企业集团实施全面预算管理分析

企业集团有效实施全面预算治理的分析

“凡事预则立，不预则废”。

全面预算治理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司领先采纳这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算治理，它已成为国际上通行的企业治理方法。近年来，这种现代治理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和同意，特不是大中型工商企业集团纷纷把全面预算治理当作企业加强集权治理，实现集团公司对分公司内部操纵的重要手段和作为开展集团化治理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立时期，在全面预算治理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算治理组织体系保障、在预算操纵和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团治

理体制与全面预算治理的关系入手，分析我国企业集团全面预算治理失效的缘故，试图为我国企业集团有效实施全面预算治理提供一些参考。

一、企业集团与全面预算治理

企业集团是指以资本(产权关系)为要紧纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在治理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，治理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力操纵下属成员企业。

保持集团总部对下属成员企业的财务操纵力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的操纵力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务操纵、财务信息、资源配置和治理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。

从治理操纵的角度来看，全面预算治理系统的建立是集成这些中心最为要紧的治理工具和手段。全面预算治理作为一项科学的操纵行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部治理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算治理体系的全过程、全方位的治理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

基于此，西方国家的大型集团都格外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。

二、我国集团型企业全面预算治理失效缘故分析

(一)企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象

许多企业为了在企业治理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算治理，并制定了一系列有关预算治理的制度性文件。实际上，企业实施预算治理是提高企业整体治理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量治理水平高低的标准。预算治理的核心在于对企业

以后的行动进行事先安排和打算，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和操纵，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业进展战略。因此，企业不能只将预算治理作为治理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算治理作为实施企业进展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算治理制度。而重在预算治理能否有效实施和落实。

(二)预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化

目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与以后长期的公司进展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算治理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

事实上，全面预算治理是企业战略实施的保障与支持系统。战略治理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统治理都要服

从，支持企业战略的需要。缺乏，战略引导性的预确实是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施特不重要，因为预确实是配置资源的具体打算，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

(三)全面预算松弛，预算指标有效性差

预算松弛表现为蓄意夸大业务活动可能耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动可能产出水平。产生预算松弛的诱因或是治理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性酬劳，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。

不管何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成

资源的不合理分配。其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有专门大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失确实内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三，松弛的全面预算使操纵标准过宽，阻碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。同时，实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。

(四)缺乏全面预算治理的组织体系保障

全面预算治理工作能否做好，要紧依靠组织的保证。各级企业领导都要融入预算治理，要选择专业人才来组织和操纵预算治理。但我国企业在全面预算治理过程中，普遍存在缺乏全面预算治理组织体系保障的问题。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算治理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预，算决策的企业不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。另一方面，由于全面预确实是在财务收支预算基础上的延伸和进展，以至于专门多人都

认为预确实是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和操纵，许多企业的生产。销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到专门大的阻力。

许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算治理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算治理难以体现在母子公司多级关联治理关系，造成信息传递缺乏效率，治理协调难度增加，使得全面预算治理得不到贯彻执行。

(五)预算治理相应的操纵和考评机制不健全

预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将阻碍预算作用的发挥。目前，我国企业在全面预算治理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行