绩效管理的13个基本步骤

绩效管理的13个基本步骤
在实际执行当中，需要将绩效管理的框架模型进行细化，分步进行实施。

下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤：
1. 对比组织战略目标确定组织要获得的成果，用绩效词汇表达出来，如质量、数量、成本或者时间等。

2. 确定每个领域要达到的工作成果。

3. 保证要达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。

4. 确定每个领域成果的权重或优先级。

5. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。

6. 确定评估的标准。

7. 编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）
8. 对绩效进行持续跟踪观察和测量。

9. 动态反馈沟通绩效信息。

10. 进行绩效评估。

11. 对达到绩效达到标准者予以奖励（the nature of the reward depends on the domain）
12. 对未达到预期绩效者分析原因，制订绩效发展计划以消除绩效差距。

13. 重复步骤8至12直到得到满意的绩效或标准改变。

完整的业绩评价包括
完整的业绩评价应该包括经营业绩评价和管理业绩评价两个方面。

经营业绩评价实际上是对经营成果的评价，通常的指标包括营业收入、净利润、净资产收益率等；管理业绩评价涉及企业文化建设、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性等方面。

目前的业绩评价普遍存在的问题是重经营业绩评价轻管理业绩评价，甚至忽视管理业绩评价。

国内外成功的经验表明，管理业绩评价是不容忽视的，企业基业长青取决于卓越的管理业绩。

管理业绩与经营业绩联系
管理业绩与经营业绩既有密切联系，也有实质性区别。

管理业绩对经营业绩产生直接的影响，但与当期经营业绩并不是一对一的关系。

良好的管理业绩可能由于经济危机、政策变化等外部因素而未能取得预期的经营业绩，还可能因为着眼于较长经营期累计经营业绩最大化而使当期经营业绩表现似乎并非最佳。

不适当的管理业绩评价或者对管理业绩评价的忽视会将管理层引入注重短期经营业绩、牺牲长远利益境地。

将管理业绩评价纳入业绩评价系统，并实现与经营业绩评价的有机结合才是全面的评价系统。

年终考核：考评结果“准”，奖罚方服众
绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过两种途径来体现的。

一是监督员工的行为以确保实现组织目标（监督职能），二是引导员工的行为服务于组织的目标（引导职能）。

所以，绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又要使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。

年终考核直接对应的就是职位和薪酬的升降，也即我们通常说的激励的最基本手段：位置和票子，既然关乎利益得失，员工一般都会格外关注，不患寡而患不公，要做到公，考评的准确便成为基础。

评价标准若非按价值判断，评价结果便无法做到客观，奖罚也就有失公允，勤无褒懒无贬，优不奖劣不惩，就难以服众，一方面可能使优秀人才投向竞争对手的怀抱，更为糟糕的是留在企业中的员工的价值判断标准会发生变化，不再努力工作，而是如何偷懒和应付领导，那么企业的创造力枯竭，执行力下降，这将直接影响企业创效能力甚至生存能力。

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要做到准，首先要保证有尽可能准确反映绩效的指标和尽可能多的量化标准，而且这些指标和标准是经过大家讨论并获得普遍认可的。

在许多企业里，考核指标由并不十分了解业务的人力资源部制定，指标泛泛，未必能衡量绩效，标准含糊，操作复杂困难，到最后大家就糊弄，绩效结果准确性、公平性就无法保证，以此为结果涨薪调职，势必会搞的天怒人怨；若迁就民意，绩效结果就无法与升职和加薪挂钩，绩效就丧失了指导、引导，并且激励员工的作用，不但增加大家无谓的工作负担，更助长了形式主义风气。

其次，准确还得靠每一级管理者在人力资源管理方面的技能技巧（这有赖于人力资源部门日常的培训和辅导），评价的流程和制度，数据和表格，非量化指标的评价度把握等等，都需要建立相关的标准和尺度，如果尺度不统一，即使指标和标准都是明确的，不同的评价主体的不同尺度也会将绩效结果搞的五花八门，难以在一起统一和比较。

当然现在绩效管理有工具可以修正评价主体的个体尺度差异，但修正并非完全消除，任何的不严谨都可能造成结果的不准确。

再次，还要强化管理者对于绩效认识的培训，绩效考核是管理者有效激励下属的重要工具，它可以帮助各级管理者通过沟通、指导、评价，不断提升下属的技能和绩效水平，如果各级管理者不能认识到这一层，对绩效重要性的认识模糊，甚至不理解或抵制，再怎么评价也难有理想结果。

最后，还要加强绩效文化的建设，绩效文化依托公司的企业文化，对于那些只关注个人能力而不注重团队建设的管理者，或者企业文化更关注个人表现而不是团队文化的组织，论资排辈、武大郎开店（怕被下属替代）风气盛行，管理者在如何评价下属方面是很难有客观立场，也很难客观执行绩效考核的相关标准和流程的。

电力行业绩效管理的现状及存在的问题
1、绩效管理目标不明确。

电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。

电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2、考核人员的素质参差不齐。

由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。

有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。

最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

3、考核过程中存在的问题。

一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。

二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。

绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。

三是考评手段、考核角度单一。

不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。

考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。

四是考核指标模糊、难以量化。

缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

建立健全电力企业绩效管理的途径
首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。

提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。

通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。

其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。

应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。

对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。

对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。

在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。

要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。

同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。

员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。

在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。

当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。