集团子公司高层绩效管理制度
委派子公司高管绩效薪酬制度
1．5．5 委派子企业高管绩效薪酬制度下面是某集团企业制定委派子企业高管绩效薪酬制度，供读者参照。
委派子企业高管绩效薪酬制度第1章总则第1条为充足调动委派选任至子企业高级管理人员(如下简称“高管人员”) 积极性和发明性,加强母企业对子企业控制管理,维护整个集团企业利益,根据有关法律法规及企业章程,特制定本制度。
第2条本制度中高级管理人员重要指由母企业委派至子企业委派董事、总会计师及由母企业提名选任子企业总经理。
第3条子企业高管人员绩效考核与薪酬以企业经济效益为出发点,根据子企业年度经营计划和高管人员分管工作工作目进行综合考核,根据考核成果确定子企业高管人员年度薪酬分派。
第4条本制度合用于母企业控制下所有全资和控股子企业高管人员。
第2章委派子企业高管人员绩效薪酬管理机构第5条母企业董事会绩效薪酬委员会是对子企业高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分派管理机构,详细测算和兑现工作由母企业人力资源部和财务部负责实行。
子企业董事会绩效薪酬委员会对子企业总经理有初步考核、评估权力。
第6条董事会绩效薪酬委员会重要职责如下。
1. 根据子企业高管人员管理岗位重要范围、职责、重要性以及其他有关企业有关岗位薪酬水平,制定子企业高级管理人员薪酬政策与方案,并提交董事会审议。
薪酬政策与方案重要包括但不限于绩效评价原则、程序及重要评价体系,奖励和惩罚重要方案和制度等。
2. 研究子企业高管人员绩效考核原则和方案,向母企业董事会提供决策意见和提议。
3. 审查子企业高管人员职责履行状况,并组织对其进行年度绩效考核,考核成果提请母企业董事会审议。
4. 负责对子企业高管人员薪酬制度执行状况进行监督。
5. 母企业董事会授权或委托其他有关事宜。
第3章委派子企业高管人员薪酬构成与确定第7条子企业高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分构成,其计算公式为:年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。
第8条基本薪酬:由母企业董事会绩效薪酬委员会根据子企业高管人员所任职位价值、责任、能力、市场薪资行情等原因提出方案,报母企业董事会审议通过后执行。
集团对子公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范集团对子公司的薪酬管理，优化资源配置，提高员工积极性，激发企业活力，根据国家有关法律法规及集团发展战略，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团所有子公司，各子公司应严格按照本制度执行。
第三条集团对子公司薪酬管理制度遵循以下原则：1. 按劳分配原则，充分调动员工积极性；2. 公平、公正、透明原则，确保薪酬体系合理、合法；3. 业绩导向原则，将薪酬与业绩挂钩；4. 市场竞争原则，确保薪酬水平具有竞争力；5. 发展共享原则，实现企业与员工的共同成长。
第二章薪酬结构第四条子公司薪酬由基本工资、绩效工资、奖金、津贴和福利五部分组成。
第五条基本工资：1. 基本工资根据子公司所在地区、行业、岗位等因素确定；2. 基本工资按照国家及地方规定执行，确保员工基本生活需求。
第六条绩效工资：1. 绩效工资根据员工岗位职责、工作业绩和公司经营状况确定；2. 绩效工资与公司业绩挂钩，体现多劳多得原则。
第七条奖金：1. 奖金包括年终奖、季度奖、单项奖等；2. 奖金根据员工贡献和公司业绩情况确定。
第八条津贴：1. 津贴包括岗位津贴、加班津贴、通讯津贴等；2. 津贴根据员工岗位职责和实际需求确定。
第九条福利：1. 福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工培训等；2. 福利按照国家及地方规定执行，确保员工福利待遇。
第三章薪酬调整第十条薪酬调整分为年度调整和临时调整。
第十一条年度调整：1. 年度调整根据公司经营状况、员工绩效和行业薪酬水平等因素确定；2. 年度调整每年进行一次，具体调整方案由集团人力资源部制定。
第十二条临时调整：1. 临时调整包括岗位调整、职务晋升、特殊贡献等；2. 临时调整由子公司根据实际情况提出申请，经集团人力资源部审批后执行。
第四章薪酬管理第十三条子公司应建立健全薪酬管理制度，明确薪酬构成、调整机制和支付方式。
第十四条子公司应定期对薪酬制度进行评估，确保薪酬体系合理、有效。
第十五条子公司应加强薪酬保密工作，确保员工薪酬信息安全。
集团子公司年度绩效考核实施细则
集团子公司年度绩效考核实施细则一、总则1. 为真实评价各子公司年度经营管理效果，就各子公司考核方法、考核指标、指标说明及评分标准进行约定。
2.本实施细则适用于各子公司。
3.考核方法3.1考核周期：为确保年度经营目标的实现，实行年度考核、月度考核相结合的形式，通过月度考核进一步确保年度经营目标的达成。
年度考核对象为子公司，按本细则执行；月度考核对象为子公司经营层，具体实施办法见《信合投资建设集团绩效管理制度》。
3.2考核执行部门：考核执行部门为企业管理部。
3.3考核指标：分为量化指标和非量化指标。
3.4考核数据的收集：考核指标需要专业部门提供考核数据的，由企业管理部设计固定表格，各数据提供单位按照表格的格式将完成情况交企业管理部，考核数据需部门负责人签字确认，对数据的准确性负责。
3.5考核人：按照公司下发的考核关系表执行，集团董事长有最终复核权。
3.6考核评分：3.6.1量化指标，由企业管理部根据数据提供单位提供的数据直接核算，提供给考核人核定；非量化指标，由考核人直接评议得分。
3.6.2在考核、评价过程中，所有考核指标评分标准由集团企业管理部计算，考核人复核。
3.6.3集团董事长在最终复核时，根据各单位及负责人在考核期的综合经营管理成效（成绩或不足），在综合得分的基础上，可行使1-5分的加减分权限。
4.为强调被考核单位的效益贡献，收入、利润总额、综合收益类指标作为各单位共同考核的指标，在评分标准中设定一个指标最低值，年度指标完成情况低于最低值，该项指标为零分，加分不设上限。
其他指标结合各单位业务特点和集团公司的要求选取，单项加分不高于权重分的20%。
5.绩效合约签订：为强化目标刚性和业绩承诺的严肃性，引导集团绩效文化的形成和逐步深化，子公司及经营层的年度目标以绩效合约的形式体现，任职人和考核人签字确认。
月度考核以目标管理卡的形式体现，任职人和考核人签字确认。
6.重大加减分项目作为对各个被考核单位的公共加减分指标，直接在总分的基础上加减。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
集团公司以及子公司绩效考核管理办法及实施细则2(完整版)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二零二三年十一月目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (7)第四章年度考核 (8)第五章申诉及其处理 (10)第六章附则 (10)附1：季度考核流程图 (11)附2：部门季度团队任务绩效/评价表 (12)附3：部门季度周边绩效考核评分表 (14)附4：员工工作总结（述职）报告 (15)附5：季度部门团队互评表 (17)附6：中高层管理人员职业考评表 (18)附7：员工职业考评表 (20)附8：部门季度/年度业绩考核统计表 (21)附9：员工季度绩效考核统计表 (22)附10：员工年度绩效考核统计表 (23)附11：部门周边绩效考核交叉表 (24)附12：绩效考核申诉表 (25)附13：部门周边绩效评定表 (26)附15：部门关键任务绩效领域（KRA）表 (32)附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 0第一章总则第一条适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。
第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。
公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：●在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；●部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；●人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；●人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；●各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。
子公司绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范子公司绩效考核工作，提高公司整体运营效率，促进子公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员等。
第三条子公司绩效考核工作应遵循以下原则：1. 公平公正原则：绩效考核应客观、公正，对所有员工一视同仁。
2. 目标导向原则：绩效考核应以公司总体目标和子公司业务目标为导向，确保绩效考核与公司发展同步。
3. 结果导向原则：绩效考核应以实际工作成果为依据，强调实际工作成效。
4. 动态管理原则：绩效考核应根据公司发展和子公司业务变化进行动态调整。
第二章考核内容第四条子公司绩效考核主要包括以下内容：1. 工作业绩：考核员工完成工作任务的质量、数量和效率。
2. 工作态度：考核员工的工作积极性、责任心、团队协作精神等。
3. 专业知识与技能：考核员工的专业知识、技能水平和工作能力。
4. 工作创新：考核员工在工作中的创新意识和创新能力。
5. 个人发展：考核员工在工作中的学习进步和职业发展。
第三章考核方法第五条子公司绩效考核采用以下方法：1. 目标管理法：根据公司总体目标和子公司业务目标，制定个人目标，并定期进行考核。
2. 360度考核法：由上级、同事、下级和客户等多方对员工进行评价。
3. 关键绩效指标（KPI）法：根据岗位特点，设定关键绩效指标，并定期进行考核。
4. 工作日志法：要求员工记录工作日志，以反映工作情况。
第四章考核流程第六条子公司绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：由人力资源部门制定考核计划，明确考核时间、内容、方法等。
2. 实施考核：按照考核计划进行考核，收集考核数据。
3. 统计分析：对考核数据进行统计分析，形成考核结果。
4. 反馈与沟通：将考核结果反馈给员工，与员工进行沟通，分析问题，制定改进措施。
5. 绩效考核结果运用：将考核结果应用于员工薪酬、晋升、培训等方面。
第五章考核结果运用第七条子公司绩效考核结果主要用于以下方面：1. 薪酬调整：根据考核结果，对员工进行薪酬调整。
万科集团绩效管理制度1
万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1.目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性, 提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩, 实现万科控股的战略目标而制定本制度。
1.1.绩效管理目的:1.2.基于未来持续改进, 绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣, 更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.3.建立良好的价值评价体系, 努力实现科学评估价值, 合理分配价值, 从而调动员工积极性、创造价值, 形成良性循环；2.通过客观评价员工的工作绩效和能力, 帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升公司整体绩效, 实现公司发展战略与人力资源战略；3.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作, 增进团队合作。
4.适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司, 但包含实行特区工资制员工）。
集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。
5.定义5.1.1.任务绩效5.1.2.任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。
考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。
部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现, 具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。
5.1.3.周边绩效5.1.4.周边绩效: 是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效, 主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。
5.1.5.管理绩效6.管理绩效: 指对管理人员对下属人员管理效果的评价。
7.职责7.1.人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织, 由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成, 总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。
人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。
7.2.人力资源管理委员会的职责7.2.1.人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构, 组织领导公司的考核工作, 承担以下职责:7.2.2.审核绩效管理制度；7.2.3.审定公司的考核方案；7.2.4.员工考核申诉的最终裁决；7.2.5.最终考核结果的审定；7.2.6.部门考核的评定；7.2.7.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。
子公司绩效考核管理办法
子公司绩效考核管理办法XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1.总则1.1 目的为了完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法通过一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2.绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
1) 利润完成率（权重40%）2) 销售收入增长率（权重20%）3) 总资产收益率增长率（权重10%）4) 应收账款综合考核（权重5%）5) 存货周转率（权重5%）6) 新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
1) 公司领导评价（权重10%）其中，董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，制定了以下评估方案。
2. 评估标准- 绩效指标：通过制定绩效指标评估个人在业务管理、团队建设、目标达成等方面的表现。
- 绩效评价：通过考核绩效指标完成情况，评估个人在各项职能履行中的绩效水平。
3. 评估流程3.1 绩效指标制定- 集团高层领导和子公司总经理根据个人职责和业务范围，制定绩效指标。
- 绩效指标应具体、可衡量，同时能够与集团整体目标相对应。
3.2 绩效评估- 按照制定的绩效指标，对集团高层领导和子公司总经理的绩效进行定期评估。
- 绩效评估周期为一年，评估分为定期评估和终期评估两个阶段。
3.3 定期评估- 定期评估每季度进行一次，评估目的是跟踪绩效目标的达成情况。
- 定期评估结果应及时反馈给被评估者，并进行必要的沟通和指导。
3.4 终期评估- 终期评估在每年结束时进行，评估目的是综合考核整年的工作表现。
- 终期评估结果将作为年度绩效的主要依据。
4. 绩效奖励和激励措施- 根据绩效评估结果，集团高层领导和子公司总经理将获得相应的奖励和激励措施。
- 奖励和激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训资源等。
5. 绩效改进计划- 绩效评估结果也将作为绩效改进的依据。
- 针对评估中发现的问题和不足，制定相应的改进计划并跟踪执行情况。
以上为集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的基本内容，旨在提高管理层的工作绩效，进一步推动集团发展。
具体细节和执行细则将根据实际情况进行进一步制定和完善。
集团公司领导干部绩效考核管理办法
干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与公司共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于公司本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照公司考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由公司财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：公司职能部第一责任人；Ⅲ类：公司职能部普通管理干部；第五条考核内容公司干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、公司各职能部部门管理绩效考核;3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1)工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2)工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则.综合得分＝工作业绩得分×70％＋工作能力得分×30％第三章考核管理第六条考核机构1、公司管委会：是最高考核机构，负责公司下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及公司各职能部管理绩效考核，公司总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责公司干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，公司总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，公司各职能部负责人是考核负责人。
如何制定子公司经营层绩效考核制度
如何制定子公司经营层绩效考核制度为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司、全资及控股子公司经营层的考核激励，特制定子公司经营层绩效考核制度。
适用于企业集团各分公司、全资及控股子公司。
考核对象为被考核的分子公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师等领导班子成员。
一、考核原则战略导向原则：根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司实行有所差异的考核，避免一刀切；绩效优先原则：对于各企业的评价主要以该公司的经营绩效为评价依据；客观公正原则：基于企业经营的结果进行考核评价；结果和过程评价相统一原则：在考核周期内，对于考核内容通过有效的过程监督保证结果的实现；二、考核周期企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。
年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。
三、考核方式年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。
四、考核关系总经理，本企业总经理的经营绩效由公司总经理办公会或者授权代表与总经理签订经营责任书以确定其考核内容。
副总经理、总工程师，原则上各企业副总经理和总工程师等领导班子成员由各企业总经理根据本企业考核管理制度确定具体考核内容，不由公司进行直接考核，但考核内容及考核结果须报公司人力资源部审查备案。
总会计师，原则上各企业总会计师由公司总经理办公会对其进行考核。
五、组织管理公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。
负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。
公司薪酬绩效委员会由主管副总领导，由离退休干部及有关专家组成，隶属于总经理办公会，是非常设机构。
主要负责收集并研究相关行业薪酬激励与考核信息资料，对公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建议；对公司考核方案、制度流程提出建议；负责对各子公司的考核方案进行初审，向总经理办公会提出初审建议；负责对子公司的考核程序及执行进行监督、安全管理检查等。
子公司管理的业绩考核与绩效管理
子公司管理的业绩考核与绩效管理近年来，随着全球经济的不断发展，跨国公司的业务范围不断扩大，子公司的管理变得尤为重要。
子公司作为母公司的重要组成部分，其业绩考核和绩效管理对于整个公司的发展至关重要。
本文将探讨子公司管理的业绩考核与绩效管理的重要性以及相关的方法和策略。
一、业绩考核的重要性子公司的业绩考核是对子公司经营状况的评估和监控的重要手段。
通过业绩考核，母公司可以了解子公司的经营情况，及时发现问题并采取相应措施。
同时，业绩考核还可以激励子公司管理层和员工的积极性，促进他们更好地履行职责，提高业绩。
业绩考核的重要性体现在以下几个方面：1. 监控子公司经营状况：业绩考核可以帮助母公司及时了解子公司的经营状况，包括财务状况、市场份额、销售额等。
通过对这些指标的评估，母公司可以判断子公司是否正常运营，及时发现问题并采取措施解决。
2. 发现问题并采取措施：通过业绩考核，母公司可以发现子公司存在的问题，如管理不善、市场竞争力不强等。
在发现问题后，母公司可以与子公司进行沟通，提供帮助和指导，共同解决问题，推动子公司的发展。
3. 激励子公司管理层和员工：业绩考核可以作为激励子公司管理层和员工的手段，通过设定目标和考核指标，激励他们积极工作，提高业绩。
同时，业绩考核还可以为优秀的管理层和员工提供晋升和奖励的机会，增强他们的工作动力。
二、绩效管理的策略和方法绩效管理是指通过设定目标、制定标准、评估绩效等手段，对子公司的管理层和员工进行绩效评估和激励的过程。
下面介绍几种常见的绩效管理策略和方法：1. 目标管理法：目标管理法是一种常见的绩效管理方法，它通过设定目标和考核指标，评估员工的绩效。
在子公司管理中，可以将目标管理法应用于子公司管理层和员工，设定相应的目标和指标，评估他们的绩效。
2. 360度反馈法：360度反馈法是指通过多方面的评估，如上级、下级、同事和客户的评估，对员工的绩效进行评估。
在子公司管理中，可以通过向子公司员工的上级、同事和客户征求意见，评估他们的绩效，从多个角度了解员工的表现。
集团公司及下属所有子公司薪酬管理制度
薪酬管理制度第一条总则本制度按照国家有关劳动法规和政策，依照按劳分派、整体兼顾、考核发放的原则制定，适用于全部员工。
第二条薪酬原则依照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人材。
因岗而异：薪酬表现不同职位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。
薪酬保密：未经公司许可任何员工不得公开或私下询问、议论其他员工的薪酬。
第三条薪酬组成及标准薪酬指员工全数收入，其组成如图：薪酬标准总领导、副总领导年薪10-20万，部门领导和项目领导年薪8-10万，其他员工年薪1-8万。
第四条工资标准的肯定按照员工所属的职位、职务，肯定其工资标准。
待岗人员工资依照本地域昔时度最低生活保障标准执行；试用期员工工资依据同职位正式工资的80%发放。
第五条工资的计算与发放工资计算以月为计算期月核定工作日＝月总天数－周日、节假日总天数－2日工资额＝当月工资／月核定工作日公司考勤实行签到管理，由人力资源部每一个月对员工的考勤情况进行汇总统计，在考勤扣款中表现。
工资于每一个月15日按月支付，遇节假日提前发放（特殊情况除外）。
年关奖金在年末支付，补助每一个月凭发票经报销程序到财务报账。
财务部、资产调配部、信息中心、部份免签到员工及集团公司代发工资的其他员工，出勤由其部门领导负责，每一个月20日前汇共计算上报人力资源部。
其他部门由人力资源部计算，全数汇总后由人力资源部上报总领导批准。
工资结构计算5.5.1部门领导及以上员工的基础工资占工资总额的50%，绩效工资占50%。
绩效工资的60%按照月度部门绩效考核成绩计算，40%按照年关企业的经营情况及部门全年的绩效成绩计算。
5.5.2部门领导级以下的员工基础工资占工资总额的60%，绩效工资占40。
绩效工资按照员工的月度绩效考核成绩计算。
5.5.3绩效工资计算方式5.5.4年关奖金每一年按照公司全年的经营状况及员工全年的表现别离计算。
5.5.5工龄工资：工龄工资以到公司服务的时间计算，每满一年每一个月发工龄工资50元，每一年年初增发，5年封顶。
冀春集团子公司经营层绩效管理办法(终稿)
河北冀春集团子公司经营层绩效管理办法编写审核批准生效日期目录第一章总则 (1)第二章子公司分类 (2)第三章考核指标体系 (3)第四章业绩合同 (4)第五章考核程序 (5)第六章考核结果应用 (7)第七章业绩跟踪管理 (8)第八章附则 (8)附件一：子公司一般财务考核指标及评分标准 ........................................................... 错误！未定义书签。
附件二：子公司经营管理考核指标及评分标准 ........................................................... 错误！未定义书签。
附件三：子公司个性化考核指标及评分标准 ............................................................... 错误！未定义书签。
附件四：子公司安全性指标及评分标准 (10)附件五：子公司考核得分计算（附权重参考） (11)附件六：《业绩合同》样本 (12)第一章总则第一条指导思想为了切实履行出资人职责，维护所有者权益，落实企业资产保值增值责任，建立有效的子公司业绩评价体系，保障集团发展目标的实现，根据有关法律法规和公司章程，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于集团所属各子集团/子公司（以下简称子公司）高层管理人员的绩效管理。
高层管理人员包括子公司董事长、副董事长、总经理、副总经理、总会计师或财务总监等决策层及经营班子成员。
第三条考核管理机构集团薪酬绩效考核委员会是子公司经营层绩效管理的决策机构，集团企业管理部是子公司经营层考核的实施管理部门。
第四条考核周期：集团对各子公司经营层实行年度考核。
第五条考核管理原则对子公司经营层的绩效管理坚持以下原则：一、效益性原则。
绩效考核以考察投资回报为重点，同时兼顾社会效益。
二、发展性原则。
绩效考核在综合反映子公司年度经营成果的基础上，还兼顾其发展潜力和企业长期能力的培养。
子公司管理制度中的子公司绩效考核与上级公司协同经营策略
子公司管理制度中的子公司绩效考核与上级公司协同经营策略在现代企业管理中，跨国公司或大型企业集团往往通过设立子公司来实现业务的分工与协同。
子公司作为上级公司的分支机构，承担着特定的业务职责和经营目标。
为了确保子公司能够按照上级公司的要求进行经营，子公司管理制度中的子公司绩效考核和上级公司协同经营策略显得尤为重要。
首先，子公司绩效考核是确保子公司按照上级公司要求进行经营的重要手段。
子公司的绩效考核既要考虑子公司的经济效益，也要考虑子公司在实施上级公司战略中的贡献。
在考核指标的选择上，可以综合考虑子公司的销售额、利润率、市场份额等经济指标，同时也可以考虑子公司的新产品开发、市场拓展、客户满意度等非经济指标。
通过绩效考核，上级公司可以对子公司的经营情况进行评估，及时发现问题并采取相应的措施。
其次，上级公司协同经营策略是确保子公司与上级公司之间合作无缝衔接的重要保障。
上级公司应该明确自身的战略目标和发展方向，并将其传达给子公司。
子公司在制定自身业务计划和经营策略时，应当充分考虑上级公司的要求，确保与上级公司的战略协同。
在协同经营策略的过程中，上级公司可以为子公司提供资源支持、市场信息和技术指导，帮助子公司实现更好的经营绩效。
然而，子公司绩效考核与上级公司协同经营策略之间存在一定的紧张关系。
一方面，过于强调绩效考核可能会导致子公司过分追求经济效益，忽视了子公司与上级公司的协同合作。
如果子公司只追求短期利润最大化，可能会忽视长期发展和战略目标的实现，从而影响整个集团的可持续发展。
另一方面，如果上级公司过于强调协同经营策略，可能会忽视子公司的经济效益和独立发展空间，从而限制了子公司的创新能力和市场竞争力。
为了解决这一问题，可以采取以下措施。
首先，上级公司和子公司之间应建立有效的沟通机制，确保双方在战略目标、经营计划等方面的理解一致。
通过定期的会议、报告和信息共享，上级公司可以了解子公司的经营情况，及时调整协同经营策略。
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母子公司管控体系制度汇编之
下属子公司
子公司高层绩效管理制度
目录
第一章总则 (1)
第二章考核体系 (1)
第三章考核流程说明 (2)
第四章绩效考核的相关表格 (3)
第五章激励兑现办法 (4)
第六章其他约定 (4)
第七章附则 (4)
第一章总则
第一条为了进一步完善集团的管理运作机制，提高集团管理效率，提升子公司的管理水平，保证集团公司战略目标的实现，集团公司对子公司高层（包括子公司副总以上高层管理人员）实行全方位的考核，并根据考核结果进行年薪制激励。
第二章考核体系
第二条每年初由子公司总经理为代表的经营层与集团签署子公司年度经营责任合同，子公司高层根据年度经营目标，按季度进行分解，对所有子公司高层季度考核与年度考核相结合。
（一）子公司高层季度考核
1、季度个人工作述职报告（权重10%）
每季度以书面报告，约定模板的形式，对本人季度的工作完成情况进行总结，并对目标达成情况作为偏差分析，以及下阶段主要工作思路、计划等，以主观性为主。
此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。
2、季度BSC经营指标考核（权重60%）
根据年度子公司的经营责任合同，每个季度初被考核者与集团人力资源中心对本季度目标进行研讨分解并确认，季度末根据预先设定的目标进行考核，考核指标根据BSC的设计框架，主要分为财务、客户、内部流程、学习/成长四个方面指标，以量化考核为主。
此项考核工作由集团人力资源中心组织。
3、季度能力态度评议指标（权重10%）
评议指标属于能力态度指标，是指无法通过数据收集来计算、只能进行人为判断的定性指标。
能力态度指标包括：创新能力、服务意识、团队精神、领导能力、学习能力，以主观性为主。
此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团分管领导考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团分管领导与子公司正职共同考核评分。
权重比例为2：2：6。
4、季度重大管理要项考核（权重10%）
每季度对本人要完成的重大任务、项目及其他阶段性工作任务进行考核，也包括加分项、扣分项与否决项工作约定等，以主观性为主。
此项考核工作，对于子公司正职由集团分管领导考核，对于子公司副职由集团分管领导与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。
5、季度集团相关职能部门综合考核（权重10%）
根据集团职能部门的分工，每季度根据被考核者的工作情况、与集团职能部门的配合情况及其他相关业绩情况，由集团各相关职能部门负责人对其进行综合评价，以主观性为主。
此项考核工作，由集团人力资源中心组织，通过下发《集团相关职能部门综合考评表》，经汇总打分后，计算得出考核成绩。
（二）子公司高层年度考核
集团对高管层的年度考核不另外单独进行，与当年四个季度考核成绩和所在子公司年度经营责任合同成绩相结合的方式进行。
具体说明如下：
1、个人最终年度考核成绩（子公司总经理）
考核得分=四个季度个人考核平均分*40%+年度子公司经营责任合同目标考核*60%
2、个人最终年度考核成绩（子公司副总经理（总助、总监））
考核得分=四个季度个人考核平均分*60%+年度子公司经营责任合同目标考核*40%
第三章考核流程说明
第三条每考核季度初的考核目标设立
每考核季度初，由集团人力资源中心组织被考核子公司的所有高层管理人员，按照签定的子公司年度经营责任合同，对本季度的工作目标进行分解，并以双方绩效面谈的形式，共同商定本考核季度的业绩指标考核表。
具体包括：季度BSC经营指标考核表与季度重大管理要项考核表。
第四条每考核季度末的绩效评估
每考核季度结束后，由集团人力资源中心组织被考核子公司的所有高层管理人员，按照本管理办法，进行季度绩效评估与面谈，具体说明如下：
（1）、由被考核人提交季度个人工作述职报告，对于子公司正职由集团总裁考核，对于子公司副职由集团总裁与子公司正职共同考核评分，集团人力资源中心负责此项工作的组织、实施与分数汇总。
（2）、集团人力资源中心根据本管理办法，组织各相关部门，对被考核人的其他项目考核，并负责考核工作的组织、实施与分数汇总。
具体包括：
季度BSC经营指标考核表：此项考核工作由集团人力资源中心组织。
季度能力态度评议指标表：此项考核工作，对于子公司正职由人力资源中心、集团总裁考核，权重比例为5：5，对于子公司副职由人力资源中心、集团总裁与子公司正职共同考核评分。
季度重大管理要项考核表：此项考核工作，对于子公司正职由集团总裁考核，对于子公司副职由集团总裁与子公司正职共同考核评分，权重比例为3：7。
季度集团相关职能部门综合考核表：此项考核工作，由集团人力资源中心组织，通过下发《集团相关职能部门综合考评表》，经汇总打分后，计算得出考核成绩。
第五条每季度由集团人力资源中心根据各子公司高管的以上五项工作业绩的汇总情况，综合指标得出被考核人的季度考核成绩。
第六条每年度由集团董事会根据子公司的年度经营责任合同的目标完成情况，再对被考核人最终年度考核进行评分。
第四章绩效考核的相关表格
第七条绩效考核过程中需要使用的表格有以下一些：
附件1、季度个人工作述职报告模板及评分标准
附件2、季度BSC经营指标考核表（各子公司根据自身实际情况作出相应调整）
附件3、季度能力态度评议指标表
附件4、季度重大管理要项考核表（各子公司根据自身实际情况作出相应调整）
附件5、季度集团相关职能部门综合考核表
第五章激励兑现办法
第八条为了对经营者进行有效激励，必须把经营者的收入与集团或子公司的考核结果紧密联系起来，为保证公司业绩持续稳定地增长，年薪制的考核周期为三年。
具体激励兑现办法如下：
经营者年薪由基本年薪、绩效年薪、风险抵押金三部分组成，两部分比例为5：3：2。
集团总部及各子公司的高层经营者的年薪总额根据市场情况与公司实际业绩，由集团董事会研究确定。
基本年薪：基本年薪按月度平均发放。
绩效年薪：绩效年薪主要根据本经营责任书、半年度述职等情况确定。
风险抵押金：为保证子公司高层的可持续稳定经营，每年从年薪中留存一部分作为风险金，三年经营周期期满，财务审计终结确认经营状况属实后兑付。
第六章其他约定
第九条集团公司负责对管理制度的建设实施，并对相关制度的执行情况不定期地进行审查评估，以确保对子公司的生产经营活动进行规范有序的管理；
第十条集团统一管理和委派财务人员，组织会计核算，严格财务制度和财经纪律，保证内部会计信息的透明和准确；
第十一条实行重大事故否决制。
考核期内，由于安全防范不够、管理疏忽造成的重大安全责任事故（含交通事故），损失达10万元以上的，取消全年绩效奖励。
第十二条考核期内，子公司有关责任人因不胜任工作被解聘或自动辞职等离开工作岗位的，不享受本考核奖励。
第十三条公司因资产重组等原因引起本绩效考核办法无法继续实施时，自该资产重组等事项发生之前的经营业绩可以先行审计确认后兑现奖励。
第七章附则
第十四条公司总经理及总经理经营班子应当遵守国家有关法律、法规和有关规定，本着对集团公司负责的原则，履行对公司的诚信和勤勉义务。
第十五条本制度经集团公司总裁批准后发布执行，集团总裁办公室负责制订、修改并解释。
此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本
制度执行。
第十六条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。
第十七条本制度从下发之日起执行。