华为干部管理七步曲

华为干部管理七步曲

很多人跟我说，华为体系太大了，没法学。其实华为8000个亿的收入是由5个亿美金5个亿美金累积组成的，是由若干个STP（Segmenting、Targeting、Positioning，即市场细分、目标市场和市场定位）和单元组成的。华为终端公司五百亿美金的收入，也是由一个一个产品线、一个一个团队组成的，所以华为是可以学习的。

华为公司对人才、对干部的培养有自己的逻辑，而且华为的经验，背后的逻辑非常简单，因为它只有极简才可以统帅大军。如果是特别复杂的东西，就没有办法用于管理实践。

01华为阶段性成功的两大关键，

是战略和组织能力

华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。从内涵上来讲，组织能力的内涵就是“成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化解决并达成组织既定目标的能力”。战略×组织能力，具有“独特性、可持续、根植于组织内部、不依赖于某个人”等特征。可以说，华为的成功在于干部的能力。这一点是公司公认的。

华为对干部比较宽容，只要你在业务能力上符合我的货架我的标准。华为对干部的培养和赋能非常充足，高管享受着最好的老师来给讲课，然后跟各个地方去对接。高级干部给中层干部讲课，中层干部给基层干部讲课，高级干部还要不断回炉——参加各类培训、考试。华为的干部培训是停薪参与，自己交培训费，很贵，而且迟到一分钟1000块。高研班的培训，所有人的手机都放在门外面。不要自认为你是地区部总裁，这么忙，哪儿放得下手机。如果你上三天课的时间还要处理这么多事，说明你的干部梯队不太好，你的工作派不出去，轴离了你不能转，那某天你从这个岗位离开了怎么办？

华为的阶段性成功，干部发挥了很大的作用。华为干部有三个突出特征：

能力强：能征善战，具备综合作战能力；

数量大：层出不穷，批量生产；

意志坚：千锤百炼，是华为之魂。

能力强、数量大很重要。华为能培养出来干部，不断地培养，不断地历练，干部队伍越来越年轻化。

“将军”到底是怎么样来培养打造的？关键词有3个：多业务历练、“赛马文化”、能上能下。华为从2000年起，一直都是快速地扩张，快速地增长，2014年成立了后备干部总队，

为什么？老板要把钱全部砸在人身上，那个时候搞后备战略，对战略后备军队全体培训，把研发的人培养得随时可以派到一线去，把一线的人培养得可以搞研发，让干部去学习多方面的知识。在后备干部团队里面，我们不断地按干部任命、角色认知、人岗匹配进行发展，进行淘汰，选出来尖子生，按照继任计划表，对尖子生进行干部的盘点和短板分析。有的人表面上看着业务还可以，但可能缺乏某一方面的经验。

到了2018年，美国限制我们的时候，我们已经培养了一大批干部。这种日常的干部盘点和GAP分析，真正导入到干部建设中，放在干部队伍里面，最终抵达业务战略。华为公司做的所有事情最终都要导向业务成功。

业务成功的意思是什么？把钱赚回来。这就要把能力构建起来，也就是说，能力构建的核心是为了更好地把钱赚回来。这是唯一的考核原则。比如，今天你们每个部门派出两名干部到华夏基石来学习，是当后备干部来培养的。培训学习是后备干部队伍建设的具体动作。尽管这三天的课可能有些跟你目前所管的部门还不太相关，但是你必须得认真听，因为很快可能会调你去分管这项业务。

下图是华为管理业务架构，从我讲过的干部货架、干部资历到干部标准，到对每个资历的诠释，不是在搞花架子，最终是要落在业务上，导向业务战略的成功。

今天我们作为重点分享的干部管理七步曲，包括：明确使命与责任；建立干部标准；干部任用程序；干部能力发展；干部评价与激励；干部梯队建设和后备干部培养；干部监察。

02华为干部管理七步曲之一：

明确使命与责任

1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项

“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。具体而言，要重点做的有四项工作：

第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。

第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。公司把你从A部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。

第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。

第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。

比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。

2. 公司在不同发展阶段下干部的使命与责任

干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。

第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。

第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。它的成功，靠的是管理体系。

3. 干部“使命与责任”的18个字：方向、路径、节奏；长期、有效、增长；发展、变革、稳定

我们也总结出来一些规律：在拓展新的业务，在攻城和守城的时候，我们需要干部具备什么样的意识，有什么样的能力。

（1）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾