物流成本管理案例

一家饺子馆的物流成本管理实务

三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴。不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。H经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。”

刚开始卖出10个饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是H经理的小店总是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。

H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有l角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄。

关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。

从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，是根据历史做大概预测。时间序列是个重要因素，对于面粉等保质期较长的产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午的消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天的需求。根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。

后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。

麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。H经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。

可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12：00—13：00和19：00—20：00这两个时段，H经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。

如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。

三年的水饺生意下来，每个饺子最初大约分摊1角钱的物流成本，去年降至5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。

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3．2案例点评

任何生产系统都是为了适应社会对某种产品的需求而形成的。也就是说，向社会提供一定的产品是生产系统存在的必要条件。生产系统为了制造产品，必须占据一定的生产空间，拥有一定数量的生产设备、人员、运行方式以及特定的管理模式。产品从材料采购到生产再到供应，不但包括积极的物流支持，而且需要积极的物料需求的计算预测和控制，即物料管理。

一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其他固定资产等等。按照通常的假设，在设计一个企业时，可以尽量使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡。而物料管理涉及原材料、在制品库存、产成品从初始点到消费点的高效流动。这是物流管理过程中的一个必不可少的环节。低下的物料管理水平可能导致在销售方面出现缺货，轻则使客户寻找替代品或到竞争厂商处购买，在医疗等服务业中，缺乏所需物料可能

使检查或关键治疗拖延，甚至威胁到病人的生命。物料管理新旧观念对比如表2.1所示。

物料管理通常由以下4项基本活动组成：

①预测物料需求；

②寻找货源和获得物料；

③把物料引入组织中；

④把物料作为现有资产，监控其状态。

物料管理负责人(物料经理)的职能包括：采购、原材料和产成品库存控制、接受货物、仓储、生产进度安排，以及运输。综合集成的物料管理叫做一体化物料管理，其目标如图色1所示。

BOM(Bill of Material)又叫物料清表，用于生产管理中，又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。BOM 作用于计算机识别物料、接受客户订单、编制计划、配套(装配)和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等。根据使用的计算原理和方法不同，BOM也会各有不同。

对物流的合理规划可以有效降低成本，这已成为公认的事实。物料管理是其中分厂关键的一块，有很多系统的开发是以它为中心的，比如MRP(Material Re—quirements Planning，物料需求计划)，MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)乃至ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)。

从一个饺子馆的物流管理上，我们看到物流不仅仅是大企业才需要考虑的事情，所有商家都能从一条顺畅、廉价的物流链条中获利。特别是在现今各种物流要素涨价的压力下，商家必须寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量；努力降低物流成本，提高物流效率。

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3．3思考题

(1)你如何看待小企业或商家的物流管理?

(2)考虑如果你开一家花店，在鲜花的采购方面应该怎样有效缩减成本?

(3)物料管理在企业生产经营中占有何种地位?

第一个，是以物为本。大家一看到这几个字很紧张，因为刚刚进来我们光华管理学院，这个门来了一个什么？以人为本，那这个是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企业管理的时候，是要求以人为本，把这个事情给做好。但是，当我们考察成本，考察物流、物料流动的时候，是一定要以物为本的。否则的话，我们就会渗入到过多的人为干扰，那么实际上，我们从周转率，人员的、空间的考核上来讲，你想想一下，物料都没有流动，你资金谈何流动呢？举个例子，我们通常听到周转率的时候，你们公司的周转率多少啊？我们的回答是多少？4个周转，或者5个周转，或者是8个周转，可是我们有没有分析一下，这个问法就不对，公司周转率是多少？我们说4个周转、5个周转的问法？公司怎么可能只有一个周转率呢？大家去想象一下，一个公司可能有一千个物料，怎么会只有一个周转率呢？按道理，一千个物料有一千个物料周转率。那么问你有几个周转率，回答有6个周转率，那你是拿什么来回答的？是财务里面的资金周转率！可是我们会发现，财务里面的资金周转率是所有的统计出来的。他是一个最终的数据。你能反应这个物料的周转吗？不能反映。所以我们在考核物的时候，不能以钱为本，虽然我们要降低成本，首先要解决物的问题，因为物资是原始的影响因素。这个是我们的一个误区。

另外，企业里面去配制这个资源的时候，也是先有物，先有流量，在去算这些配制的东西出去。否则的话，我们以人为本就会出现这样的一个问题：在植树节，有三个人去栽树，一个人专门负责挖坑，一个人专门负责插树，一个人专门负责填土，看到这个情景，里面没有栽树的人，树放在旁边，于是就有人问：你们在干啥啊？这个人就回答，“我们在栽树”。“那么栽树怎么没看到栽树的这个人呢”？“我们大家是分工负责的，今天我们栽树的人病了，但是我在干我的活啊！所以他负责挖坑，我们负责填土，至于有没有栽树那不是我们的事，那是他的事。”所以你就会发现每个人都忙死了，结果树没栽好。这是做事情的时候以人为本。管理的时候要以物为本，做事情的时候要以人为本，两者是相辅相成的，那么在管理的过程里面，彼得德鲁克说了一句话，我们是先事