任务7发挥领导职能(参考答案)

任务7 发挥领导职能（参考答案）一、单项选择题1．B 2．C 3．D 4．C 5．C6．A 7．B 8．A 9．D 10．A二、判断题1．对2．对3．错4．对5．错6．错7．对8．对9．错l0．对三、简答题1.领导的含义和作用是什么？答：（1）领导的含义领导是一种影响过程，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。

这里领导应包含以下内容：一是领导应有领导者和被领导者，没有被领导对象，就无所谓领导；二是领导者对被领导者能够施加影响，领导是由被领导者表现出某种所期望的行为所组成的；三是领导者的目的是影响被领导者实现组织的目标。

所以，领导实质是领导者和被领导者个人作用和与特定环境相互作用的动态过程。

（2）领导的作用领导活动对组织绩效具有决定性的影响。

领导的作用具体体现在以下三方面：a.沟通协调作用。

组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。

即使组织制定了明确的目标，但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信念等方面的差异而不同，人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免的，因此需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。

b.指挥引导作用。

在组织的集体活动中，领导者应当通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。

尽管引导、指挥、指导和先导等活动在形式上略有差异，但共同的要求都是：领导者不是站在组织成员的后面去推动、督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目标。

领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。

c.激励鼓舞作用。

任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员人目标与组织目标不可能完全一致。

领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。

领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织做出贡献。

如果领导不具备激励、鼓舞的能力，那么即便组织内拥有再多的优秀人才，也很难发挥其整体作用。

2.阐述领导与管理的关系。

答：领导与管理是人们通常容易混淆的概念。

事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的，主要表现在以下几个方面：(1)领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。

(2)领导和管理活动的特点和着重点有所不同。

领导活动是与人的因素密切关联的，于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理，而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。

(3)如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人员，则从理论上分析，所有的管理者都应该是领导者。

因为不管他们处在什么层次，都或多或少地肩负着指挥他人完成组织目标的任务，因此都应成为拥有管理权力并能影响或促使组织成员努力实现既定目标的人。

但是，现实中的管理者并不都能使自己成为这样的领导者，尽管他们表面上都处于领导的职位。

这类管理者也许会在计划、组织和控制等职能方面做得非常出色，但只要不能有效发挥对他人的领导作用，不能既居领导之“职”同时亦行领导之“能”，那么他就不可能是名副其实的领导者。

3.领导行为连续统一体论和管理方格理论的内容是什么？答：（1）领导行为连续统一体论领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。

图7-1的下方依据领导者把权力授予下属的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。

因此，可供选择的领导方式不是民主与独裁两种，而是多种。

作者认为没有绝对正确或是错误的领导方式，领导应当根据具体情况，考虑各种因素选择图中某种领导行为。

在这个意义上，领导行为连续统一体也是一种情境理论。

何种领导作风合适，取决于领导者、被领导者和情境。

影响领导者选择领导作风的因素有：一是主管的个性因素，如价值观念、对下属的信赖、个人偏好以及在不确定情境中持有的安全感等；二是下属的个性因素，如乐意承担责任的程度、下属的知识和经验、他们对模糊的容忍等；三是情境因素，如组织的价值准则和传统下属人员作为整体如何有效地工作、问题的性质和是否能把处理问题的权限稳妥地授予下级，以及时间的压力等。

（2）管理方格理论管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿于1964年提出了管理方格图。

这是一张9等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。

每项标准分为9 等分。

在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导倾向类型，如下图所示。

管理方格图“关心生产”是指一名监督管理人员对各类事项所抱的态度，诸如政策决议的质量、程序与过程，研究工作的创造性，职能人员的服务质量，工作效率和产量的态度等等。

同样，“关心人”也有广泛的解释，包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、工人对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持令人满意的人际关系等内容。

布莱克和莫顿的五种典型的领导方式特点如下：1.1方式为贫乏型的管理。

对员工和生产几乎都漠不关心，只以最小的付出来完成必须做的工作。

这是实际中很少见的极端情况。

9.1方式为任务第一型的管理。

领导作风是非常专制的，领导者集中注意对生产任务和作业效率的要求，注重计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，不注重以激发员工士气来完成组织的目标。

1.9方式为俱乐部型的管理。

在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。

他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但没有将员工的热情引导到努力实现组织目标上来。

5.5 方式为中间型管理。

这种领导方式对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。

管理者既考虑到在计划、指挥和控制上的职责，也比较重视对职工的引导鼓励，使其士气保持在满意的水平上。

但这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。

9.9方式为团队式管理。

即对生产和人的关心都达到相当的高度，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使员工了解组织的目标，关心工作的成果。

因而，员工之间关系协调，士气旺盛，能进行很好的自我控制，最大限度地实现组织目标。

布莱克和莫顿认为9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。

4.领导的权变理论的要点是什么？答：菲德勒从1951年起，经过15年的调查研究，提出了一种因地制宜的领导理论。

这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。

菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。

领导者的个性或动机构成，是靠个人在领导情境方面的量度来确定的。

有一种类型的领导者，是“以关系为动因”的，他们和群体成员之间有良好的人际关系，并得到自我尊重。

还有一类是“以任务为动因”的领导者，他们从证明自己才干的较明确的证据中得到满足和尊重。

菲德勒利用一种被称为“最不喜欢的同事（L.P.C）”的问卷调查来测定这两种动因系统，以此为根据确定评分。

他发现以任务为动机的领导者用一种非常消极的、否定的字眼描述他最不喜欢的同事。

以关系为动机的领导者能够把一个工作不好的同事看做是友好的或有帮助的，他们在工作方面的情感纠缠不太强烈，用一种较积极的方式看待在工作中难以相处的人。

菲德勒将影响领导工作的三方面因素任意组合成八种情况，对1 200个团体进行了观察，得出在不同的情况下，领导方式有效性的差异，其结果如下图所示：不同环境下的有效领导类型5.领导的生命周期理论的要点是什么？答：（1）模型的变量关系它是以领导行为分为工作行为和关系行为为标准，又加入下属的成熟程度要素。

成熟度是指心理和工作的成熟度。

即有取得成就的向往，乐于承担责任，又有独立工作的能力，有教育背景以及相应的技术技能，能适合具体工作。

进一步分析，双高（高工作、高关系）的领导者不一定经常有效；双低（低工作、低关系）的领导者也不一定经常无效。

这都要由组织成员的成熟度而定。

随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为应按以下四个步骤推移：高工作、低关系一高工作、高关系一低工作、高关系一低工作、低关系，如下图所示。

赫西和布兰查德的情境领导模型（2）与成熟度相关的四种领导方式与其相适应的四种领导方式依次是：命令型说服型授权型命令型一高工作、低关系。

适用于下属非常不成熟的情况。

组织成员对工作和目标缺乏技能和信心时，领导者可采取单向沟通的形式，明确地布置任务、制定工作规程，告诉下属做什么和怎样做。

这可能是有效的领导方式。

例如，组织中的新员工，可视为低成熟度的，领导者应给予具体、明确的指导。

同时，他们也需要这种命令式的指导。

因此，这种领导方式可能是最有效的。

说服型一高工作、高关系。

适用于下属不成熟的情况。

组织成员对工作和目标有较高的愿望和信心，但下属缺乏足够的能力胜任，领导者可采取双向沟通的形式，既要给予直接指导，又要鼓励他们的热情和信心。

这种方式之所以称为“说服型”，是因为领导者通过双向沟通的形式，获得组织成员心理上的支持和满足。

鼓舞下属按照既定方向和目标努力，从而达到超出一般能力的发挥。

参与型一低工作、高组织。

适用于下属比较成熟的情况。

组织成员能够胜任工作、不喜欢领导者过多地命令和约束时，领导者通过双向沟通的形式和他们平等地交流、协商、尊重、信任他们的工作和能力。

由于领导者采取这种态度同组织成员共同决策，所以，这种领导方式被称为“参与型”。

在这种情况下，领导者不用做具体的指导工作。

授权型一低工作、低关系。

适用于下属高成熟度的情况。

当组织成员有足够的能力和信心承担起工作的责任和目标的实现时，领导者可以授权组织成员，让下属“自行其是”，领导起“宏观调控”的作用。

例如，与受过高度训练，同时具有高度成就感的高科技人员、专家等员工共事时，领导者可以扮演引导的角色。

6.领导者应具备哪些素质？答：（1）政治素质政治素质主要包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等方面的要求，具体表现在以下几个方面：a.正确的世界观、价值观与人生观。

b.现代化的管理思想。

c.强烈的事业心，高度的责任感，正直的品质和民主的作风。

d.实事求是，勇于创新。

（2）业务素质领导者应掌握的业务知识包括：a.懂得市场经济的基本原理，了解经济的基本运行规律。

b.懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。