房地产开发与全程策划(超级详细篇)

房地产开发与全程策划

东南大学建设与房地产研究所 李启明

1 房地产企业组织结构优化设计依据

1.1 企业生命周期与组织发展任务 1.1.1企业生命周期

（1）根据企业生命周期理论，产业内一个典型企业的生命周期一般要经过四个成长阶段，见图1－1。

图1－1 典型企业的生命周期

成长期企业的主要特征是：一是市场份额增长迅速，主要表现为企业销售额的快速上升；二是产品价格或投资回报率都较高；三是产品的技术升级速度较快，型号不断改进（这种情况一般出现在企业所在产业的技术还未成熟或产品的技术复杂、升级较快的阶段）；四是企业的灵活性降低，但控制水平有明显的提高。成长期企业由于其产品或服务在一定市场范围内已经得到消费者的认可或被消费者所接受，具有了一定的产品信誉和知名度或品牌优势，因此，成长期企业将会充分利用这样一种品牌优势，迅速扩大市场份额，并争取尽可能多的高额回报，以缩短投资回收周期。与此同时，企业逐步建立和完善了各种组织机构、岗位和职位，明确了权力和责任的对等关系，并配备了相应的人员，管理者也有能力和信心把握企业的未来发展方向。另外，由于成长期企业的高额利润回报率也可能会吸引众多的潜在企业进入产业，这样在趋于成熟期之前，企业可能会与产业内的其它企业主要围绕着产品的价格、技术、差异化等而展开的激烈的市场竞争，其目的是为了在未来成熟期的市场格局中获得一个有利于自身的市场份额或市场地位。

（2）美国加州大学洛杉矶分校安德森管理研究生院的人力资源研究中心主任弗莱姆兹教授将一个典型企业的生命周期划分为七个阶段，见图1－2。

图1－2 典型企业的生命周期

1.1.2企业生命周期中各成长阶段的发展规模（经验与实证结论）

（1）美国典型企业（单位：百万美元）

图1－3

（2）国内房地产企业（单位：人民币亿元）

图1－4

1.1.3组织发展任务

按照弗莱姆兹的研究成果，产业内一个成功的典型企业在其成长过程中必须解决好六个关键性的组织发展任务。

（1）定位于一个有利的市场

这是建立一个成功企业的最主要的先决条件，因为定位于一个有利的市场意味着企业在为这一市场提供满足顾客需求的产品或服务时，存在着某种竞争优势。这种优势或者来自于该企业能够提供别的企业所无法生产或服务的新产品；或者来自于该企业能够提供市场上尚未得到满足的产品或服务，但可能是以低成本或差异化的生产或销售经营方式来提供。因此，前者的成功往往是来自于企业获得进入一个新市场的“先入者优势”，而后者的成功往往是来自于企业获得低成本或差异化优势。

（2）开发产品或服务

企业在细分市场上确定了一个有利的市场定位后，紧接着的一项任务就是要“孵化”出某种产品或服务，即在选定的有利的市场定位基础上，研制、设计、生产出某种产品（或设计并组织某种服务配送系统），并得到该市场顾客的认可或接受。

（3）获取资源

某种产品或服务被生产出来并推向市场后，下一步就是要通过该产品或服务的“产业化”

经营来迅速扩大其市场。因此，企业的第三项主要任务就是要设法获得企业目前和未来生产或经营过程中所必需的一切资源，以支撑企业迅速成长过程中对各种必要资源的需求。这些资源既包括各种类型的物质资源，也包括各种种类和层次的人力资源。能否及时足额地获得各种资源，往往是决定企业发展过程中能否渡过难关的关键性因素。

（4）建立经营系统

企业进入产业化生产或经营后，不仅要从事直接的生产或服务，而且要从事其它一系列的日常经营活动，它们主要包括会计、招聘、培训、采购、广告、销售、运输、售后服务等，因此，企业的第四项主要任务就是要对上述各种经营业务活动作出安排，建立一个能适应企业发展要求的全面的经营系统。

（5）构造管理系统

为了能够使上述各种经营活动高效率地运转，企业还必需构成一个其成长和发展所需要的管理系统。这一系统主要包括计划系统、组织系统、人力资源开发系统和控制系统等。计划系统主要负责规划企业的整体和长远发展，安排具体的经营计划、预算计划以及应变计划等；组织系统主要负责企业的组织结构、岗位、职位的设置和人员的安排，建立信息传递和协调通道；人力资源开发系统主要负责在企业的增长中对各种管理和技术人员进行有计划的开发；控制系统主要负责设置一整套的激励和约束机制，以最大限度地激发出员工完成企业目标的“内驱力”。

（6）培育企业文化

如同每个人都有个性一样，每个企业也有自己的“个性”，企业的个性即体现为特定的企业文化。企业文化是作为一种非正式的“管理系统”对企业发生作用的，因为它主要是给员工营造某种文化氛围或描述员工被期望去怎样做。

如果将以上对产业内典型企业生命周期和成功企业组织发展任务的分析结合起来来看，我们就会发现这两者之间存在着某种联系，这种联系表现为，成功的典型企业在其生命周期

的初创期、成长期和成熟期必需分别解决好两项或三项关键性的组织发展任务，它们之间的对应关系如图1－5所示。

图中构造管理系统表示法的意思是：在相邻的两个成长阶段，成功的企业都必须解决好构造管理系统这一关键性的组织发展任务。由此可见，成功的初创期企业必须解决好定位于一个有利的市场和开发产品或服务这两项关键性的组织发展任务；成功的成长期企业必须解决好获取资源、建立经营系统以及构造管理系统等三项关键性的组织发展任务；而成功的成熟期企业必须解决好构造管理系统和培育企业文化这两项关键性的组织发展任务。

1.2成功企业各成长阶段的组织能力

企业要想获得竞争优势或提高其盈利绩效，一个重要的决定因素，是企业必须在各成长阶段具备特定的组织能力或独特的能力体系，以分别解决好两项或三项相应的关键性组织发展任务。参看图1－6：成功企业各成长阶段独特能力体系示意图。

2 基于项目制的房地产开发模式

(1) 传统房地产开发模式的弊端

1）肢解项目过程

传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优而不

可能达到全局最优；

2）责任不清

房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。

3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核

4）上述弊端的结果必然导致投资失控。

(2) 项目制开发模式的优势

项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点：

全过程集成管理

项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确

有利于对各责任人进行综合考核

有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品

项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资

（3）项目制开发模式的主要内容

1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。

2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。