广州友谊商店股份有限公司五年发展战略规划(1)

广州友谊商店股份有限公司五年发展战略规划（2007-2011）前言广州友谊商店股份有限公司（以下简称“广州友谊”或“公司”）是以贴近消费新需求和国际潮流、体现现代消费观念的高级百货为主业的大型国有控股商业上市公司。

在过去五年中，在企业第一个五年发展战略规划（2002 －2006 ）的指导下，广州友谊已经完成了从传统百货商店到现代百货商店的过渡和战略转移，并取得了骄人的经营业绩，确立了现代百货公司的经营理念和管理模式，建立了较为精简和高效的企业组织架构，服务水平、队伍素质建设、经营过程中的信息化程度不断提高，公司品牌价值不断彰显。

公司以市场为导向，立足广州高端百货的市场，成为了广州乃至华南地区高端商品消费的市场领导者。

然而，随着外资零售巨头不断抢滩中国零售市场，潜在竞争对手不断出现，其他本土零售企业不断壮大，零售市场竞争日趋激烈。

作为商业上市公司，如何在既有业绩的基础上再创辉煌，是广州友谊未来五年所要面临的新任务，其中有以下突出的问题：（1 ）如何继续保持并不断提升在当地的高级百货领导者地位，并谋求跨区域发展？（2 ）如何确保股东利益的最大化，在激烈的市场竞争中打造优秀上市公司形象？（3 ）如何利用上市公司的机制优势和资本运作平台，探索形成适合本公司未来不断发展的道路？（4 ）如何建立支持公司未来发展的有效发展动力和机制？广州友谊于2006 年10 月委托华南理工大学工商管理学院就广州友谊的未来五年发展规划进行研究，旨在以战略管理理论、零售企业发展理论、供应商与顾客需求理论为基础，通过对广州友谊高中层管理人员、员工、顾客（尤其是VIP 顾客）、供应商、政府机关等进行问卷调查、深度访谈、专题会等各种形式以及严谨的数理统计分析，结合大量国内外成功零售企业、特别是百货企业的经验，深入剖析广州友谊近五十年的成长历程、经营发展的现状、未来五年面临的形势与环境，特别是广州友谊的供应商管理、VIP 顾客管理、企业发展方向、企业人才的引进与管理等一系列基本问题，并根据市国资委《关于开展市监管企业国有资产发展战略规划编制工作》的有关要求，制定广州友谊未来五年发展战略规划。

规划的主要观点是：人的业绩，圆满完成了五年规划中所提出的各项战略任务；从一个地域性的公司成长为一个在全国具有一定影响力的公司，夯实了基础，为公司下一个五年提速发展创造了条件。

再创辉煌的问题。

国际影响力的商业品牌和中国零售业杰出的上市公司。

加强采购的科学管理模式。

第一部分发展基础2002 年至2006 年，是公司实施第一个五年发展规划的五年。

五年来，公司坚持高级百货商店定位，不断精耕细作，开拓创新，经受住非典型性肺炎、禽流感疫情的严峻考验以及CEPA、行业高速发展带来的诸多挑战，取得了历史性的好成绩。

应当说，这五年是公司竞争力大幅度跃升，经营业绩和股票市值屡创新高，为社会贡献度最大的时期，是公司整个团队保持精简高效、稳定团结、事通人和的时期，是公司社会影响力扩大、公司品牌价值彰显的时期。

一、经营业绩不断提高五年里，公司经营业绩持续快速增长，销售、利润和股价连创企业历史新高。

2006 年末，公司营业收入总额为21.9 亿元，利润总额2.15 亿元，分别比2001 年增长了86 ％和292%。

（一）主业经营优势不断增强高级百货商店定位突出。

公司坚持“差异定位，品质最优，体现价值”的经营理念，根据顾客的个性化需求每年对商品进行一定比例的动态经营调整，引进能超越同行、在公司专营、颇具实力的新品牌组合；同时健全品牌引进、调整、淘汰的经营评价标准，结合供应链管理系统（SCM ）对不同供应商进行不同要求的重点管理，实施供应商恳谈会机制，加强双方合作与沟通。

五年来，公司与供应商形成了互动、共赢的合作联盟，促使主业的高端定位日益明晰，高端品牌阵容不断壮大，新品开发的准确性逐步提高，各门店商品结构中创名气、创销售、创利润、创人气的品牌形成相得益彰、优势互补的有机组合。

高端消费群体的忠诚度不断提高。

坚持精诚服务，以“朋友式接待、专家式服务”为服务理念，致力于打造“友谊专业服务品牌”：每年动态选拔专业服务之星，以点带面提升整体服务质量；领先于市内同行构建客户服务经理队伍，以对重点VIP 顾客提供个性服务；实施标准化接待服务流程和关键岗位服务行为规范（KBF ），促使服务的规范化、专业化、精细化程度不断提高。

坚持精心营销，强调“广州友谊商店”品牌统一下的“自主创新、多店联动、整合营销”总体思路，通过打国际牌、文化牌、情感牌、礼节牌等多种营销活动开展“体验式营销”，通过实施VIP 卡有效期制度、策划VIP DAY 活动、VIP 顾客专享活动开展“会员式营销”，通过与银行、航空、酒店、酒家等高档商家不断开发增值服务开展“联动式营销”。

五年来，公司以高端消费群体个性化需求为导向的服务和营销，使顾客资源利用率、增值服务吸引力和核心顾客群的维系力得到增强，顾客满意度、忠诚度和贡献度明显提高。

截至2006 年底，公司VIP 顾客消费额占公司销售总额的60% 以上，与2001 年相比，增加了三成以上。

主业规模效益持续提升。

公司通过内部挖潜扩场和实施连锁百货店扩张，坚持主业的创新发展，如2002 至2004 年环市东商店“北扩”工程、“西建”工程和地下停车场工程、2002 年时代商店扩场工程、2005 年正佳商店开业，合计扩大经营面积2.97 万平方米。

2006年，公司属下三个门店经营面积为5.8 万平方米，比2001 年扩大了104.94%，主业的规模效益逐步显现，销售增长强劲，2006 年实现销售总额为20.6 亿元、利润2.15 亿元，与2001 年相比分别增长了80%和292 %。

（二）物业经营成为新增长点五年来，公司坚持以市场为导向提升物业经营能力，不断创新租赁经营方式，有效盘活闲置或低效益资产，积极开发优质客户，坚持用优质服务、规范管理取信客户，树立友谊物业管理品牌，逐步实现了从“单纯管理型”向“经营与管理并进型”转变，从“日常职能型”向“专业服务型”转变。

面对物业经营市场的诸多挑战，公司在磨砺中取得长足的进步，物业经营业绩连续五年创新高，物业出租率逐年提高，2006 年达到93 ％，比2001 年增长了228 %。

二、管理水平不断提高（一）以“组织－流程－IT 技术”为导向，实现连锁规范运作公司实施了“组织－流程－IT 技术”为导向的业务流程再造和计算机信息管理系统全面建设，把原来“三级管理、两级核算、进销合一、售价核算” 的传统商业管理模式，改变为“进销结存四分离、统一编码、进价核算”的连锁管理模式，并加快了科技创新步伐，投资近两千万元建设支持多店、多业态扩张的计算机信息管理系统，当中包括了总部管理系统、分店管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、POS 收银管理系统、客户关系管理系统（CRM ）、供应链管华南理工大学工商管理学院理系统（SCM ）、电子商务系统（EC ）、商业智能系统（BI ）、办公自动化系统（OA ）、人力资源管理系统（eHR ）的全面整合。

五年来，公司逐步提高了连锁经营管理能力，为扩大经营规模奠定了良好的内部管理基础和技术基础，促使经营作业的标准化、程序化程度不断提升，促进了经营成本的节约和商品库存结构的优化。

公司还成为全国商业行业首家全面应用商业ERP 的企业，是省、市信息化标杆型企业。

（二）深化“机构－考核－薪酬”改革，打造高绩效团队在机构设置方面，公司在2002 年和2005 年分别实施了配合百货连锁发展步伐的组织机构改革，包括“司店分离”改革，进一步精简了组织层次，形成了“总部－门店”关系更为清晰明确的连锁经营管理体系。

在考核管理方面，2003 年推行了各层级人员年度考评定级制，考核全体员工的全年工作表现；2004 年起建立了符合企业实际的绩效管理体系，考核部门及岗位人员日常工作绩效，促进公司月度重点工作和年度目标的实现。

在薪酬管理方面，建立了岗位工资和效益工资相结合的日常薪酬制，并以业绩股票的股权激励模式，对高中层管理人员和骨干人员实施长效激励机制。

在用人管理方面，对售货员、保管员、司机等岗位的用工制度、薪酬分配和业绩考核等进行了优化调整。

五年来，公司逐步搭建了更趋扁平化、运作更为高效的组织体系，进一步体现了责、权、利相一致原则，形成了能上能下、优胜劣汰的华南理工大学工商管理学院用人机制。

同时，以股权激励为利益捆绑，以绩效管理体系、年度考评及素质测评三位一体为标准的激励机制，也促使全体管理人员和员工更加关注企业的成长，与公司的发展休戚与共。

（三）企业文化建设出创新成果，营造企业核心竞争力为提高核心竞争力，促进企业永续发展，公司全面实施了以高级百货商店为定位的企业文化创新，建立了“广州友谊文化标准体系”，其中以“友谊·超越·创造新生活”为哲学统领下的《广州友谊企业理念手册》，提出了基于企业新发展形势下的企业哲学、企业愿景、企业使命、企业精神、核心价值观和应用理念；以语言、表情、行为为立足点的《广州友谊行为规范手册》，成为加强服务行为规范化的依据；以酒红色为企业基准色的《广州友谊视觉识别手册》，更新了企业可视物品的形象识别。

同时建立了“广州友谊文化规划和实施体系”，用以支持企业文化标准体系的贯彻落实，将企业文化渗透到企业日常的经营、管理、改革和发展各项工作的全过程。

企业文化建设工作比以往更具系统性，总结、提炼、巩固和提升了公司近五十年来积累的文化底蕴、管理基础和竞争优势，体现出广州友谊独有的经营特色，与企业实际更加紧密地结合，有效地指导和促进了企业的各项工作。

（四）内控管理基础不断夯实，为企业健康发展固本强基五年来，公司坚持严格科学的管理，逐步建立和完善了系统、科学、实用的基础管理制度体系和内控机制，有效地保障了企业各项工华南理工大学工商管理学院作正常规范的运转，促进了企业效益的不断提高。

在内控管理方面，公司加强了内控制度建设，建立和修改了上百项制度，同时健全了监督执行制和问责问效制，对公司各项经营管理工作加大监控力度。

在财务管理方面，实行全面预算管理，开展“降耗挖潜”活动，认真查摆管理问题，实施增收创利的可行措施，同时加强了对库存商品的处理力度，对个别效益差且前景不看好的投资项目及时采取退出策略或转变经营方式，化解了风险，增加了效益。

三、公司价值不断提高五年来，公司经营业绩持续快速增长，确保了企业资产的保值增值，净利润、净资产收益率、主营业务收入和每股收益等业绩指标在全国上市公司中稳居上游水平，2005 年分别被评为中国50 家BBA最具投资价值股票和最具成长性上市公司之一，其中最具成长性上市公司的称号在2004 年和2005 年连续两年获得。

公司被认为总体财务水平彰显优良品质，创造利润能力强，经营水平高，综合竞争力高，主业十分突出，高成长趋势具有连续性。