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公路工程施工企业经营管理信息化

摘要:我国在施工企业信息化建设和管理层面起步较晚，企业管理信息化的普及率相对较低。基于此，本文主要分析了公路工程施工企业的经营管理特点，针对提高企业信息化管理水平提出系列措施和建议，通过建立组织、完善机制、加大投入等方面促进企业管理效率和质量的有效提升。

关键词:施工企业;经营管理;管理信息化

1施工企业信息化是一种趋势

施工企业信息化是一个不断被提及的话题，当某些场合涉及到企业管理时，会出现一大堆各种各样的工作报告。2007年，信息化系统被建设部纳入到施工总承包特级资质企业的考量范围，不久后，全国范围的特级施工企业都加入到信息化“大干快上”的建设工程中。2012年，随着特级资质信息化评审的结束，之前已经完成开发的软件系统不再被使用。而软件投入没有产生理想的效果，一方面原因是系统随着信息技术的不断更新，已不再支持旧软件;另一方面是因为企业的管理层和基层管理人员对管理信息化的认识不深入，前期漫无目的地投入，后期又没有与之对应的执行力。本文就如何实施施工企业的信息化展开的讨论和分析。1)企业发展角度。在企业发展的过程中，信息化是一个必经的道路，相比于银行、电信等行业，国内施工企业的信息化起步和发展都较晚。而目前的市场中实际上是信息化早已成为施工企业加强管理、增加经济效益的必须手段，同时也是施工企业

提升自身核心竞争力必须的基础和条件。2)企业管理角度。改革开放以来，我国的施工企业有了很大程度的发展和变化，松散管理、分散经营的现象正在形成，“大项目，小公司”是目前很多企业惯用的管理模式。而目前的市场条件也在一定程度上决定着国内施工行业尤其是房建行业只有非常微小的利润，同时，因为国内大多数施工总承包企业都具有房屋施工总承包一级资质，所以，为了维持企业的运营，其只能靠堵住管理漏洞的方式获取经济效益。结合实际发展状况可知，推行信息化管理不仅能促进管理效率提高，还能实现集约化的管理，为企业增加一定的经济效益［1］。3)企业管理层角度。实施信息系统能增强各业务部门之间的联系，最大程度避免重复数据录入现象的发生，同时，管理层还能随时登录系统，完成对数据的实时搜索，获取一手资料，为管理层的决策提供准确、及时的数据支持。即便是在外出期间，只需要有移动设备，便可随时随地完成公务处理工作，极大地减少了工作的堆积，并促进了工作处理效率的有效提升。

2公路工程施工企业经营管理特点

1)多级管理架构。通常情况下，二级或三级管理的模式即总公司－子公司或分公司－项目部或公司－项目部是施工企业最常用的组织架构。总公司对公司总体的市场拓展、经营管理和发展战略进行布置和指挥，并对各个分公司进行日常的管理和相应的业务指导;而分公司对涉及到的每个工程项目管理负责;项目部只负责所有工程项目的施工。2)管理机构在空间上的分离。点多、线长、面广、流动性大是施工企业工程项目普遍具有的特征。按照此特征来看，项目部在空间上的分布具有范围广、跨区域多、

临时性强的特点，当某个工程项目完工后，项目部也会被解散，这就在一定程度上增大了企业对于项目进行监督、把控和协调的难度，因为企业决策层能获取到的项目信息少之又少。3)外部环境变异性大。公路工程在施工的过程中会因为水文、气候、地质等原因让生产的可预见性变差，所以，从管理角度出发，应按照实际情况不断进行调整以适应存在的变化。综上所述，将公路工程的施工企业从管理角度划分为“项目”和“企业”两个不同的层级。1)项目级管理。工程建设过程是项目级管理主要负责的区域，重点围绕工程的进度、质量、成本三方面控制以及合同、安全、信息三方面的管理展开。对施工企业而言，核心业务是经营管理，主要工作是在有形的建筑市场中以投标方式向业主承包工程项目，但经营管理的前期工作需要投入较多资源且比较繁杂［2］。

2)企业级管理。全过程、宏观是企业级管理具备的特质。公司的发展、经营和项目的全过程是企业级管理主要负责的区域，同时，其还需要完成对下属机构的监督与考核。

3提高信息化管理水平的措施和建议

施工企业要想建设和完善信息化，需要投入不少的资金，所以，很大一部分企业管理者都喜欢开门见山地问“买这套软件能为我司带来多少收益”。因为管理是施工企业信息化的最主要客体，而管理方法和管理方式的改善与进步是信息化产生的最大效益和为施工企业带来的最大改变，因此，信息化建设与工业企业研发新产品不同，不能简单地通过是否挣钱来衡量。提高信息化管理水平可以从以下几个方面考虑。

3．1建立组织

在建设企业信息化的过程中，需要建立起与之相匹配的信息化管理组织。在人们的常识中，企业信息化是管理者的职责，与普通员工无关，通常会被盖上“一把手”工程的标签，当然就需要通过明确相应的职责、分工、建立权威企业组织的形式促进企业信息化建设。但是，结合具体的实践可以看出，企业通常以董事长或总经理为核心建立起信息化领导小组，并对具体的事务通过授权的方式转移给某一副总负责，而负责的副总再以各部门经理和业务精英为基础建立起信息化建设领导分组，负责本部门涉及的具体业务，各部门经理再将具体任务分摊到下属的员工，以此方式实现公司的全员参与，促进信息化的建设和完善。

3．2完善机制

管理咨询是实施信息化建设过程中必须要进行的工作，以深入地咨询管理调研为基础，对企业运营过程中已经暴露和潜在的问题进行诊断和发现，并结合企业的实际状况进行有针对性地流程梳理和重新调整，最大程度保证企业运营机制的合理化和科学化。对于企业的承包经营模式，要积极促进相关管控体系的建立和完善，尽可能遏制“以包代管”现象的发生。通过有效的管理咨询，发现并解决自身存在的问题，促进经营体系和机制的不断完善是建立科学信息系统过程中最直接有效的基础和条件。

3．3加大投入

硬件和软件两方面的投入是信息化建设过程中必须的支出，但信息化的建设远不止基础方面的投入，还需要加强人力资源和相关制度的发展与投入。从多年的发展经验可以看出，信息化建设要分配好相应的比例，更要在最大程度上保证其常态化。从目前的情况来看，未来我国施工企业在信息化建设投入方面的比重会持续增加［3］。

3．4统一规划

明确目标是企业在信息化建设过程中首先要完成的工作。应按照施工中的实际状况对规划进行相应的修改和完善，将其划分成几个重要的节点或部分来处理。同时，还要加强对施工过程的监督和控制，严格把控整个信息化建设的过程和关键点，对于发现的问题采取积极有效的措施，以求达到最优的施工效果。

3．5人才培养

建设和完善施工企业的信息化，需要既懂得企业经营管理又掌握信息技术的复合型人才。企业要先建立起和企业信息化相关、相匹配的用人机制，大胆启用管理信息化的复合型人才，并将人力资源机制和大多数好处向用人和留人方面倾斜。同时，还要建立积极应用信息化的氛围，对于对信息技术掌握不全面的员工，不仅要对其加强培训，积极引导其学习和应用信息技术，而且要侧重对内部员工信息化意识的灌输和更新，鼓励员工应用信息化技术对企业现有的管理模式进行完善和创新。