绩效管理的五个重要思想

绩效管理的五个重要思想

文/赵日磊

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。

本文就来谈谈绩效管理的思想。依据专家的论断和本人工作学习中的总结，我认为，在绩效管理中有以下五个思想值得注意。

1.系统综合的思想

绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：（1）绩效计划——设定绩效目标；（2）绩效沟通与辅导；（3）建立员工业绩档案；（4）绩效考核与反馈；（5）绩效诊断与提高。

绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。

但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好，为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关绩效管理的决策。

2.持续沟通的思想

系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。

享誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效

管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保

证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。

在绩效管理活动中，经理和员工始终是“站在同一条船上”的，即便是考核这样看起来有些“残忍”的行为，也被赋予了新的内涵，积极的观点认为绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦，算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。

所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积

极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。

3.合作伙伴的思想

还是引用罗卜特·巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。

以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道；另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，

所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。

而在绩效管理中，作为系统的第一部件：绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。

绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。

4.员工是自己绩效的主人的思想

关于这个思想，我想，可以从三个方面来理解：一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的；三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。

先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这