华为干部管理七步曲

华为干部管理七步曲很多人跟我说，华为体系太大了，没法学。

其实华为8000个亿的收入是由5个亿美金5个亿美金累积组成的，是由若干个STP（Segmenting、Targeting、Positioning，即市场细分、目标市场和市场定位）和单元组成的。

华为终端公司五百亿美金的收入，也是由一个一个产品线、一个一个团队组成的，所以华为是可以学习的。

华为公司对人才、对干部的培养有自己的逻辑，而且华为的经验，背后的逻辑非常简单，因为它只有极简才可以统帅大军。

如果是特别复杂的东西，就没有办法用于管理实践。

01华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。

战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。

组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。

从内涵上来讲，组织能力的内涵就是“成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化解决并达成组织既定目标的能力”。

战略×组织能力，具有“独特性、可持续、根植于组织内部、不依赖于某个人”等特征。

可以说，华为的成功在于干部的能力。

这一点是公司公认的。

华为对干部比较宽容，只要你在业务能力上符合我的货架我的标准。

华为对干部的培养和赋能非常充足，高管享受着最好的老师来给讲课，然后跟各个地方去对接。

高级干部给中层干部讲课，中层干部给基层干部讲课，高级干部还要不断回炉——参加各类培训、考试。

华为的干部培训是停薪参与，自己交培训费，很贵，而且迟到一分钟1000块。

高研班的培训，所有人的手机都放在门外面。

不要自认为你是地区部总裁，这么忙，哪儿放得下手机。

如果你上三天课的时间还要处理这么多事，说明你的干部梯队不太好，你的工作派不出去，轴离了你不能转，那某天你从这个岗位离开了怎么办？华为的阶段性成功，干部发挥了很大的作用。

华为干部有三个突出特征：能力强：能征善战，具备综合作战能力；数量大：层出不穷，批量生产；意志坚：千锤百炼，是华为之魂。

能力强、数量大很重要。

华为能培养出来干部，不断地培养，不断地历练，干部队伍越来越年轻化。

“将军”到底是怎么样来培养打造的？关键词有3个：多业务历练、“赛马文化”、能上能下。

华为从2000年起，一直都是快速地扩张，快速地增长，2014年成立了后备干部总队，为什么？老板要把钱全部砸在人身上，那个时候搞后备战略，对战略后备军队全体培训，把研发的人培养得随时可以派到一线去，把一线的人培养得可以搞研发，让干部去学习多方面的知识。

在后备干部团队里面，我们不断地按干部任命、角色认知、人岗匹配进行发展，进行淘汰，选出来尖子生，按照继任计划表，对尖子生进行干部的盘点和短板分析。

有的人表面上看着业务还可以，但可能缺乏某一方面的经验。

到了2018年，美国限制我们的时候，我们已经培养了一大批干部。

这种日常的干部盘点和GAP分析，真正导入到干部建设中，放在干部队伍里面，最终抵达业务战略。

华为公司做的所有事情最终都要导向业务成功。

业务成功的意思是什么？把钱赚回来。

这就要把能力构建起来，也就是说，能力构建的核心是为了更好地把钱赚回来。

这是唯一的考核原则。

比如，今天你们每个部门派出两名干部到华夏基石来学习，是当后备干部来培养的。

培训学习是后备干部队伍建设的具体动作。

尽管这三天的课可能有些跟你目前所管的部门还不太相关，但是你必须得认真听，因为很快可能会调你去分管这项业务。

下图是华为管理业务架构，从我讲过的干部货架、干部资历到干部标准，到对每个资历的诠释，不是在搞花架子，最终是要落在业务上，导向业务战略的成功。

今天我们作为重点分享的干部管理七步曲，包括：明确使命与责任；建立干部标准；干部任用程序；干部能力发展；干部评价与激励；干部梯队建设和后备干部培养；干部监察。

02华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。

我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。

这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。

第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。

公司把你从A部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。

我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。

第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。

第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。

比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。

首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。

2. 公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。

第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。

具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。

第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。

从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。

比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。

它的成功，靠的是管理体系。

3. 干部“使命与责任”的18个字：方向、路径、节奏；长期、有效、增长；发展、变革、稳定我们也总结出来一些规律：在拓展新的业务，在攻城和守城的时候，我们需要干部具备什么样的意识，有什么样的能力。

（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾我特别希望大家能够记住6个字，分别是：方向、路径、节奏。

我们不管是做传统业务，还是做互联网业务、新兴业务，首先要看方向，干部最重要的是要有清晰的工作方向。

方向确定了，第二就是找路径，这需要抓住主要矛盾和矛盾的主要方向。

比如，我们要不要做手机？确定了方向，就要找路径，即如何能把这件事做成？找到了路径之后，要抓住路径中的矛盾和主要矛盾，去控制节奏——在不断改良中前进。

其实这6个字很多业务选择上都非常适用。

当年在一线，我们要不要打进“三排”的运营商，要不要去攻“一排”的客户？如何基于西欧的运营商现状及其相应子网去布局？这都要有一个非常清晰的方向。

确定了谁是我们最大的合作伙伴，就要想方设法把工作给它做实了。

这是清晰的战略方向和路径选择。

如果目标定的是一年把西欧市场全部拿下来，那么要做什么，为什么要做，怎么样做，每一个层面谁做什么，这就需要我们按华为的业务流程架构去做。

如下图所示：流程管理上，首先要回答为什么要做的问题，其次要明确用什么样的方法做，第三是落实到人，核心还是要靠干部往下落实。

（2）站在全局立场，不断改进端到端的业务流程华为是“以客户为中心，以生存为底线的管理体系”，围绕这个核心我们要持续地改进改良。

2008到2010年华为学习丰田模式，丰田是小改进、大奖励，我们所有的人每天要提出来1～2条工作中的改进建议。

比如，我是一个工作三年的人，总结提炼出一个好的建议，马上就能够帮助那些刚入职的员工有很大的改进。

小改进，大奖励；大建议，只鼓励。

以重在行动和效果的做法，对整个体系进行改进。

同时塑造干部的职业化，加强职业化管理，降低内部动作成本；加强组织的流程化、标准化。

企业管理的目标是流程化组织建设，最终形成无生命的管理体系。

老板讲要把“任正非的华为”变成“华为的任正非”就是这个意思。

企业的竞争，说穿了就是管理的竞争。

你们听到这儿，可能会说：好的，流程、组织、规范不就是写成文档吗？我觉得其实不是的，其实也是的。

从具体动作到凝练出管理方法的文档，写得多了，后浪们一看，就形成了共同遵守的规范。

（3）干部要担负起公司文化价值观的传承为什么一直在强调这一点？在华为非洲地区部，我们干部出现过一些思想上的松动。

非洲是贪污腐败非常严重的地方，很多年轻的干部没有把持住自己。

所以，在选择干部的过程中，只有用价值观来约束和塑造，才能让整个干部队伍真正长治久安，让企业能长治久安。

文化价值观的传承，体现为接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。

接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人。

华为的核心竞争力，就是基于核心价值观的认同，干部队伍前仆后继地奋斗。

我一个兄弟在非洲坚守了12年，孩子6岁了，每年只能跟孩子见两三次。

尽管公司给了他很高的回报，但没有强大的企业文化价值观认同感，他很难在面对亲情、家庭的责任与困境的情况下，坚守这么久。

正是因为有了这批人，华为才把开疆辟土的业务做起来。

（4）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长在洞察客户需求和捕捉商业机会的过程中，也希望大家能记住6个字：长期、有效、增长。

干部做业务，每年都要有增长，这是毋庸置疑的。

短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础。

有增长，才能吸引和保留人才，获得外部资源的整合力，消化社会成本的增长和内部熵增。

同时，还要有效增长，因为粗放经营不可持续，必须强调有质量、有内涵的增长，而财务结果是衡量有效性的基本标准。

2016年，华为做到通讯领域的世界第一之后，考核各代表处代表有一个指标：你把产品卖给客户，客户还要盈利，还要成功，不能只是把东西卖给了客户。

给大家分享一个案例。

我们4G网络建设是非常快的，建起来后中国移动反馈说4G的空载率达到85%，华为当时风风火火就成立了一个视频产品线，开始做视频业务，还没有做起来的时候，抖音火了，快手火了，4G的流量立刻就上去了。

各位现在每个月没有5～10G 的流量，应该是无法维持网上生活，但是4G刚推出时，每个月500兆、1G就足够了。

当时华为为什么抽调几千人，成立一个视频产品线，要把主产品+视频业务做起来？因为仅仅卖产品，不是有效地增长，客户的盈利和成功才意味着你的有效增长。

当你的公司到了一定体量、一定地位的时候，必须要求有效增长。

公司对干部还有一个考核要求叫长期有效增长。

公司在干部的选拔培养上花了足够的精力，一旦你不能为公司产生价值，那也会毫不手软地就地解职。

这个体系运行的背后是干部对这套机制很认同，才会有那么多人在拼命，才有对客户运行效率的提升。

（5）抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实公司要“活下去”，干部要以6个字为核心来做到纲举目张，即“发展、变革、稳定”：发展是变革的动力；变革为稳定注入新的活力；稳定是发展的前提。