企业运营管理与数据
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挖掘宝藏—展示数据案例（工具）
客户价值分析 销售人员分析
企业运营管理和数据分析模型培训系列
案例：事前分析
案例背景：3600家客户数据 在管理会议上为直营系统的赢利情况不佳的原因，管理层进行了激烈的争执。 财务总监认为是由于销售部门没有有效地控制费用引起赢利能力下降，建议严
格控制费用，将那些费用大的客户淘汰掉。 但销售总监却认为是市场费用还不够，所以不能有效地打开市场。建议加大市
企业运营管理和数据分析模型培训系列
图标形式概论
饼形图标
一般很多情况下被使用，但饼形图标是最不实用的， 它在报告中的应用率应该不超过5%。
第四季度 13%
第一季度 13%
第二季度 17%
第三季度 57%
企业运营管理和数据分析模型培训系列
图标形式概论
条形图标
条形图标最不受欢迎，实际上它的应用很广，应用率 应该占所有图标的25%。
统计工具
应用数据透视图表 进行数据统计
企业运营管理和数据分析模型培训系列
企业运营管理和数据分析模型培训系列
统计分析与预测技巧
从数据到信息的过程
企业运营管理和数据分析模型培训系列
统计分析与预测技巧
应用数据透视图表进行数据统计、分类
企业运营管理和数据分析模型培训系列
统计分析与预测技巧
单变量预测和多变量预测工具使用
企业运营管理和数据分析模型培训系列
企业运营中的数据来源
供应商
到库单
付款单
采单购 采购部
入库单
原料库
车间
成品库
费用单 收款单
客户
回单
销售部门
订单
销售人员
物流部门
发货单
出库单
企业运营管理和数据分析模型培训系列
企业运营的10大关键问题
企业在经营战略上出现失误 资金出现危机 企业管理机制跟不上企业的发展 企业文化跟不上企业的发展 防止人才跟不上企业的发展 信息、技术跟不上时代发展的变化需要 企业在发展过程中不愿改变现状 恶性竞争 内部失控 企业核心竞争力的培育
0%
50
0.75
0.75
0%
50
0.53
0.53
0%
50
10.47 10.47
0%
50
11.53 11.53
0.00%
企业运营管理和数据分析模型培训系列
三种形式的报表
目的 使用人 范围 信息 更新 重点
报表名称
运营 监控操作 主管、专员 运营 明细 当天 监控 库存/缺货 订单达成 现金流量 考勤 维修单
企业运营管理和数据分析模型培训系列
报表体系建立-----保障战略执行的前提
如果你的报表一个月出一次，你一年只有12次改 进机会。
如果是一周出一次报表，你有52次改进机会。 如果你是每天出报表，你就有365次改进机会。 如果你有及时预警报表体系，你就时刻在改进
企业运营管理和数据分析模型培训系列
运营仪表盘运用的基本工具
寻根溯源的工具---鱼刺图、因果树
寻求 原因
驱动 因数
分类 对策
趋势 判断
企业运营管理和数据分析模型培训系列
鱼刺图销量小的原因
产品少
区域偏僻
竞争对手
客户少
客户收入低 每笔交易少
无推车
销量小
企业运营管理和数据分析模型培训系列
因果树
以财务视角寻求最大的“价值杠杆”
客户留存率 从每个客户的获利情况 服务速度 服务质量
企业运营管理和数据分析模型培训系列
提升管理的步骤
建立合适的管理流程和报表体系 分析运营结构 规划和实施改进方案 循环提高
企业运营管理和数据分析模型培训系列
仪表盘结构
企业运营仪表盘
可视化
工作流程
标准化
档案化
数据收集
数据工具
统计分析
图形展示
表格 管理
数据 整理 合并 转换
函数 与宏
分类 汇总
记分卡
我们能够提 供什么？
$ 建议
统计模型
意识
理解
数据新鲜性
见识
行动性信息
行动
决策自动化
企业运营管理和数据分析模型培训系列
运营仪表盘原理介绍
系统类型 分析方法
起步前 财务系统 纸质报表
起步 高管系统 简要报告
成长 分析系统 互动报表
发展 监控系统 仪表盘
成熟
稳定
战略系统 商业服务
记分卡
嵌入式BI
高管看法 成本中心
管理人员和流程来改善决策，将业绩达到最佳化，促使企业向正确的 方向发展。
企业运营管理和数据分析模型培训系列
运营结构决定成败
营运风险控制的关键
损益结构和现金流量
营运价值模型
销售量(单位) 产品单价(元/单位) 单位变动成本(元/单位) 固定成本(元) 利润
原来
变化后 变化百分比
100
100
时间
企业运营管理和数据分析模型培训系列
管理的思维途径
理顺和总结现实 理解现象之间的因果关系 预期，如果我们幸运的话，预测未来的发展 从不重要的东西中区分出重要的东西 弄清我们应当选择哪条道路来实现我们的目标
企业运营管理和数据分析模型培训系列
用数据管理公司
战略需要数字作依据 细节需要数字作说明 经营需要数据作评估 管理需要数据作指南
公司A 13% 25% 35% 27%
北 西 南 6% 东
公司B 39%
28%
27%
北 公司B 公司A
西 公司B 公司A
东 公司B 公司A
南 公司B 公司A
13% 6%
39%
28% 25%
27% 27%
35%
企业运营管理和数据分析模型培训系列
图标形式概论
柱状图标
很多情况下都可以用柱状图标，应用率占所有图标的 25%。
总经理让财务整理了4-11月份的销售数据，你认为如何进 行分析？
企业运营管理和数据分析模型培训系列
我们为何看不见？
找出课堂的十个不足点。
营运管理
营运管理的目标：
增加效益，提高效率
运营的方式：
减少不确定性（控制风险）
企业运营管理和数据分析模型培训系列
风险控制
R=P(O/L)
确 定 性
目标
交叉 分析
方案 工具 使用
控件 应用
图形 种类
数据 钻取
在线 演示
趋势 分析
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据来源
表单数据 系统数据 外部数据
数
据 整
信息
合
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据的导入与合并技巧
让计算机完成你交代的任务，而不是你去做重复工作
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据的导入与合并技巧
从其他系统中取得数据的方法
分列功能
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据的导入与合并技巧
在EXCEL中整理和合并数据的要点
VLOOKUP函数的应用
被查询的数组在引用区域的第一列 被查找的数组没有重复项
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据的导入与合并技巧
通知高管
授权员工
过程监控
推动企业
推动市场
投资回报 成本
投资回报
架构
价值
管理报表
数据扩张集 数据集市 市
数据仓库
企业数据仓 分析服务 库
企业运营管理和数据分析模型培训系列
运营仪表盘原理介绍
报表的三大功能
监控重要的商务流程和行为，当潜在的问题出现时，根据商业业绩的 度量标准来发出警报。
分析出现问题的根源，通过发现相关及时地信息，从多种角度和不同 层次分析细节。
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
ABCD
30 25 20 15 10
5 0
20 30 40 50 60 70 80 90
场费用投入，以改变目前状况。而且，如将费用大的客户淘汰，将无法完成年 度销售预算。 市场总监提出需要将客户区别对待，并对客户赢利情况进行分析，找出可行的 方法，既保持市场占有率，又能有效的控制费用，完成年度预算。 于是，大家把眼光投向财务总监，希望他能提供数据支持。一会儿，财务经理 拿着以下的数据向大家解释说目前能提供上一个月的分客户销售和费用表。且 产品的平均毛利率为25%。 我们如何从中分析出我们需要的答案。
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第三季度
东部 西部 北部
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
度度度度 季季季季 一二三四 第第第第
北部 西部 东部
企业运营管理和数据分析模型培训系列
图标形式概论
线形图标
一般6个点以上就应该用线形图，应用率占所有图标 的25%。
05年
1,300.00
800.00
2003年1月 2003年2月 2003年3月 2003年4月 2003年5月 2003年6月 2003年7月 2003年8月 2003年9月2003年10月2003年11月2003年12月 2004年1月 2004年2月 2004年3月 2004年4月 2004年5月 2004年6月 2004年7月 2004年8月 2004年9月2004年10月 2004年11月2004年12月 2005年1月 2005年2月 2005年3月 2005年4月 2005年5月 2005年6月 2005年7月 2005年8月 2005年9月2005年10月2005年11月2005年12月
战略选择
往哪去 如何去
战略执行
动手做
企业运营管理和数据分析模型培训系列
ห้องสมุดไป่ตู้
运营仪表盘原理介绍
数据成熟度和报表的进化
起步前
起步
成长
发展
关注焦点 发生什么？
信息
输出
报表
会发生什么？ 计划 预测
为什么发生？ 规则 OLAP
正在发生什 么？
预警
仪表盘
决策潜伏期
成熟
稳定
我们该怎么 办？
行动计划
----产品对策
毛利高 我们的产品
35%
30%
25%
对手忽略
-5%
0%
20%
对手关注
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
15%
10%
5%
0% 毛利低
企业运营管理和数据分析模型培训系列
趋势与差异分析
2003-2005年月发货金额
2,800.00 2,300.00 1,800.00
03年
04年
策略 度量过程
经理、分析师
部门
明细/汇总 每天/每周 分析 预算达成率 门店业绩排名（单位面 积销量/利润） 商品销量排名（位置、 排面、销量） 存货周转率
战略 管理战略
高管/经理 企业
明细/汇总 每月/季度 管理
产品生命周期趋势 分析 客户价值趋势分析 销售规模趋势分析 人均产出 产业链价值分析
企业运营管理和数据分析模型培训系列
在EXCEL中整理和合并数据的要点
VLOOKUP函数的应用
文本函数的应用
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据的导入与合并技巧
进行数据统计分析前的准备工作要点
管理假设 相关字段 收集数据
统计工具
分类汇总
被汇总项先排序 可组合汇总
企业运营管理和数据分析模型培训系列
企业运营管理和数据分析模型培训系列
案例：事后跟踪
从7月份起，公司为保证盈利能力，对销售费用进行严格控 制。
虽然费用下降了，但同时销售额也下降了。为此，销售总 监和市场总监之间爆发了激烈的争执。
销售总监认为由于市场部只注意控制费用，给竞争对手提 供了可趁之机。引起公司销量的下降。
但市场总监认为目前公司的销售费用已经比对手高许多， 市场的丢失是由于销售管理不善，没有对费用有效利用。
企业运营管理和数据分析模型培训系列
统计分析与预测技巧
根据约束条件求得最佳方案
企业运营管理和数据分析模型培训系列
统计分析与预测技巧
利用控件进行趋势性和敏感性分析
企业运营管理和数据分析模型培训系列
五种基本对比关系
成分：总数百分比 项类：项类排列顺序 时间序列：随时间改变 频率分布：在一定范围内的项类 相关性：几个变数之间的关系
产出 周期 生产力 产品绩效
设备利用情况 面积利用情况 技术利用情况
存货周转率 应收帐款天数 应付帐款天数
市场渗透能力 市场开发能力 产品开发
收入管理 成本管理 固定资产管理 运营资本管理
营业毛利
净资产 营业额
资本回报率 成本资金
增长
现有的和将来的 经济利润
企业运营管理和数据分析模型培训系列
矩阵分析（集聚）
企业运营管理和数据分析模型培训系列
目录
前言 运营仪表盘原理介绍 市场分析（产品竞争策略） 运营分析（销售、财务、人力资源管理） 在采购管理上的案例
企业运营管理和数据分析模型培训系列
运营分析是战略执行的保障
战略定位
我是谁 在那里
运营分析（仪表盘）
现在发生了什么？ 还会发生什么？ 为什么会发生？
企业运营管理和数据分析模型培训系列
企业运营管理与数据分析模型
-从数据中拧出信息
知止而后有定；定而后能静；静而后能安；安而后能虑； 虑而后能得。物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。
讲师：杨云
企业运营管理和数据分析模型培训系列
课程中案例的讨论方法：
事实与数据 解决方案建议（其他人不要反对） 对方案进行质疑 对方案进行肯定（每人30秒） 最终方案确定 提案演讲
客户价值分析 销售人员分析
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案例：事前分析
案例背景：3600家客户数据 在管理会议上为直营系统的赢利情况不佳的原因，管理层进行了激烈的争执。 财务总监认为是由于销售部门没有有效地控制费用引起赢利能力下降，建议严
格控制费用，将那些费用大的客户淘汰掉。 但销售总监却认为是市场费用还不够，所以不能有效地打开市场。建议加大市
企业运营管理和数据分析模型培训系列
图标形式概论
饼形图标
一般很多情况下被使用，但饼形图标是最不实用的， 它在报告中的应用率应该不超过5%。
第四季度 13%
第一季度 13%
第二季度 17%
第三季度 57%
企业运营管理和数据分析模型培训系列
图标形式概论
条形图标
条形图标最不受欢迎，实际上它的应用很广，应用率 应该占所有图标的25%。
统计工具
应用数据透视图表 进行数据统计
企业运营管理和数据分析模型培训系列
企业运营管理和数据分析模型培训系列
统计分析与预测技巧
从数据到信息的过程
企业运营管理和数据分析模型培训系列
统计分析与预测技巧
应用数据透视图表进行数据统计、分类
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统计分析与预测技巧
单变量预测和多变量预测工具使用
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企业运营中的数据来源
供应商
到库单
付款单
采单购 采购部
入库单
原料库
车间
成品库
费用单 收款单
客户
回单
销售部门
订单
销售人员
物流部门
发货单
出库单
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企业运营的10大关键问题
企业在经营战略上出现失误 资金出现危机 企业管理机制跟不上企业的发展 企业文化跟不上企业的发展 防止人才跟不上企业的发展 信息、技术跟不上时代发展的变化需要 企业在发展过程中不愿改变现状 恶性竞争 内部失控 企业核心竞争力的培育
0%
50
0.75
0.75
0%
50
0.53
0.53
0%
50
10.47 10.47
0%
50
11.53 11.53
0.00%
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三种形式的报表
目的 使用人 范围 信息 更新 重点
报表名称
运营 监控操作 主管、专员 运营 明细 当天 监控 库存/缺货 订单达成 现金流量 考勤 维修单
企业运营管理和数据分析模型培训系列
报表体系建立-----保障战略执行的前提
如果你的报表一个月出一次，你一年只有12次改 进机会。
如果是一周出一次报表，你有52次改进机会。 如果你是每天出报表，你就有365次改进机会。 如果你有及时预警报表体系，你就时刻在改进
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运营仪表盘运用的基本工具
寻根溯源的工具---鱼刺图、因果树
寻求 原因
驱动 因数
分类 对策
趋势 判断
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鱼刺图销量小的原因
产品少
区域偏僻
竞争对手
客户少
客户收入低 每笔交易少
无推车
销量小
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因果树
以财务视角寻求最大的“价值杠杆”
客户留存率 从每个客户的获利情况 服务速度 服务质量
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提升管理的步骤
建立合适的管理流程和报表体系 分析运营结构 规划和实施改进方案 循环提高
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仪表盘结构
企业运营仪表盘
可视化
工作流程
标准化
档案化
数据收集
数据工具
统计分析
图形展示
表格 管理
数据 整理 合并 转换
函数 与宏
分类 汇总
记分卡
我们能够提 供什么？
$ 建议
统计模型
意识
理解
数据新鲜性
见识
行动性信息
行动
决策自动化
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运营仪表盘原理介绍
系统类型 分析方法
起步前 财务系统 纸质报表
起步 高管系统 简要报告
成长 分析系统 互动报表
发展 监控系统 仪表盘
成熟
稳定
战略系统 商业服务
记分卡
嵌入式BI
高管看法 成本中心
管理人员和流程来改善决策，将业绩达到最佳化，促使企业向正确的 方向发展。
企业运营管理和数据分析模型培训系列
运营结构决定成败
营运风险控制的关键
损益结构和现金流量
营运价值模型
销售量(单位) 产品单价(元/单位) 单位变动成本(元/单位) 固定成本(元) 利润
原来
变化后 变化百分比
100
100
时间
企业运营管理和数据分析模型培训系列
管理的思维途径
理顺和总结现实 理解现象之间的因果关系 预期，如果我们幸运的话，预测未来的发展 从不重要的东西中区分出重要的东西 弄清我们应当选择哪条道路来实现我们的目标
企业运营管理和数据分析模型培训系列
用数据管理公司
战略需要数字作依据 细节需要数字作说明 经营需要数据作评估 管理需要数据作指南
公司A 13% 25% 35% 27%
北 西 南 6% 东
公司B 39%
28%
27%
北 公司B 公司A
西 公司B 公司A
东 公司B 公司A
南 公司B 公司A
13% 6%
39%
28% 25%
27% 27%
35%
企业运营管理和数据分析模型培训系列
图标形式概论
柱状图标
很多情况下都可以用柱状图标，应用率占所有图标的 25%。
总经理让财务整理了4-11月份的销售数据，你认为如何进 行分析？
企业运营管理和数据分析模型培训系列
我们为何看不见？
找出课堂的十个不足点。
营运管理
营运管理的目标：
增加效益，提高效率
运营的方式：
减少不确定性（控制风险）
企业运营管理和数据分析模型培训系列
风险控制
R=P(O/L)
确 定 性
目标
交叉 分析
方案 工具 使用
控件 应用
图形 种类
数据 钻取
在线 演示
趋势 分析
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据来源
表单数据 系统数据 外部数据
数
据 整
信息
合
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据的导入与合并技巧
让计算机完成你交代的任务，而不是你去做重复工作
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据的导入与合并技巧
从其他系统中取得数据的方法
分列功能
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数据的导入与合并技巧
在EXCEL中整理和合并数据的要点
VLOOKUP函数的应用
被查询的数组在引用区域的第一列 被查找的数组没有重复项
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数据的导入与合并技巧
通知高管
授权员工
过程监控
推动企业
推动市场
投资回报 成本
投资回报
架构
价值
管理报表
数据扩张集 数据集市 市
数据仓库
企业数据仓 分析服务 库
企业运营管理和数据分析模型培训系列
运营仪表盘原理介绍
报表的三大功能
监控重要的商务流程和行为，当潜在的问题出现时，根据商业业绩的 度量标准来发出警报。
分析出现问题的根源，通过发现相关及时地信息，从多种角度和不同 层次分析细节。
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
ABCD
30 25 20 15 10
5 0
20 30 40 50 60 70 80 90
场费用投入，以改变目前状况。而且，如将费用大的客户淘汰，将无法完成年 度销售预算。 市场总监提出需要将客户区别对待，并对客户赢利情况进行分析，找出可行的 方法，既保持市场占有率，又能有效的控制费用，完成年度预算。 于是，大家把眼光投向财务总监，希望他能提供数据支持。一会儿，财务经理 拿着以下的数据向大家解释说目前能提供上一个月的分客户销售和费用表。且 产品的平均毛利率为25%。 我们如何从中分析出我们需要的答案。
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第三季度
东部 西部 北部
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
度度度度 季季季季 一二三四 第第第第
北部 西部 东部
企业运营管理和数据分析模型培训系列
图标形式概论
线形图标
一般6个点以上就应该用线形图，应用率占所有图标 的25%。
05年
1,300.00
800.00
2003年1月 2003年2月 2003年3月 2003年4月 2003年5月 2003年6月 2003年7月 2003年8月 2003年9月2003年10月2003年11月2003年12月 2004年1月 2004年2月 2004年3月 2004年4月 2004年5月 2004年6月 2004年7月 2004年8月 2004年9月2004年10月 2004年11月2004年12月 2005年1月 2005年2月 2005年3月 2005年4月 2005年5月 2005年6月 2005年7月 2005年8月 2005年9月2005年10月2005年11月2005年12月
战略选择
往哪去 如何去
战略执行
动手做
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ห้องสมุดไป่ตู้
运营仪表盘原理介绍
数据成熟度和报表的进化
起步前
起步
成长
发展
关注焦点 发生什么？
信息
输出
报表
会发生什么？ 计划 预测
为什么发生？ 规则 OLAP
正在发生什 么？
预警
仪表盘
决策潜伏期
成熟
稳定
我们该怎么 办？
行动计划
----产品对策
毛利高 我们的产品
35%
30%
25%
对手忽略
-5%
0%
20%
对手关注
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
15%
10%
5%
0% 毛利低
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趋势与差异分析
2003-2005年月发货金额
2,800.00 2,300.00 1,800.00
03年
04年
策略 度量过程
经理、分析师
部门
明细/汇总 每天/每周 分析 预算达成率 门店业绩排名（单位面 积销量/利润） 商品销量排名（位置、 排面、销量） 存货周转率
战略 管理战略
高管/经理 企业
明细/汇总 每月/季度 管理
产品生命周期趋势 分析 客户价值趋势分析 销售规模趋势分析 人均产出 产业链价值分析
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在EXCEL中整理和合并数据的要点
VLOOKUP函数的应用
文本函数的应用
企业运营管理和数据分析模型培训系列
数据的导入与合并技巧
进行数据统计分析前的准备工作要点
管理假设 相关字段 收集数据
统计工具
分类汇总
被汇总项先排序 可组合汇总
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案例：事后跟踪
从7月份起，公司为保证盈利能力，对销售费用进行严格控 制。
虽然费用下降了，但同时销售额也下降了。为此，销售总 监和市场总监之间爆发了激烈的争执。
销售总监认为由于市场部只注意控制费用，给竞争对手提 供了可趁之机。引起公司销量的下降。
但市场总监认为目前公司的销售费用已经比对手高许多， 市场的丢失是由于销售管理不善，没有对费用有效利用。
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统计分析与预测技巧
根据约束条件求得最佳方案
企业运营管理和数据分析模型培训系列
统计分析与预测技巧
利用控件进行趋势性和敏感性分析
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五种基本对比关系
成分：总数百分比 项类：项类排列顺序 时间序列：随时间改变 频率分布：在一定范围内的项类 相关性：几个变数之间的关系
产出 周期 生产力 产品绩效
设备利用情况 面积利用情况 技术利用情况
存货周转率 应收帐款天数 应付帐款天数
市场渗透能力 市场开发能力 产品开发
收入管理 成本管理 固定资产管理 运营资本管理
营业毛利
净资产 营业额
资本回报率 成本资金
增长
现有的和将来的 经济利润
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矩阵分析（集聚）
企业运营管理和数据分析模型培训系列
目录
前言 运营仪表盘原理介绍 市场分析（产品竞争策略） 运营分析（销售、财务、人力资源管理） 在采购管理上的案例
企业运营管理和数据分析模型培训系列
运营分析是战略执行的保障
战略定位
我是谁 在那里
运营分析（仪表盘）
现在发生了什么？ 还会发生什么？ 为什么会发生？
企业运营管理和数据分析模型培训系列
企业运营管理与数据分析模型
-从数据中拧出信息
知止而后有定；定而后能静；静而后能安；安而后能虑； 虑而后能得。物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。
讲师：杨云
企业运营管理和数据分析模型培训系列
课程中案例的讨论方法：
事实与数据 解决方案建议（其他人不要反对） 对方案进行质疑 对方案进行肯定（每人30秒） 最终方案确定 提案演讲