其它诸多的学习方式，如 岗位实践、教练辅导、拓展 训练、经验分享及担任内部 讲师等。
优化课程 体系
梳理能力 模型
基于任职资格标准，明 确岗位任职所需的能力 要求，一般包括通用能 力与专业技术能力