绩效管理的五个重要思想
绩效管理五要素
绩效管理五要素
绩效管理的举措必须涵盖整个组织。
并且，企业在实施绩效管理时，必须认识到员工个人绩效、部门绩效以及组织本身的绩效三者之间的关系密不可分。
以下为你描述绩效管理的五大要素是如何在企业中发挥作用的。
1、协调目标。
通常，组织是由很多不同的业务单元、部门以及分支机构组成的。
要在这些实体之间打造组织协调性，你必须做到以下几点：详细阐述组织的战略目标；按大小排列组织的资源；将目标、资源与组织的预算挂钩。
2、传达目标。
一旦目标确定下战略目标，并且打造好了组织的协调性，企业接下来要做的是把这些目标传达给所有参与企业运营的人员。
你必须给他们当中的每一个人（例如，员工、合作伙伴经及供应商）设定各自的目标；为他们每个人分配适当的工作；给他们设定生产指标；对他们的绩效进行评估；了解他们各自具备的技能，安排相关的培训事宜。
3、奖励员工。
要奖励所有参与业务运营的人员实现他们的工作目标，企业高层必须将其收入与绩效挂钩。
4、了解绩效。
要管理好组织的绩效，你必须有效地利用实时信息。
这样，企业的管理层就能看出哪些措施是有效的，哪些项目有助于公司实现战略目标，哪些战略上卓有成效的。
同理，给每个员工提供与其相关的详细信息，能帮助他们了解自己的工作表现，了解如何去做出改进，如何帮助组织实现它的目标。
5、优化执行。
借助管理模型、分析方法以及商业情报，不断调整企业的战略目标，站在使组织绩效最优化的角度重新分配公司的资源，这是绩效管理模式的第五个要素。
绩效管理的五个重要思想
绩效管理的五个重要思想文/赵日磊与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。
作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利,使绩效考核的结果更具公平性,而作为思想和哲学的绩效管理,则能帮助企业更加科学地决策,帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯.本文就来谈谈绩效管理的思想.依据专家的论断和本人工作学习中的总结,我认为,在绩效管理中有以下五个思想值得注意。
１．系统综合的思想绩效管理首先是一个科学的管理系统。
该系统有五个重要部件组成:(1）绩效计划—-设定绩效目标;(2）绩效沟通与辅导；（3）建立员工业绩档案;(4)绩效考核与反馈；（５)绩效诊断与提高。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同.通常，绩效考核只有两个部件组成:一是,设计绩效考核量表;一是填表考核．这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为,这种提法是错误的,绩效考核不能独立成为体系,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。
也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系,这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的。
但凡操作绩效管理,无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好,你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。
首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件,在此基础上来着手进行有关绩效管理的决策。
2。
持续沟通的思想系统的构架确立之后,你用什么方式去使之得到实现?四个字：持续沟通。
享誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
绩效管理的定义及其主要目标
绩效管理的定义及其主要目标绩效管理是一种在组织内用于评价和提升员工工作表现的管理方法。
它追求通过明确目标、实施绩效评估和提供反馈来激励员工，从而提高整体绩效。
绩效管理旨在建立一个积极的工作环境，并通过对员工绩效的量化和评价，帮助员工实现个人和组织的共同目标。
绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效，同时满足员工个体发展和组织目标的需求。
具体来说，绩效管理的目标包括：1. 设定明确的工作目标：绩效管理首先需要确定明确的工作目标，明确员工应该完成的任务和工作指标。
这有助于员工理解工作重点和预期成果，同时也为评估员工绩效提供了依据。
2. 提供及时的反馈和指导：绩效管理系统应该提供定期的绩效评估和反馈机制，帮助员工了解自己的工作表现如何，并提供改进和发展的指导。
及时反馈有助于员工调整工作方式，提高工作效率和质量。
3. 激励和奖励优秀绩效：绩效管理的目标之一是识别和奖励出色的绩效，并鼓励其他员工向优秀的绩效看齐。
这可以通过提供奖金、晋升机会、特殊权益或其他形式的激励来实现，进一步激发员工的工作动力。
4. 培养持续学习和发展的文化：绩效管理应该注重员工的成长和发展，促进持续的学习和提升。
通过为员工提供培训、辅导和发展计划，组织可以培养专业技能和领导能力，提高员工的绩效水平。
5. 促进良好的沟通和协作：绩效管理应该鼓励员工之间和员工与管理层之间的积极沟通和协作。
良好的沟通有助于减少误解和冲突，提高团队的合作能力和整体绩效。
6. 识别和解决绩效问题：绩效管理的目标还包括识别和解决绩效问题，及时采取措施来提高绩效不足的员工。
通过个别辅导、培训、重新分配工作或其他适当方式，帮助员工改善绩效，并确保整体工作质量和效率。
绩效管理是一个复杂的系统，需要组织和员工的共同努力来实施和实现目标。
它不仅仅是一个评估员工的工具，更是一种促进员工发展和组织成功的管理方法。
通过绩效管理，组织可以提高员工满意度、减少人员流动率、提高客户满意度，并获得持续的竞争优势。
简述绩效管理的含义
简述绩效管理的含义一、绩效管理是组织管理中一个重要的概念，它涵盖了一系列用于确保组织成员工作目标的达成、提高工作质量、发展个人潜力的过程和方法。
绩效管理并非简单的评估，而是一种系统性的管理方法，涵盖了设定目标、监测进展、提供反馈、评估绩效、奖惩激励等多个方面。
本文将深入探讨绩效管理的含义、原则、流程以及对组织和个体的重要性。
二、绩效管理的含义绩效管理是一种全面的管理系统，旨在确保组织的整体目标能够通过每个成员的贡献得以实现。
其包括了对个体、团队和组织层面的工作表现进行规划、监测、评估和提高的过程。
绩效管理的主要目标是通过对绩效的有效管理，促进员工的发展，提高整体工作效能，从而实现组织的战略目标。
三、绩效管理的原则1.明确目标：绩效管理始于目标的设定。
组织和个体需要明确工作目标和期望结果，确保所有成员理解和对其工作目标有清晰的认知。
2.持续监测：绩效管理需要持续监测工作进展，及时发现问题并采取纠正措施。
监测可以通过定期的沟通、进度报告和关键绩效指标来实现。
3.有效反馈：绩效管理强调及时、明确的反馈。
反馈应包括对成绩的认可和对不足之处的建设性意见，以促使员工改进和发展。
4.公正评估：绩效评估需要公正、客观，基于明确的标准和量化的数据。
评估过程中应避免主观性和不公正的因素的介入。
5.奖惩激励：绩效管理需要建立奖惩激励机制，激发员工的积极性。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，而惩罚则需要公正、透明。
四、绩效管理的流程1.设定目标：绩效管理开始于设定明确、可衡量的目标。
目标应该与组织的战略目标相一致，同时能够激励员工的积极性。
2.制定计划：制定实现目标的详细计划，包括资源分配、任务分工、时间表等。
计划需要清晰、可行，并明确责任人和监督机制。
3.执行工作：将计划付诸实践，执行工作任务。
在执行过程中，通过持续监测确保任务按计划推进，及时发现和解决问题。
4.收集数据：绩效管理需要收集和记录与目标相关的数据，包括工作进展、成果质量、员工表现等。
绩效管理的价值观
详细描述
造成不公平竞争环境的原因可能包括制度设 计缺陷、信息不对称以及人为操作失误等。 为了解决这一问题，管理者需要建立公平、 透明的竞争机制，确保员工在相同的条件下 竞争，同时加强监督和审核，确保制度的严 格执行。此外，还需要关注员工之间的沟通
与协作，促进良性竞争和团队合作。
缺乏有效的沟通
总结词
详细描述
在快速变化的环境中，持续改进与学习变得尤为重要。通过 不断反思、总结经验教训，个人和组织可以不断优化工作流 程、提高工作效率和创新能力，以适应不断变化的市场需求 和竞争态势。
THANKS
感谢观看
05
绩效管理价值观的未来发展
个性化评估
总结词
个性化评估强调在绩效评估中关注员工的个人特点和优势，而非仅仅关注业绩 指标。
详细描述
随着组织结构的日益灵活和多元化，个性化评估将成为绩效管理的重要价值观 。通过了解员工的不同需求和潜力，组织可以更好地发挥员工的优势，提高工 作满意度和绩效。
以能力为导向
透明度
透明度是指绩效管理过程应当公开、 透明，确保员工了解绩效评价的标准 、流程和结果。
组织应定期向员工反馈绩效评价结果 ，并解释评价标准和结果，以便员工 能够了解自己的不足之处并加以改进 。
透明度的实现需要建立良好的沟通机 制，让员工参与到绩效目标的制定和 评价过程中来。
可靠性
可靠性是指绩效管理应当稳定 可靠，确保评价结果的准确性 和一致性。
绩效管理的价值观
汇报人：可编辑 2024-01-02
目录
• 绩效管理的定义与重要性 • 绩效管理的核心价值观 • 绩效管理实践中的价值观体现 • 绩效管理价值观的挑战与应对 • 绩效管理价值观的未来发展
绩效管理的五个理念
绩效管理的五个理念前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。
这为数不多的深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。
我们根据咨询实践，发现以下这些理念对绩效管理至关重要。
这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和决策，都必须以这些理念为出发点。
否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。
一、调动员工积极性，不要控制员工员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。
而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。
但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。
流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。
从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。
我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。
它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。
如果你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。
改正的方法？让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。
二、重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。
其实，目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。
但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。
正如《蒙娜丽莎》之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是伟大的达芬奇一样。
那么，绩效的管理者需要具有什么素质呢？可以试着回答这些问题：他们能够理解工具所包含的管理思想吗？他们认同这些管理思想吗？他们有足够的沟通能力让其他人也理解和认同这些思想吗？他们愿意倾听和接受意见吗？他们的执行力如何？他们的应变力又如何……三、注重沟通和共识在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。
绩效考核的五个标准吗MP
绩效考核的五个标准吗MP概述绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估的重要工具。
它可以帮助组织评估员工的工作质量、工作效率和个人发展情况，为提升员工绩效和组织发展提供参考依据。
本文将介绍绩效考核的五个标准：目标管理、能力发展、贡献度、自我管理和团队合作。
这五个标准贯穿于整个绩效考核过程中，旨在全面评估员工的工作表现。
一、目标管理目标管理是绩效考核中的首要标准。
它要求员工在绩效周期开始时与上级共同制定明确的工作目标，并在周期结束时对目标的完成情况进行评估。
目标管理将员工的工作与组织的战略目标相结合，确保员工所做的努力与组织的整体利益一致。
在评估中，应当考察员工的目标设定是否合理、目标达成情况以及完成目标的质量和效果。
二、能力发展能力发展是绩效考核的重要标准之一。
它关注员工在绩效周期内是否有积极主动地开展学习和提升自己的能力。
评估员工的能力发展应综合考虑员工的培训参与情况、主动学习的能力和技能的提升程度。
能力发展不仅关乎员工个人的职业发展，也对组织的竞争力和创新能力有着重要影响。
三、贡献度贡献度是评估员工绩效的核心标准之一。
它要求评估员工的工作成果和绩效对组织的贡献程度。
贡献度的评估可从数量化和质量化两个方面进行，考察员工在工作中的成果是否对组织的运营和发展产生积极影响。
贡献度评估还应考虑员工的工作态度、责任心和主动性等因素。
四、自我管理自我管理是评估员工在工作中是否具备自我监管和自我调适能力的标准。
它关注员工在工作中的时间管理、任务管理以及情绪管理等方面表现。
自我管理能力强的员工能合理规划自己的工作和生活，高效完成任务，并有能力应对各种工作压力和挑战。
五、团队合作团队合作是绩效考核中不可忽视的标准之一。
它关注员工在团队协作中的表现，包括沟通能力、合作精神、团队意识和共享知识等方面。
优秀的团队合作能力能够促进团队的协作效率和成果，有助于组织实现共同目标。
结论绩效考核的五个标准：目标管理、能力发展、贡献度、自我管理和团队合作，旨在全面评估员工的工作表现。
绩效管理理念
Lens Training
HR-T- V3.0
关键绩效指标
KPI Key Performance Indicator
关注绩效达成的关键成功领域，关键成功因素。 指标自上而下，层层分解，确保组织目标达成。 最常用的绩效管理理念。
Lens Training
HR-T- V3.0
KPI关键绩效指标
层 通 层 过 传 自 导 上 而 责 下 任 分 和 解 压 目 力 标 ︔ ︐
中兄治病，是于病情初起时。一般人以为他只能治轻微 的小病，所以他的名气只及本乡里。 我治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针 管放血、在皮肤上敷药等大手术，以为我医术高明，名气因 此响遍全国。”
管理心得 管理心得
事后控制不如事中控制。 事后控制不如事中控制。
事中控制不如事前控制。 事中控制不如事前控制。 可惜大多数的经营者、 可惜大多数的经营者、 管理者均未能体会到这 管理者均未能体会到这 一点，等到错误的行动 一点，等到错误的行动 造成了重大的损失才寻 造成了重大的损失才寻 求弥补。 求弥补。
绩效管理理念
Lens Training
HR-T- V3.0
我们共同的课堂约定
请将手机调到静音、振动
请勿随意走动、交谈 请不要在课堂上接电话
请不要在课堂上抽烟
Lens Training
HR-T- V3.0
课程大钢
绩效推行目的 绩效基本概念 绩效管理理念 绩效管理流程
Lens Training
什么是绩效？
绩效就是我们想要的东西，也可以说是对工作的期望。 投资者对经营者有期望，总经理对经理有期望，经理对员工有期望，这个期望， 就是我们通常所说的绩效。
什么是绩效管理？
绩效管理理念的精髓
企业绩效管理包括四项核心理念：战略导向、系统整合；闭环管理、全程沟通；全面评价、开发潜能；全员参与、实现双赢。
■ 文/石燕蓉企业绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程；是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。
笔者经多年研究，梳理、提炼出企业绩效管理的四项核心理念。
一、战略高度、系统整合1．战略性绩效管理理念的观点战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达员工工作绩效水平的信息，使组织战略逐步得以定位和实现的方法。
它要求企业在明确战略的基础上，以发挥协同效应为原则，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。
战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。
传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。
实现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（ＢＳＣ）和标杆管理法（Benchmarking）。
2．发挥绩效管理战略整合作用的关键其一，在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标。
一是从时间维度分解目标。
对长远的战略目标进行阶段性划分，有助于及时掌控和纠正实际工作与目标的差距，必要时调整阶段目标，逐步确认和实现企业战略总目标；二是从空间维度分解目标。
企业战略总目标要由上到下、层层分解到各部门和各岗位，对于需要多部门或多岗位共同完成的业务，要注意部门、岗位之间的协调。
其二，在目标分解过程中重视整合。
一是组织目标与个人目标的整合。
通过目标分解将企业战略目标与员工的绩效目标衔接起来，可以使员工的努力更有价值，企业的运作更具效率；二是组织内各部门的整合。
为避免部门各自为政的现象，绩效管理应以实现企业的总体战略目标为宗旨，高屋建瓴地分解各部门在不同阶段的目标和职责，梳理各部门的职能, 促使各部门协同作战；第三，人力资源管理系统各项职能的整合。
绩效管理-“5性”
绩效管理是20世纪十大管理难题之一，说起绩效管理，如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念，且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。
但是，我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种原因，在绩效管理推进实施方面出现了诸多问题，轻则对企业业绩提升无实质性积极作用，严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益，打击部门和员工积极性，给企业带来动荡。
如果企业在绩效管理体系实施时做到了以下“五性”，则企业绩效管理推行一定事半而功倍。
一考核全面性企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。
因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。
不能因为他是高管层（有些企业总经理、常务副总不参加考核）而不需考核；不能因为他是特殊人才而不必要考核；不能因为他有特殊关系（老板弟弟、太太、小姨子等）不做考核，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整；二目标责任性目标不能够量化，便不叫做管理。
目标不能落实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行会大打折扣。
目标的量化是件很困难的工作，但不管怎么样？只要目标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。
很多企业在做目标分解过程中，常因目标难于分解，或抓不住重点，造成目标最后无人负责。
这样的考核一定流于形式。
三过程重要性绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程缺泛重要的过程跟踪、管理和辅导。
企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。
员工绩效完不成任务，不完全是部属的过错。
因此，优秀经理善于在部属绩效实现过程中，鼓舞士气，实施培训，予以激励，有效沟通，合理授权，帮助部属解决工作中的实际困难和问题，非常关注员工绩效的实现过程，能够做到过程监督、检查、并进行改进，这样，绩效才有保证。
绩效管理的5个原则(精)
绩效管理的5个原则··绩效管理就是沟通··绩效管理的首要目的是完成任务··绩效考核的指标应尽可能少··现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率··在绩效管理中，“做”比“说”重要即便最好的战略也无法自动实施。
中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。
稍加引申，便成为这样的人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。
战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。
但是，若企业管理者（或领导者）也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失望。
至少有这样三个理由：其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。
譬如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能，是部门的重点任务。
这里还没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。
其二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。
这一点并不因企业向知识型组织转变——知识工作者在组织中占的比率增大——而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。
对于生产线的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励，可能比较有效。
但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。
当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。
绩效考核的5个基本准则，缺一不可
绩效考核的5个基本准则，缺一不可企业生存的关键是要有良好的效益，下属的发展离不开良好的业绩，所以人力资源管理的核心问题就是绩效管理，不同的企业有不同的绩效管理模式和方法，但是有五基本的准则必须坚持：准则一：考核的核心是员工的成长——如何找到鉴别员工能力，激发员工潜力，发挥员工聪明才智的绩效考核管理的方法和技术，是企业管理者面临的巨大挑战。
所以，绩效考核核心的目的，是为了人的成长，通过人的成长来提升个人的突出业绩，从而促进企业获得良好的效益，没有人的成长，企业谈效益的增长，只能是空中楼阁。
准则二：判断与评定绩效优劣的四张表格——这四张表格是《自我鉴定表》《个人工作记录表》《目任务完成情况统计表》《两级上司评价表》，前三张表格是由员工决定，后一张表格由其两级上司来填写，这四张表格构成了员工绩效优劣的评价标准，如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服员工，如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实来说话，如果员工能够说服经理，经理可以修正之前的评价意见，如果双方不能取得一致，由上一级经理来处理，这四张表格把绩效考核组成一个闭环，效果良好。
准则三：考核贯穿工作全年——日考核组成月度考核结果，月度考核与年终考核紧密结合，考核始终贯穿全年的工作并与第二年进行衔接，通过考核，员工的表现得到了及时的反馈，表现好的及时得到了表扬肯定，表现不好的，也及时与其沟通，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、轮岗等利益联系起来，确立一个明确简单和从现实出发的目标，把这个目标传达给所有的人员，才能达到考核的真正目的。
准则四：目标计划的五个标准——目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准1.目标必须具体明确；2.目标计划必须是可衡量的；3.目标计划必须是可执行的；4.目标计划必须是可行的；5.目标计划必须有时间表这五个标准缺一不可。
准则五：绩效考核必须保证沟通畅通无阻——这种沟通，不仅，包括面对面的交流，还包括目标标准沟通，绩效结果沟通，绩效面谈等等，另外，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等等，都可以在考核时写清楚。
怎么理解绩效管理“五性”
于各种原因，在绩效管理推进实施方面出现了诸多 问题，轻则对企业业绩提升无实质性积极作用，严 重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益，打 击部门和员工积极性，给企业带来动荡。如果企业 在绩效管理体系实施时做到了以下“五性”，则企 业绩效管理推行一定事半而功倍。
目标责任性 目标不能够量化，便不叫做管理。目标不能落 实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，
目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难
的，但不管怎么样只要目标分解到了部门、到了岗
/html/xwzx/60.html
位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任 书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底 到位。很多企业在做目标分解过程中，常因目标难 于分解，或抓不住重点，造成目标最后无人负责。 这样的考核一定流于形式。
考核全面性 企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗 者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因 此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发 和评价。不能因为他是高管层（有些企业总经理、
/html/xwzx/60.ht不能因为他是 特殊人才而不必要考核；不能因为他有特殊关系 （老板弟弟、太太、小姨子等）不做考核，要做到 对所有员工都有其目标、绩效目标、管理重点，都 要有全面性的评价，使得的考核体系公平、完整；
职位晋升、生涯规划等。 体系完整性 绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标，操 作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够 完全落地。同时，绩效管理体系的实施是一个闭环，
/html/xwzx/60.html
绩效管理的五个理念
绩效管理的五个理念前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。
这为数不多的深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。
我们根据咨询实践，发现以下这些理念对绩效管理至关重要。
这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和决策，都必须以这些理念为出发点。
否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。
一、调动员工积极性，不要控制员工员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。
而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。
但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。
流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。
从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。
我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。
它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。
如果你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。
改正的方法？让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。
二、重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。
其实，目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。
但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。
正如《蒙娜丽莎》之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是伟大的达芬奇一样。
那么，绩效的管理者需要具有什么素质呢？可以试着回答这些问题：他们能够理解工具所包含的管理思想吗？他们认同这些管理思想吗？他们有足够的沟通能力让其他人也理解和认同这些思想吗？他们愿意倾听和接受意见吗？他们的执行力如何？他们的应变力又如何……三、注重沟通和共识在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。
实施绩效之前先弄明白五个核心点
实施绩效之前先弄明白五个核心点做绩效之前，要先弄明白企业为什么想开始做绩效了。
是因为看其他企业有自己也想有，还是希望改善什么问题、达成什么目标等等。
别本来企业好好的，结果实施了绩效之后反而干倒闭了，这是真有这样的实际案例。
而且，不实施绩效“活得”好好的企业，也不在少数。
一、要弄明白，绩效管理与绩效考核的区别。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR、360等。
当然，另一种绩效考核的说法也很中肯，即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工工作目标完成情况，工作职责履行程度的过程，重在结果。
二、要弄明白，绩效指标的来源与设置。
1.指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。
2.指标设置：指标数5个左右，单个指标权重不低于5%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。
三、要弄明白，绩效指标的提炼与筛选。
1.遵循“二八法则”，对比筛选影响上层80%战略实现的最关键的20%因素，别把绩效考核表做出了SOP手册。
1.通过从数量、质量、时间、成本（QQTC）四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取。
1.八维度法：指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致。
四、要弄明白，绩效实施的目的。
绩效的目的是什么？达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。
绩效管理的五个目的
绩效管理的五个目的作为一个有效的绩效管理系统，以下的五大核心目的都是不可或缺的，缺少任何一个核心目的都算不上真正的绩效管理，但却很少有企业将以上五点全部实施得很好。
是什么原因呢？那么，一起来看看吧。
1.战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起。
战略绩效管理的第一个核心目的是为了实现企业战略。
绩效管理应当通过制定绩效计划将员工的工作活动与组织的目标联系起来。
执行组织战略的主要方法之一是，首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及(在某种程度上还包括)员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。
为了达到这样一种战略目的，绩效管理系统本身必须是具有一定灵活*的，这是因为当企业目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。
然而，实际中的绩效管理系统常常无法达致这一目的。
在企业绩效评估体系中，很少公司是有意识地运用他们的绩效评价系统来向员工传达公司战略与目标。
2.管理目的：保*员工履行自己的职责，保*公司各项经营管理事项顺利的实现，保*公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。
绩效管理的第二个核心目的是为了有效的管理。
绩效管理可以保*员工履行自己的职责，保*公司各项经营管理事项顺利的实现，保*公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。
企业可以通过绩效管理，鼓励员工比较好的工作行为和工作结果，限制、避免员工不好的行为出现，保*公司各项经营管理事项顺利的实现，保*公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。
3.激励目的：对员工的绩效进行评估，为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动提供依据。
绩效管理的第三个核心目的是激励目的。
通过绩效管理，使绩效结果与员工薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现奖优罚劣，奖勤罚懒，能充分调动员工的积极*、责任心和使命感。
绩效考核的指导思想是什么
绩效考核的指导思想是什么绩效考核的指导思想是什么绩效考核是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
这是店铺整理的绩效考核的指导思想，希望你能从中得到感悟!绩效考核的指导思想一、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
二、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
绩效考核的标准内容1、数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。
所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。
和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。
绩效管理体系建设的五个基本点
考核指标的设计 Ø定量考核 Ø定性考核
谁考核 Ø布置任务（直线） Ø心态公正者（横向） Ø了解工作者（纵向、横向）
根据不同部门和岗位的职责，合理选择定量和定性指标的组合，并根据“谁布置任务 谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系，以简化操作，达到相对合适
• 克服认知障碍——看不到变革的重要性 Ø 绩效考评是管理者的一项基本工作，和承接业务/设计一样，是一项基本的工作，不 是多余的工作
• 克服资源的障碍——没有条件 Ø 逐步在信息化体系上实现，避免考核/统计工作量过大 Ø 领导分出适当的时间，领导将考核当成推动战略实施的工具
• 克服动力上的障碍——没有实际效果 Ø 在小的部门树立标杆，让管理者看到绩效考评给管理带来的好处，或者组织行业/跨 行业的考察，绩效考评如何让管理者更轻松
• 克服政治上的障碍——内部反对变革 Ø 考核不是增加公司政治，考核从领导者即总经理、书记自己开始，自我施压，没有领 导者的进步就没有企业的进步 Ø 加强领导团队思想的一致性，让绩效改革的反对者闭嘴
企业就如同个人一样，将想法变为行动都很艰难，“努力未必成功，放弃就一 定失败”
考核体系建设一：考核层次和线路应该与组织结构紧密结合
考核层次 Ø企业级层次 Ø（子公司层次） Ø部门层次 Ø个人层次
考核线路 Ø营销线 Ø生产运作线（项目线） Ø行政管理线 Ø技术管理线 Ø党务系统线 Ø后勤服务线
根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性 和协调性
目标管理与绩效管理
定性考核和定量考核直线考核和横向考核相结合目标管理与绩效管理谁考核部门满意度考核指标目标管理与绩效管理岗位考核工具考核说明考核者考核频率总经理平衡计分卡财务顾客内部运作管理学习与创新指标董事会年终考核副总经理总工平衡计分卡财务顾客内部运作管理学习与创新指标总经理年终考核中层基层管理人员kpi工作目标评价能力和态度考核kpi工作目标完成情况能力和态度指标主管领导季度考核年终考核营销人员kpi工作目标评价能力和态度考核kpi工作目标完成情况能力和态度指主管领导月度考核年终考核设计人员kpi工作目标评价能力和态度考核kpi工作目标完成情况能力和态度指主管领导项目经理项目考核年终考核一般管理人员工作职责和工作目标评价能力和态度考核工作职责评价工作目标完成情况能力和态度指标主管领导月度考核年终考核考核体系建设三
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理的五个重要思想
文/赵日磊
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。
作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。
本文就来谈谈绩效管理的思想。
依据专家的论断和本人工作学习中的总结，我认为，在绩效管理中有以下五个思想值得注意。
1.系统综合的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。
该系统有五个重要部件组成：（1）绩效计划——设定绩效目标；（2）绩效沟通与辅导；（3）建立员工业绩档案；（4）绩效考核与反馈；（5）绩效诊断与提高。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。
通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。
这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。
也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。
但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。
首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关绩效管理的决策。
2.持续沟通的思想
系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。
享誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效
管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保
证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。
”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。
另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。
专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。
在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这样看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。
这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。
所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积
极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
3.合作伙伴的思想
还是引用罗卜特·巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。
这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。
这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。
这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道；另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，
所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。
而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。
在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。
要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。
另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。
HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。
4.员工是自己绩效的主人的思想
关于这个思想，我想，可以从三个方面来理解：一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
先说第一点。
关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。
他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。
真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能成为刘翔吗？显然不能。
因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。
充其量，这
种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。
再说第二点。
这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。
这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。
但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。
所谓高绩效只是一个表面的假象而已。
关于第三点。
这才是这个思想的实质所在。
员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。
在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感。
6.持续改进的思想
绩效管理只有开始，没有结束。
当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。
这一点，从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来，即绩效诊断与提高。
绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器.
核心提示：
（1）绩效管理本身就是一种优秀的管理思想，它把管理者的管理活动统一到绩效上来，帮助管理者更好地关注员工的绩效，更好把员工的绩效和企业的业绩联系在一起，并且不断得到提升和改进。
（2）绩效管理追求的是持续改进，即通过不断改进员工绩效，进而改进企业的绩效，而且在这个过程中，绩效管理体系本身也能得到持续不断的改进，更加适合企业的现状，更加被管理者欢迎和使用，发挥更大的作用。
（3）员工并不是被管理的代名词，也不仅仅是被考核分等的对象，其实，
员工更是自己工作领域的专家，对自己的工作职责最熟悉，最能知道自己该如何努力，才能和企业的要求相一致，才能为企业的发展做更大的贡献。
因此，作为管理者，你的责任就是发掘员工的潜能，为他们设置恰当的绩效目标，并提供各种支持帮助他们实现这些目标，使他们的能力不断得到提升！
选自《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，北京工业大学出版社出版，赵日磊著。