企业集团实施全面预算管理分析
集团公司全面预算管理方案的实施
集团公司全面预算管理方案的实施(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--集团公司全面预算管理方案的实施关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。
文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。
为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。
通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。
企业集团全面预算管理探析
企业集团全面预算管理探析企业集团在市场竞争过程中，若要提升其核心竞争力，就要从管理角度出发，开展全面预算管理工作。
虽然很多集团企业也开始实施全面预算管理，但是在具体实施过程中依然存在缺乏重视、准确性不足及执行力不足的问题，所以企业集团在发展过程中需及时认识到这些问题的存在，并找到加强企业集团全面预算管理的方法，为集团企业的现代化发展提供支持。
因此对于企业集团全面预算管理的研究具有重要意义。
一、企业集团实施全面预算管理的意义（一）概念全面预算管理就是企业在发展过程中，通过对未来一段时间的生产经营活动的预测与控制，在企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动下，有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。
企业集团在经济活动控制中，全面预算管理是主要依据，也是企业集团战略目标实现的保障。
全面预算管理具有全面性、参与企业经济活动全过程及目标明确的特征，在现代企业管理中得到人们的青睐。
（二）目的企业集团实施全面预算管理的目的是降低成本支出，提升其经济效益，实现企业集团的可持续发展，达到集团企业的战略管理目标。
所以企业集团在实施预算管理期间，要从实际出发，确保能达到该目的。
（三）意义1.降低财务风险企业集团通过全面预算管理的实施，能有效降低财务风险，确保企业集团的健康发展。
企业集团在发展过程中，所面临的内外部环境愈加复杂，管理控制的复杂性与难度增加，对财务管理工作提出更大的挑战，所以企业集团全面预算管理的实施，能防止盲目经营的发生，减少资源浪费，强化管理水平，进而降低财务风险的发生。
2.实现精细化管理企业集团全面预算管理的实施从细节入手，对财务管理工作进行精细化管理，确保企业财务管理工作开展的有效性与可靠性。
在全面预算管理过程中，运用精细化管理手段，细化管理内容，明确管理职责，提升信息的精准性，满足企业集团全面预算管理的实际需求。
二、企业集团全面预算管理存在的问题（一）缺乏重视企业集团在发展过程中，虽然也开始实施全面预算管理，但是形式化现象比较严重，缺乏对全面预算管理的重要性认识，认为此项工作只是简单的预算编制，因此在具体实施期间，将预算编制确定为工作核心，但是对全面预算管理的过程监控作用并未重视，导致全面预算管理的全部价值难以发挥。
集团公司全面预算管理优化分析
集团公司全面预算管理优化分析一、引言在当今复杂多变的市场环境下，集团公司能否在激烈的竞争中立于不败之地，取决于其预算管理的优化程度。
预算管理是指公司在经营过程中，对其财务资源进行合理配置、监控和控制的过程。
本文将对集团公司全面预算管理进行优化分析，以提高其经营效益和竞争力。
二、概述全面预算管理是指对集团公司所有部门和业务进行全方位的预算编制、执行和控制。
通过全面预算管理，可以实现集团公司各个层面的协同和统一，提高资源的利用效率，降低企业的经营风险。
三、优化措施1. 有效分配预算资源：根据集团公司的战略目标和市场需求，合理分配预算资源给各个部门和项目。
对于盈利能力较强的部门和项目，适当增加预算，为其进一步发展提供支持；对于盈利能力较弱的部门和项目，进行适当的预算收缩，促使其进行调整和改进。
2. 强化预算执行：预算不只是一纸文件，更是一项管理工具。
集团公司应加强对预算的执行和监控，建立绩效考核体系，对预算执行情况进行定期评估和反馈。
对预算执行不达标的部门和人员进行追责，同时对执行较好的进行奖励激励，以提高预算执行率和管理效果。
3. 引进先进的预算管理软件：随着信息技术的快速发展，各种数字化工具已经成为企业管理的重要手段。
引进先进的预算管理软件可以帮助集团公司实现预算编制、执行和控制的数字化和自动化，提高工作效率和准确度。
4. 加强预算控制：预算控制是预算管理的关键环节。
集团公司应建立完善的预算控制制度，对预算执行情况进行实时监控和调整。
及时发现和解决偏差，避免预算泄漏和资源浪费。
要建立严格的审批和决策流程，确保预算的合理性和合规性。
5. 进行预算绩效评估：预算绩效评估是对预算管理效果的客观评价，可以为集团公司提供改进和优化的指导。
通过定期的预算绩效评估，可以了解各个部门和项目的贡献和问题，及时调整预算策略和措施，保证预算管理的有效性和可持续性。
四、结论全面预算管理对集团公司的发展和竞争力至关重要。
通过有效分配预算资源、强化预算执行、引进先进的预算管理软件、加强预算控制和进行预算绩效评估，可以优化集团公司的预算管理，提高企业的经营效益和竞争力。
企业全面预算管理存在的问题及对策研究
125大众商务企业管理随着市场经济不断完善，我国企业管理的现代化进程不断提速，全面预算管理将战略目标与短期经营计划相结合，调动全员参与经营管理，对资源进行科学配置的管理工具，越来越受到关注和重视。
但是，一些企业在实践过程中，忽视了全面预算管理的全员性、全程性和全要素性，且缺乏有效地考核机制，导致无法充分发挥其积极作用。
因此，通过对企业推行全面预算管理中存在的问题进行分析，并研究相应的对策措施，具有重要的现实意义。
一、企业实施全面预算管理的重要性（一）全面预算管理的概念全面预算管理是现代企业管理中的核心管理机制之一，它以企业战略目标为方向，对企业未来的经营活动进行全面规划，分析企业内外部经营环境，科学合理配置各项资源，强化内部管控，统筹兼顾。
它通过预算编制、执行、分析、控制、调整、考评与激励等一系列管理行为，促使企业的短期经营目标与战略目标相协调，进而全面提高企业经营效率和管理水平，推动企业战略目标的落地实现。
（二）企业实施全面预算管理的作用全面预算管理是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。
无论是国资委和财政部的大力推进，还是在惨烈市场竞争中处于领先企业的管理实践中，无不彰显出全面预算管理作为现代企业核心管理内容发挥着越来越重要作用。
1.有利于企业实现既定战略目标全面预算管理依据战略目标，细化企业的经营活动计划，各业务单元依据具体的分解指标对未来期间的工作进行统筹安排。
通过全面预算管理的规划、分析、修正，企业管理层依据不同维度提出不同的发展策略和方向，帮助企业为实现既定战略目标提出指导性意见。
2.有利于企业优化配置资源全面预算管理实现各业务单元间与管理部门协同工作，在进行预算编制时需要企业的各业务单元与管理部门都参与其中，针对预算中的各项内容进行沟通协调，促进业务单元间和管理部门的相互理解，从而使业务单元和管理部门能相互沟通彼此的工作计划和需求。
企业高层管理者以经营目标为出发点，考虑对企业影响大的环境因素，全面调整配置优化各项资源。
谈谈企业集团的全面预算管理
当年度各责任单位预算执行情况、差异 性 分 析 ，按 内部 和 外 部分 类 ，汇 总 各个 变 动 因 素 ，分 析 这 些 因素 对 次 年 度 可 能 产 生 的 影 响 。其 次 ，参 考 各 种 资料 对 国 家 经 济 发展 大 势 和 周边 环 境 作 出 分析 和 判 断 ，这 里 包 括 对竞 争 对 手 的 分析 。竞 争对手分析首先 要明确谁是企业真正的 竞 争 对 手 ， 然 后 评 估 竞 争 对 手 的 价 值
一
、
全 预 蕙 设 面 璃 置
为 使 全 面预 算 的 功 能得 到 正 常 、 充 分发挥 ，企 业集 团应建立 健全 的组织 机 构。 （ ）在企业集团总部设立预算 １
管 理委 员会 （ 简称预 委会 ），由集 团 总 经 理 担 任 主 任 ， 全 面 领 导 集 团 的 预 算工 作 。预 委会 是企业 最 高预算权 责 机 构 。 （ ）在 预 委 会 下 设 办 公 室 ， 吸 ２ 收各 营 销 、 生 产 、采 购 、 质检 、人 事 、 财 务 部 门 的 最 高 负 责 人 参 加 ， 由财 务 部 门 负 责 人 担 任 办 公 室 主任 。 （ ）在 ３ 办 公 室 实 行 分 工 ，设 立 各 个 委 员 会 ，
。
达 各 项 采 购 、 生产 、 销 售 计 划 。
ห้องสมุดไป่ตู้
二 、全面预—麴翻
全 面 预 算 管 理 中 ，预 算 的编 制 采 用 上 下结 合 横 向协 调 的程 序 ， 体现 分 权 与
集 权 的 统一 。
审批 ，并 形 成最 终 预 算 审 批通 过 。如 果 次 协 调 不够 ，可 以将 协 调 后形 成 的 预 算方案下发到各子公司进行再平衡，并 上 报 再 协 调 ，直 到 各 方 的 目标 达 到 一致
浅析企业集团全面预算管理存在问题及其处理对策
１全面预算管理的内涵
我们所说 的全 面预算管理 ，即对一些与 该企 业存续有关 的活动 、 经 营 以及财务活动 的未来 预测情 况进行初步估计 ， 并在此基础上对其进行 ２ 企 业实 施全面 预算 管理 的意 义 监测控制 的管理行 为， 这是 一种 全方位 、 全 过程 以及全 体动员 的整体性 作 为新型管理企业的关键，全面预算管理除 了是企业业务协调 、 控 管理行为 。由此可知 ， 全面 预算管理具有全面监控 以及高约束力优势 的 制 以及考 核的基 础， 重要 新型现代企业有效控制手 段， 它既能够将管理制度 与控制策略有机统 一 依据 ， 另外 ， 这也是促进企业全体成员 自我约束与发展的重要途径 。所以 起来， 又能兼顾新型管理理念 。 说， 全 面预算管理对企业 的发展具有十分重要的意义 。
一
来指挥控制 ， 统筹各个施 工项 目组 的顺序和进度 ， 保证每 个项 目的进程 井 然有序 ， 尽可能使每一个 实施环 节的成本能最低 。建筑单 位成本管理 的体制还涉 及到组织中的职能 、 职权 、 层 次结构等 ， 之前 由于钱 、 权、 责 的 混淆想象使 得企业在成本控制上 不能很好实施 ， 所 以应该建立 一个明确 的工程责任 体系 ， 将 职责落实到各个 岗位 中， 对于员工奖 罚分明， 充分调 动 员 工 的积 极性 。 在现 今 的建筑 单位 中已经 有了根据工 程进度 或质量 的一些指标 来 衡 量相关人 员的工作情况 ， 并 以此作 为奖罚 的依据 ， 但是却 灭有建立 一 个根据成本控制管理 的员工奖 罚体系 。对于这一点， 特别是国有单位， 就 应该进一步 明确好 成本控制的责任制 ， 是每 一位员工都能 自觉 的对 企业 的成本开至精打细算 ， 这样才 能最大化 的降低单位 的成本 。 因此， 建立一 个完 善的 、 科 学的成本控制 管理体系 ， 对 于工程 的预 期 目标和 员工 自身 都是极为重要 的。
关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨
关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨一、引言随着企业集团规模的不断扩大和经营范围的日益复杂化，如何有效实施全面预算管理成为了企业集团管理的重要课题。
全面预算管理是指企业集团在实施预算管理时，不仅仅关注财务预算，还要将其他方面的预算纳入考虑，如生产预算、人力资源预算等，以实现全面管理和绩效提升。
本文将从建立预算管理体系、提高预算编制质量、加强预算执行监控等方面对企业集团有效实施全面预算管理进行探讨。
二、建立预算管理体系1. 建立预算管理职能部门企业集团应设立专门的预算管理职能部门，负责全面预算管理的规划、协调和监督。
该部门应有一支专业素质较高的预算管理团队，能够有效指导和支持各业务部门的预算编制和执行工作。
2. 制定预算管理制度和流程企业集团应制定完善的预算管理制度和流程，明确预算编制、审核、执行和监控的具体要求和程序。
预算编制要根据企业整体战略目标，各个业务部门的发展需求和预期成果，确保预算目标的协调一致性。
三、提高预算编制质量1. 加强数据收集和分析企业集团应加强对各个业务部门的数据收集和分析，确保预算编制的数据准确性和完整性。
同时，对历史数据进行回顾和分析，借鉴以往经验教训，提高预算编制的科学性和可靠性。
2. 强调预算目标的可量化性企业集团在预算编制过程中，应注重将预算目标可量化，并制定明确的目标指标和达成时间表。
这样不仅有利于预算执行情况的监控，也便于对预算绩效进行评估和反馈，为后续的预算编制提供依据。
四、加强预算执行监控1. 建立预算执行考核机制企业集团应建立科学合理的预算执行考核机制，激励各业务部门积极执行预算目标，并对达成情况进行评估和奖惩。
考核机制应以绩效目标为导向，既注重完成情况，又兼顾经营质量和效益。
2. 强化预算执行监控企业集团应定期对预算执行情况进行监控和分析，发现问题及时进行调整和纠正。
同时，预算管理职能部门应及时提供预算执行的相关信息和报告，促进各业务部门之间的协同配合和信息共享，加强全面预算管理的效果。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析1. 引言1.1 背景介绍企业实施全面预算管理的背景介绍：在当前经济形势下，企业面临着市场需求波动、成本上升、竞争加剧等问题。
传统的预算管理方式缺乏灵活性和适应性，不能及时调整和应对市场变化。
企业需要更加灵活和有效的管理工具来应对挑战，全面预算管理应运而生。
通过全面预算管理，企业可以从战略层面规划预算，将各项预算相互关联，实现资源的合理分配和最大化利用。
全面预算管理不仅能够帮助企业实现财务目标，还可以提高企业绩效，激励员工士气，促进企业的持续发展。
越来越多的企业开始关注并实施全面预算管理。
1.2 研究意义企业实施全面预算管理是一种管理方法，可以帮助企业实现财务目标和经营目标的有效管理和控制。
全面预算管理对企业有着重要的意义，具体体现在以下几个方面：1. 提高企业运营效率：通过全面预算管理，企业可以对资金、人力、物资等各方面资源进行有效的调配和利用，提高资源利用效率，实现成本控制和降低经营风险。
2. 优化企业决策：全面预算管理可以帮助企业建立全面的预算体系，实现多维度的数据分析和预测，为企业管理层提供可靠的数据支持，合理制定企业发展战略和决策方案。
3. 提升企业竞争力：通过全面预算管理，企业可以更好地了解市场、竞争对手的情况，并及时调整企业战略，提升市场竞争力，实现可持续发展。
4. 强化企业内部控制：全面预算管理建立了一套完善的内部控制机制，可以有效监管企业各个环节的经营活动，降低企业风险，防范经营风险和财务风险。
全面预算管理对企业具有重要的意义，可以帮助企业实现持续发展和利润增长，提高企业的管理水平和竞争力。
研究全面预算管理的实施对企业管理和业绩提升具有重要意义。
1.3 研究目的研究目的是为了探讨企业实施全面预算管理的重要性和必要性，分析全面预算管理对企业运营和管理的影响，为企业在实施全面预算管理过程中提供参考和借鉴。
通过案例分析，深入了解企业在实施全面预算管理中的具体做法和效果，总结成功经验和教训，为其他企业提供经验借鉴。
华润集团全面预算管理案例研究
华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。
华润集团作为中国领先的大型多元化企业，其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。
本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究，旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验，以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。
本文首先介绍了华润集团的基本情况，包括其发展历程、业务布局和组织架构等，为后续分析提供背景信息。
接着，文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践，包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。
同时，文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战，并分析了其应对策略和实施效果。
二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向：华润集团首先明确其长期和短期的战略目标，包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。
全面预算管理体系以这些战略目标为导向，确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。
组织架构搭建：华润集团建立了完善的预算管理组织架构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。
预算管理委员会负责审批预算方案，预算管理部门负责预算的编制、监控和分析，预算执行单位则负责预算的具体执行。
预算编制流程：华润集团采用滚动预算编制方法，每年对预算进行滚动调整，以适应市场变化和集团战略发展的需要。
预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节，确保预算的准确性和可操作性。
预算监控与分析：华润集团建立了预算监控机制，通过定期收集和分析预算执行数据，及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。
同时，集团还通过预算分析，评估各业务单元和职能部门的绩效，为管理层提供决策支持。
预算考核与激励：华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系，通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。
关于集团公司全面预算管理方案的实施
关于集团公司全面预算管理方案的实施摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。
文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、、快速发展。
关键词：方案；实施；优化与完善全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。
为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：一、全面预算管理体系构建的总体思路（一）总体目标根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
（二）建立复合型全面预算管理模式集团公司是一个以客运为主导产业，物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。
通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。
（三）循序渐进、分步实施科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。
结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。
在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业集团全面预算管理创新也成为了改革的重点之一。
全面预算管理是指企业在预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，涵盖了各个方面的财务管理和绩效管理。
国有企业集团全面预算管理创新的重要性不言而喻，它不仅可以提高企业的管理效率和经济效益，还可以推动企业的转型升级和持续发展，以下将浅谈国有企业集团全面预算管理创新的相关内容。
国有企业集团全面预算管理创新的必要性主要体现在以下几个方面：1. 促进企业转型升级。
传统的预算管理往往局限于财务预算，无法充分考虑业务运营、市场营销、人力资源等方面的管理需求。
而全面预算管理则可以将财务预算、业务预算和绩效预算有机结合，在更大程度上促进企业的战略转型和全面升级。
2. 提高企业经营效益。
全面预算管理可以使企业各个部门和岗位都拥有预算绩效考核的约束，从而促进部门之间的协作与协调，避免产生资源浪费和重复投入，提高企业的经营效益。
3. 加强企业内部管理与控制。
全面预算管理需要对企业的预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，要求企业各级管理人员必须全面掌握企业财务状况和绩效状况，这有助于企业建立科学的管理制度和内部控制体系，提升企业内部管理水平。
4. 适应市场经济的需要。
随着我国市场经济体制的不断完善，国有企业集团需要更加灵活、高效地运作，而全面预算管理正是适应市场经济需要的管理理念和方法。
只有将预算管理创新融入到企业的经营管理中，才能更好地适应市场经济的发展要求。
在国有企业集团全面预算管理当中，需要根据企业的实际情况，创新出适合自身发展的管理模式。
国有企业集团全面预算管理的创新模式主要包括以下几个方面：1. 统一的预算管理平台。
国有企业集团可以建立统一的预算管理平台，将各个企业的财务预算、业务预算和绩效预算统一管理起来。
通过该平台，可以实现数据的共享和资源的整合，有效提高资源利用效率。
2. 部门间的协同预算管理。
国有企业实施全面预算管理存在的问题及对策建议
2021.1B118工作交流国有企业实施全面预算管理存在的问题及对策建议◎文/倪婷婷摘 要：对于国有企业来说，全面预算管理是经营管理的重要工具，能够将国有企业所有关键问题融入预算管理体系中，便于统一管理和控制。
然而，从目前国有企业全面预算管理的过程来看，部分国有企业在全面预算执行管理过程中存在着一些问题，影响了国有企业经营战略目标的实现。
国有企业做好全面预算管理工作，有助于其有效利用内部资源，提升企业管理效能，控制经营过程中的风险，提升整体经济效益。
基于此，文章阐述了国有企业内部全面预算管理实施的相关内容，分析了国有企业全面预算管理中存在的问题，并针对性地提出了相应的对策建议，以期能为当前国有企业的全面预算管理提供指引。
关键词：国有企业；全面预算管理；问题；对策；建议0 引言党的十九大报告明确指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。
这就要求财务人员进行转型升级，从传统的核算型会计逐渐转向管理型会计，从半手工半系统的操作方式转为智能化方式。
从会计转型的整体角度分析，管理会计的核心在于成本管理与预算管理，且财政部发布的《管理会计应用指引第200号——预算管理》中明确指出了预算管理的重要性。
对于国有企业经济发展而言，其为国计民生的重要支撑，是国家经济昌盛的重要保障，故此更需要积极实施全面预算管理，并通过全面预算管理让国有企业取得可持续的健康发展。
1 国有企业全面预算管理概述1.1 全面预算管理的重要特征国有企业全面预算管理具有典型特征，主要表现在以下几方面：一是以战略目标为导向。
国有企业固然有未来发展的战略目标，而如何将战略目标转化为具体可实施的操作，则需要全面预算管理的辅助，并通过全面预算管理制定切实可行的行动方案，最后通过方案的逐步实施实现预期的战略目标。
二是以经营活动为依据。
国有企业的预算管理并非是对经济活动的简单预测，而是采取复合性的科学预测模式，以企业的经营活动为主要依据，合理筹划和配置内部资源，最终找到最佳的预测效果。
公司的全面预算管理
公司的全面预算管理摘要：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。
然而，在集团公司实施全面预算管理过程中存在诸多问题，如企业战略目标不明确，导致预算的短期行为，预算控制不明确等等。
如何搞好全面预算管理，由此产生预期的管理效益，本文就围绕集团公司有效实施全面预算管理进行深入的探讨。
关键词：全面预算管理引言全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化，规范化的重要途径。
全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。
一、全面预算管理的含义对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。
预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。
全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
（1）全面预算不是生产技术财务计划。
在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。
由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。
生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。
虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。
企业集团全面预算管理的实施及优化措施探讨
企业集团全面预算管理的实施及优化措施探讨企业集团是指由多个子公司组成的大型企业体系。
企业集团拥有多个子公司，每个子公司都拥有自己的预算，如果没有一个统一的预算管理体系，将会导致资源分配不均衡、信息流通不畅等问题。
企业集团需要实施全面预算管理，以确保所有子公司预算的有效管理和统一。
企业集团实施全面预算管理的第一步是设立一个专门的预算管理部门。
该部门负责协调和整合各子公司的预算，制定统一的预算管理制度和流程，并提供培训和指导。
预算管理部门应由专业人士组成，具有丰富的预算管理经验。
企业集团应建立一个统一的预算编制和审核流程。
该流程应涵盖预算编制、审核、调整和执行的整个过程。
预算编制环节需要确保预算的科学性和合理性，应考虑市场情况、企业战略和目标等因素。
预算审核环节需要确保预算的完整性和准确性，应对预算进行审查和分析。
预算调整环节需要灵活地对预算进行调整，以适应市场变化和业务需求。
预算执行环节需要监控预算的执行情况，并及时采取措施纠正偏差。
企业集团还应建立一套科学的绩效评估体系，通过评估子公司的绩效，鼓励子公司合理制定预算，并提高预算管理的透明度和规范性。
绩效评估体系应包括多个方面的指标，如财务指标、市场指标、客户指标等，以全面评估子公司的绩效。
优化预算管理是企业集团全面预算管理的关键环节。
为了优化预算管理，企业集团可以采取以下措施：1. 加强预算管理的监控和控制。
企业集团应定期汇总子公司的预算执行情况，并进行细致的分析。
对于偏离预算的情况，应及时采取纠正措施。
通过加强预算管理的监控和控制，可以提高预算的准确性和可操作性。
2. 提高预算编制的科学性和合理性。
企业集团应充分考虑市场情况、企业战略和目标等因素，在预算编制过程中进行充分的调研和分析。
通过提高预算编制的科学性和合理性，可以减少预算偏差，提高预算的可靠性。
3. 加强预算调整的灵活性和及时性。
企业集团应及时调整预算，以适应市场变化和业务需求。
预算调整可以根据市场情况、业务需求和目标变化等因素进行，通过加强预算调整的灵活性和及时性，可以提高预算的适应性和有效性。
对华润三九公司的全面预算管理分析
对华润三九公司的全面预算管理分析陈文杰一、研究背景和意义全面预算管理是一种全新的、系统的、科学的现代企业管理体系，作为企业的管理方法在发展阶段的某一段时期，通过数量的形式综合反映企业生产经营活动，从而来实现企业战略目标。
从企业内部考虑，它有助于提高企业综合收益和整体运营能力，增强企业活力；从市场主体上来看，它能够借助市场的力量提高企业利用资源的效率，增强企业市场价值。
在认识上需要明确，全面预算管理不是单纯的计划，而是以实现经营战略为目标，从简单的计划和协调管理，逐步发展到如今囊括控制、激励、评价等环节，已经成为了覆盖整个企业经营战略的管理工具，对企业内部控制的价值正日益凸显。
企业在全面预算管理体系建设过程中，应当以企业战略为导向，营造和谐的内部环境，整合预算管理系统，顺应时代发展，保证全面预算管理体系充分发挥在企业中的作用。
随着经济发展，经济环境愈发复杂多样，传统预算承袭上年度的数据加以编制的做法已经不能完全适应时代的需要。
企业编制预算应当按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。
下表提出的六种单一的预算形式在操作上都存在缺陷，在企业预算制定过程中应当灵活的对这些形式进行组合，以形成适应本企业发展的模式。
上级单边决定预算；下级单边决定预算；上级提出，上级终决；下级提出，下级终决；下级提出，上级终决；上级提出，下级终决。
与一些发达国家相比，我国全面预算管理发展起步较晚并且在时间还需要完善，很多企业对企业预算的认识过于片面，将预算等同于计划，显然相当一部分企业对“企业预算”这个词的认识存在偏差。
要适应时代发展，发展壮大我国企业，在国际市场上占据一席之地，科学合理的全面预算管理体制是必不可少的。
通过华润三九的案例分析，提出了一些企业中存在的问题和应对措施。
本文尝试对企业完善全面预算管理提出了一些具有指导性的建议。
二、研究方法（一）案例研究方法通过对三九集团的重组和华润三九的经营对比，分析不同经营策略前后的影响。
企业集团全面预算管理存在问题完善措施论文
企业集团全面预算管理存在的问题与完善措施中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）01-153-02摘要全面预算管理体系的构造和运行是否成功，直接关系到企业集团经济效益，直接影响着公司战略目标的实现。
鉴于此，本文对集团企业全面预算管理体系的建立与完善进行了研究。
关键词全面预算管理集团公司管理一、前言全面预算管理作为完善现代企业管理机制之一，其主要优点有：1.优化企业集团财权配置问题。
企业集团全面预算要在集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权。
2.提高企业集团财务治理效率。
预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成。
3.现代企业制度要求企业实现科学管理，企业集团导入全面预算管理，必然可以提高企业的科学管理水平。
4.激发员工的工作积极性。
通过建立公平合理的绩效考核和薪酬体系，对责任目标进行公开、公正的考核与评价，同时采取有效的激励措施，创造一个利于员工发展的环境，极大的调动了员工的积极性和创造性，体现了预算管理的“人本”精神。
二、企业集团全面预算管理存在的问题1．企业实行全面预算管理的目的不明确目前，我国不少企业实施预算管理的目的仅仅是为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同。
这些企业仅简单的把实行预算管理与否当作衡量企业管理水平高低的一个标准，而没有认识到企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。
因此，尽管这些企业也制定了一系列有关预算管理的制度性文件，但在实际执行中并未能真正将预算作为实施企业发展战略的具体手段而贯彻下去，而仅仅是为了预算而预算。
2．预算编制缺乏战略导向性目前，我国许多企业并没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的预算目标也就缺乏战略导向性。
缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。
在此前提下编制的全面预算，往往致使管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。
企业集团全面预算管理存在的问题与完善措施
企业集团全面预算管理存在的问题与完善措施摘要：随着市场经济体制改革的不断深入，我国企业集团的数量日益增多，企业技术装备水平迅速提高，生产规模不断扩大，生产经营范围更加广泛，岗位设置日趋复杂，业务流程也越发繁琐，加之国内外市场环境瞬息万变，企业集团面临的不确定因素也越来越多，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求。
如何以内部更高的有效性来更好的应对外部市场环境，在预测的基础上通过优化配置资源，来增强抵抗风险能力，掌握市场甚至控制市场，成为企业集团参与市场竞争必须要考虑的问题，也直接决定着企业竞争的成败和经济效益的优劣。
因此，企业集团在经营管理中引进全面预算管理具有举足轻重的作用。
本文从全面预算管理的科学内涵入手，分析企业集团全面预算管理实施过程中存在的问题，试图为企业集团有效实施全面预算管理提供一些完善措施。
关键词：企业集团；全面预算管理；措施中图分类号：f812.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）08-0-02一、全面预算管理的科学内涵1.全面预算管理的定义全面预算管理是指在企业管理中对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
不同于单纯的预算编制，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。
全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
2.全面预算管理的特点（1）全面预算管理属于战略管理企业全面预算管理是对未来的一种管理，是实现企业整体经营目标的行动计划，因而属于一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。
没有战略的预算是没有目标的预算，难以提升公司的核心竞争力和公司的价值。
式论企业集团的全面预算管理模式
型 ）。参 照Ｃ ｍｐｅＩ ａ ｂｌ 的思路 ，笔者拟 重 制 、执 行 、控 制 考 核 与 激 励 组 成 的 可 性 和 创造 性 。 点阐述企业集团预算 管理模式 。
一
、
全面预算管理概述
１ 总部作为战略筹划者，根据市场环 能 ．在 预 算 目标 确 定 的基 础 上 将 一 切 经 营 活动所消耗 的财务资源全部 纳入预算
匮园圃
Ｐ Ａ ＴＣ Ｉ Ｕ ＳＯ Ｒ Ｃ ＩＥＤＳ Ｓ ＩＮ Ｃ
对 于 企 业 集 团 发 展 而 言 ，其 发 展 战 略 的 关 键 在 于 解 决 两 大 问题 ：一是 公司战略定位及各子公司 的经营战略 与中长 期规 划 ；二是集 团管理模 式 ，它是通过组织调整 、权 力配置来 管理 和协调集团内部业务关系 ，以保持集 团整体经营战略的实施
位的预算、预算管理仅仅局限于财务收支 模式 ，强化预算 审批权 。
及某 项 活动 、某 项 工程 的计 划开 支 ．而 企
３
．
重 点 审 核 各 子 公 司 及 二 级 单 位 是预 算 执 行 主体 而 非 预算 决 策 主体 ：
业集 团的全面预算管理 内容要广泛的多。
的 业 务 预 算 对 获 准 通 过 的 预 算 进 行 全
战 略规 划型 企 业 集 团 母 公 司对 子 预算模式
１Ｏ８ 中国总会计师 一 月刊
Ｐ Ａ ＴＣ Ｉ Ｕ ＳＯ 宦园圃 Ｒ Ｃ ＩＥＤＳ Ｓ ＩＮ Ｃ
金 在低 效 组 织 中 白 白浪 费 。
制 协调、考核 为经营目标并 同企业发展 的整合和利 用 ，可在 实现其规模效应 、
全 面预算管理 的模 式应 与集 团公司 战略目标联系起来 ．对其分工负责的经营 协 同效应 的同时 ，最 大限度地降低交 易 自身 的特 点相适 应 。Ｃ ｍ ｂ ｌ 以总 部 活动全过程进行控制和管理 ，对实现的业 费 用 ，提 高 资金 使 用效 率 ，达 到 优 势 互 ａ ｐ ｅｌ 等 与各业务经 营单位 间的管理关系 为出发 绩进行考核与评价的内部控制管理系统 。
企业全面预算执行不力原因与对策分析
企业全面预算执行不力原因与对策分析叶星月摘要：企业全面预算对于企业的管控和发展十分重要，本文性企业全面预算执行不力的原因分析和企业全面预算管理改进的对策两方面展开论述，希望能够对企业全面预算的执行提供参考。
关键词：预算；执行；对策一、企业全面预算执行不力的原因分析（一）预算编制方面的问题1.预算编制与现行收付制度不匹配现行收付制度是国库集中收付，目前的部门预算不能够满足国库集中收付的需要。
首先表现在预算能力不足，不能够编写到基层单位，并不能够满足独立编写的要求。
其次，预算的编写不够精确，尤其是用款计划的编写更不能达到准确的标准。
再次，预算的编写不能够保质保量，预算批准耗时长、质量差，项目不全且不详尽。
预算编制与现行收付制度严重不匹配。
2.财务分析决策能力有待提高现行企业的管理层针对财务分析、财务预测、财务控制和决策的能力有待提高，由于无法科学的进行预算分析，导致无法对公司治理中的细化目标、全方位检测控制管理等进行管理，针对并购重组业务的预算分析不了解，针对相关法律也知之甚少，其中的特殊性规定和处理方式难以准确把握，严重影响了预算管理和企业管理。
（二）预算过程控制方面的问题1.财务部门权责分明体系有待优化企业的财务部门目前权责不清晰，尤其是涉及到总公司与分公司财务权责不清、管理混乱、财务风险巨大，管理措施难以顺利实施，总部与分公司应统一好财务核算方法，统一利润分配方式，做到权责明确，建立一整套体系进行管理。
2.财务人员的职业道德修养有待提升会计职业判断能力是会计从业人员的核心技能，判断能力强的人在同等条件下就会做出更加恰当的判断并生成更加高质量的会计信息。
会计人员的需求决定其动机。
会计人员的行为动机是引发其进行会计活动的内在动力，这种动机引发会计人员进行会计工作，不同的动机就会引发会计人员做出不同的决策和分析，提供出不同的会计信息，给使用者不同的应用效果。
因此会计人员的动机对于会计信息与报告的准确性真实性和科学度十分重要，会计人员的动机关系到个人的偏好与利益，更涉及到企业的整体利益。
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企业集团有效实施全面预算治理的分析
“凡事预则立，不预则废”。
全面预算治理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司领先采纳这一方法，并取得惊人的绩效。
该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。
迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算治理，它已成为国际上通行的企业治理方法。
近年来，这种现代治理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和同意，特不是大中型工商企业集团纷纷把全面预算治理当作企业加强集权治理，实现集团公司对分公司内部操纵的重要手段和作为开展集团化治理的突破口。
但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立时期，在全面预算治理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算治理组织体系保障、在预算操纵和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。
笔者从企业集团治
理体制与全面预算治理的关系入手，分析我国企业集团全面预算治理失效的缘故，试图为我国企业集团有效实施全面预算治理提供一些参考。
一、企业集团与全面预算治理
企业集团是指以资本(产权关系)为要紧纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。
企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在治理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，治理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力操纵下属成员企业。
保持集团总部对下属成员企业的财务操纵力是不可或缺的。
从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的操纵力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务操纵、财务信息、资源配置和治理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。
从治理操纵的角度来看，全面预算治理系统的建立是集成这些中心最为要紧的治理工具和手段。
全面预算治理作为一项科学的操纵行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部治理活动或过程的总称。
它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算治理体系的全过程、全方位的治理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。
基于此，西方国家的大型集团都格外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。
二、我国集团型企业全面预算治理失效缘故分析
(一)企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象
许多企业为了在企业治理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算治理，并制定了一系列有关预算治理的制度性文件。
实际上，企业实施预算治理是提高企业整体治理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量治理水平高低的标准。
预算治理的核心在于对企业
以后的行动进行事先安排和打算，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和操纵，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业进展战略。
因此，企业不能只将预算治理作为治理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算治理作为实施企业进展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算治理制度。
而重在预算治理能否有效实施和落实。
(二)预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化
目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。
在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与以后长期的公司进展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算治理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
事实上，全面预算治理是企业战略实施的保障与支持系统。
战略治理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。
其他的系统治理都要服
从，支持企业战略的需要。
缺乏，战略引导性的预确实是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。
预算对战略实施特不重要，因为预确实是配置资源的具体打算，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。
(三)全面预算松弛，预算指标有效性差
预算松弛表现为蓄意夸大业务活动可能耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动可能产出水平。
产生预算松弛的诱因或是治理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性酬劳，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
不管何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。
表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成
资源的不合理分配。
其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有专门大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。
同时失确实内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。
其三，松弛的全面预算使操纵标准过宽，阻碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。
其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。
同时，实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。
(四)缺乏全面预算治理的组织体系保障
全面预算治理工作能否做好，要紧依靠组织的保证。
各级企业领导都要融入预算治理，要选择专业人才来组织和操纵预算治理。
但我国企业在全面预算治理过程中，普遍存在缺乏全面预算治理组织体系保障的问题。
一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算治理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预，算决策的企业不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。
另一方面，由于全面预确实是在财务收支预算基础上的延伸和进展，以至于专门多人都
认为预确实是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和操纵，许多企业的生产。
销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到专门大的阻力。
许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算治理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算治理难以体现在母子公司多级关联治理关系，造成信息传递缺乏效率，治理协调难度增加，使得全面预算治理得不到贯彻执行。
(五)预算治理相应的操纵和考评机制不健全
预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将阻碍预算作用的发挥。
目前，我国企业在全面预算治理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行。