上海万科示范区控制流程与标准

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上海万科项目开发前期设计与报批报建参考控制节点

上海万科项目开发前期设计与报批报建参考控制节点（一）说明：本页图表是根据闵行区报批报建历史经验归纳形成的参考控制工期，对于受不同区域特殊因素影响及有加速要求的项目可据此工作内容对各阶段参考工期进行调整。

任务名称编制详规详规批复建设用地规划许可证方案设计方案征询、批复可研报告批复扩初设计扩初征询、批复施工图设计施工图审图办理规划许可证施工许可证期工考参天O 2天O 6天O 2天O 5天5 3天O 6天O 5天天O 3天O 2天O 2天O 120：天 25F 0I75 801001125 |151175 185200 210|2252352502753001 32513503601主要报批报建工作详规报批■60用地规划许可证方案批复~20~25""方案征询扩初征询扩初批复9 ................. -----------------------可研报告批复60规划许可证------- ►20工程实体施工一主体施工达到预售条件参考值♦O15设计工作前置工作右编制详规i20方案设计 50►O' --- K3扩初设计 501详规评审会：相关辅助工作▼编制环评报告环评报告批复O ---- >O ---------占土地岀让合同 g 缴纳土地岀让金和土地补偿费扩初评审会地名申请►O缴纳契税辛土地证预售证进度签证2025报监施工许可证50 |>d缴納配套费申请开工/施工计划O —► ------------ O办理招标及中标通知书專拆迁许可证地批准书>9说明：1地下结构施工：4、室外雨污水施工：小高层、高层：主体结构施工从2层以上搭设外部挑脚手架；雨污水施工在落架前开始并完成；5、全装修施工：对于全装修项目，施工总工期增加90天。

6、应额外考虑的因素a）对外承诺的工期应适当考虑施工过程中的不确定因素影响，在施工工期基础上适当延长。

b）主体施工遇春节增加20天工期；其他法定节假日酌情考虑。

上海市控制性详细规划标准

2. 3.
术
语 ........................................... 4
土地使用 ........................................... 7
3.1. 3.2. 3.3. 规划导向 .................................................................................................................. 7 用地分类 .................................................................................................................. 7 混合用地 ................................................................................................................ 12
9.
综合交通 .......................................... 37
9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6. 9.7. 9.8. 9.9. 9.10. 9.11. 规划导向 ................................................................................................................ 37 基本要求 ................................................................................................................ 37 道路系统 ................................................................................................................ 38 轨道交通系统 ........................................................................................................ 41 交通枢纽 ................................................................................................................ 42 常规公交 ................................................................................................................ 43 出租车 .................................................................................................................... 44 加油（气）站 ........................................................................................................ 44 静态交通 ................................................................................................................ 45 慢行系统 ................................................................................................................ 46 地块机动车出入口控制......................................................................................... 47

房地产项目标准工序及工期(最全)

完全搞懂一个房地产项目的开发流程，弄清楚所有工序之间的关系是件极不容易的事情。

今天分享一下：万科.恒大.龙湖三巨头的工序标准与工期标准，看完之后，就算您不是从事房地产行业的人，看了标准工序与工期，您对地产项目开发的全流程也会有个清晰了解和认识了......第一部分：龙湖标准工序与工期一、龙湖土地拓展阶段标准工序及工期1、龙湖投资决策本阶段以获得土地信息为工作编制的起始点2、土地购买本阶段以获得土地公示为工作编制的起始点。

3、交地本阶段以获得土地中标通知书为工作编制的起始点。

4、取得设计条件本阶段以获得土地中标通知书为工作编制的起始点。

重点提示：增加开发与设计部门与相关职能部门平时沟通计划，但平时沟通不能完全确保方案上会后无意见，编制计划时须充分考虑。

1、方案报建本阶段以获得方案图纸完成为工作编制的起始点，报建前准备工作完成时间与方案图纸完成同步。

2、初步设计方案报建本阶段以获得初步设计图纸完成为工作编制的起始点，报建前准备工作完成时间与初步设计图纸完成同步。

初步设计在作完方案设计与方案报建资料准备阶段即可开始。

3、施工图报建本阶段以施工图图纸完成为工作编制的起始点，报建前准备工作完成时间与施工图图纸图纸完成同步。

施工图设计在完成建委审查后阶段即可开始。

三、建筑设计阶段标准工序及工期1、开发预案阶段2、概念设计精选文档3、方案设计4、地质勘查设计5、初步设计精选文档6、施工图设计精选文档7、精装图设计精选文档精选文档8、导视系统设计精选文档精选文档9、售楼处.样板房设计四、非样板区景观设计标准工序及工期1、概念设计阶段本阶段以领取方案上会的会议纪要前30个d做为工作编制的起始点，开始景观概念设计单位的招选工作2、景观方案设计阶段本阶段方案设计准备阶段完成时间与概念方案完成时间同步完成。

3、景观扩初设计阶段本阶段以完成景观方案交底会为起点。

4、景观施工图设计阶段景观施工图设计准备与景观扩初同时完成。

上海万科设计质量管理(全流程要求)

销售及客服配合
问
题
分
析
对
策
设计部的“新设计”
管理维度图纸质量标准化管理工具《设计成果检查表》《建筑统一构造做法》《设计部品决策一览表》《标准化部品图集》《设计单位名录》《标准设计任务书》《设计资源服务任务书》《设计资源考核评估制度》《销售培训标准模板》《缺陷反馈标准流程》应用范围设计全过程施工图设计全过程施工图设计前期设计方案设计全过程设计全过程设计后期设计后期
析
对
策
这些工作的目标？
设计前期
确定设计单位
选择了一家好的设计单位，---50%项目成功
明确设计要求
让设计单位知道清晰的目标与标准
问
题
分
析
对
策
这些工作的目标？
设计中期
方案设计 (全程控制思路) 扩初设计
把图纸中的问题消灭到最少
(标准化思路)
施工图设计
问
题
分
析
对
策
这些工作的目标？
设计后期
确认部品定样
•《统一做法》对“砌体”“地下室”“外墙”“屋面”“楼地面”“内墙”“坡道”等七个方面进行了统一规定
•《统一做法》的规定以满足国家现行规范为基础，结合项目施工经验及客户反馈进行制定；
《统一做法》不定期进行更新。
明确设计要求
统一关键部位节点做法，提高效率和质量
问
题
分
析
对
策
《上海万科建筑构造统一做法》
资源管理
其他
、
后续工作
持续性的缺陷反馈分析--------------解决错误越来越少
示范区综合控制标准------------------解决不再出现城花示范区部品标准化-------------------------------解决材料快速确定设计资源评估标准----------------------解决资源与我们一起进步景观与室内配合流程-------------------解决报建图与景观图不一致

万科物业服务标准

万科物业服务标准1.目的成立万科物业一致的管理标准，进一步规范物业公司服务质量。

2.范围本规定合用于公司部下各物业公司。

3.职责公司物业管理部负责本文件的编写、改正、公布。

各地物业公司负责本文件的详细实行，并可提出动议改正的建议或建议。

4.方法和过程控制万科物业管理标准包含四部分：《万科物业管理标准管理服务类》（V KWG08-18-1）、《万科物业管理标准环境管理类》（ VKWG08-18-2）、《万科物业管理标准设备物质类》（ VKWG08-18-3）、《万科物业管理标准安全管理类》（ VKWG08-18-4）。

本标准是其系列标准的一部分。

万科物业管理标准管理服务类1.组织规范1.1 组织机构健全，部门职责明确，部门间职责接口清楚、工作流程畅达。

1.2 成立、健全内部管理、服务供给、人力资源、质量管理、信息管理、行政后勤管理等各项公司管理制度，制定各岗位工作标准及其详细的落实和考查方法。

1.3 公司所有员工熟习本员工作范围和职责，并有效执行。

1.4 物业管理项目推行综合一体化管理。

1.5 公司制定年度工作计划和三年或五年战略规划，制定一准期间内的公司（质量）目标、目标，并进行有效的宣传，使全员熟知。

1.6 公司质量管理系统知足质量目标要求，整个组织活动知足系统要求。

1.7 质量目标和目标形成文件，由最高管理者同意。

1.8 公司起码每年按计划进行一次管理评审活动，并保证管理评审输入完好，输出有效，记录完好，评审举措获取落实。

1.9 公司在不一样的层次和职能之间进行有效、充分的交流，并有明确的交流形式，如自上而下的例会；自下而上的报告、申述等等；横向交流流程顺畅等。

2.文件资料记录管理2.1 明确文件管理的岗位职责，所有文件、记录表记清楚，寄存齐整有序，分类合理，方便检索，能保证在三分钟内取阅。

2.2 文件资料记录保持完好、清楚、无缺失、无损坏。

2.3 有关部门或岗位关于所保存的质量系统文件或重要资料应设置文件清单，以方便查阅，并防止文件丢掉。

SHVKWIPR256上海万科溷凝土工程作业指引

1.目的明确混凝土施工工艺控制流程，提升混凝土工程实体及观感质量，从而提升客户对于工程质量的满意度。

2.适用范围适用于上海公司所有在建及新建项目。

3.编制说明3.1本标准作为招标文件的一部分，是审查投标文件及确定中标单位的依据之一。

3.2 本标准要求所有在建及新建项目均按此标准执行。

除执行本标准的相关内容外，还应满足以下安全文明作业的规范、标准要求：《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB 50204-2002《通用硅酸盐水泥》GB175-2007《混凝土外加剂应用技术规范》GB50119-2003《用于水泥和混凝土中的粒化高炉矿渣粉》GB/T18046-2000《砂浆、混凝土防水剂》JC474-1999《普通混凝土拌合物性能试验方法标准》GB/T50080-2002《混凝土质量控制标准》GB50164-92《预拌混凝土》GB/T14902-2003《混凝土泵送施工技术规程》JGJ/T10-95《高强混凝土结构技术规程》CECS104：99《建筑工程冬期施工规程》JGJ104-973.3本标准所附照片是表明需达到的最低标准。

3.4本标准做法原则上要求所有在建及新建项目均按此做法执行，鼓励总包将模板加固及安装做法定型化。

4.结构混凝土标准做法4.1原材料4.1.1 水泥：采用普通硅酸盐水泥（大体积混凝土或抗渗混凝土须采用矿渣硅酸盐水泥或粉煤灰硅酸盐水泥），结构混凝土中水泥用量≥300kg/m3。

4.1.2粉煤灰：粉煤灰等级不低于Ⅱ级，掺量控制在25%以内（水泥中的掺量比例）。

4.1.3塌落度：人工拌制≤100mm，泵送＜180mm（100m以内结构适用）。

现场严禁随意兑水。

4.1.4主体结构混凝土不得进行现场搅拌（包括主体结构非受力构件，如空调板、窗台板等)，强度等级≥C20不得现场搅拌。

4.2 原材料控制流程运输到现场查看配合比、送货单现场抽样序号检查项目检查内容1配合比强度等级、粉煤灰掺量与级别、外加剂用量、塌落度、快测强度、浇筑部位、单位、工程名称等。

恒大万科房产的流程管理

万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂；做开放;而非做封闭；做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..万科开展流程管理的过程1万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..2万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..3万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目;1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..4万科流程管理的效果：提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..万科的流程结构1万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..2万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..如：采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单3万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分万科流程的特点万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1目标上：基于目标导向;支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：－持续增长和领跑：通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程；－客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量；－阳光照亮的体制：通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持；－人才是万科的资本：通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..关注视角指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率净利润总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程投资决策流程项目论证流程预算管理流程成本管理流程客户客户忠诚度市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程客户投诉处理流程价值链中所有相关流程运营过程项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制专业、规范透明价值链过程相关的60－80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程人力资源管理相关流程2结构上：结构上的系统性在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..3理念上：全程关注客户、聚焦客户在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..全过程的关注表现在：在每个环节的关注：在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户：项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析；项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析；设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审；设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户；销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化；项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收；投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访；客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查；服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..4内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..万科的“7对眼睛”－对风险的关注：越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70％以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..5形式上：强调指导性和可操作性万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..流程与现有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..流程能够低成本运作：过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..流程中的职责方法明确：流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..流程的多路径选择：有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..6 执行上：结果的闭环及自我提升功能任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..设计变更流程的变更分析：万科流程管理的启发：取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程。

万科地产设计管理阶段实施方案设计成果标准

万科地产设计管理阶段实施方案设计成果标准清晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在了我的书桌上，伴随着一杯热咖啡的香气，我开始构思这个方案。

万科地产，一个响亮的名字，它的设计管理阶段实施方案设计成果标准，应该怎样去描绘呢？一、项目背景与目标我们要明确项目的背景和目标。

万科地产作为一个有着深厚历史底蕴的房地产企业，它的设计管理阶段实施方案设计成果标准，既要体现出企业的特色，又要符合市场需求。

这个方案的目标，就是为万科地产打造一套完善的设计管理流程，确保项目在设计阶段的成果达到预期。

1.1项目背景万科地产成立于1984年，是一家以房地产开发为主的大型企业。

在设计管理阶段，万科地产始终坚持以人为本，注重细节，追求卓越。

为了更好地提升设计品质，我们制定了这个方案。

1.2项目目标本项目旨在为万科地产设计管理阶段提供一套科学、合理、高效的实施方案，确保设计成果符合市场需求，提高项目品质。

二、设计管理阶段划分2.1概念设计概念设计阶段，主要是对项目进行初步规划，明确设计方向。

在这个阶段，设计成果标准如下：（1）明确项目定位和设计理念；（2）提出创新的设计思路；（3）绘制概念设计图；（4）编写设计说明。

2.2方案设计方案设计阶段，是对概念设计的深化和完善。

设计成果标准如下：（1）细化设计理念，形成方案设计；（2）绘制方案设计图，包括总图、平面图、立面图、剖面图等；（3）编写方案设计说明，阐述设计亮点；（4）提供项目预算。

2.3初步设计初步设计阶段，是对方案设计的进一步深化。

设计成果标准如下：（1）完善方案设计，形成初步设计；（2）绘制初步设计图，包括总图、平面图、立面图、剖面图等；（3）编写初步设计说明，阐述设计细节；（4）提供项目预算。

2.4施工图设计施工图设计阶段，是对初步设计的具体化。

设计成果标准如下：（1）根据初步设计，绘制施工图；（2）施工图应包括建筑、结构、设备、电气等专业图纸；（3）编写施工图说明，阐述施工要求；（4）提供项目预算。

万科工程全过程“四化”管理

如何改变目前的质量现状？
1、施工组织设计：编制专项方案，怎么做就怎么写，怎么写就怎么做；
2、模板工程：模板图；集中加工模板；完善施工工艺，以上下口控制线作为主要的控制措施
3、砼工程普通质量缺陷（漏振、漏浆、麻面等）基本消除；
学习改变命运,知识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
• 钢筋砼工程质量控制要点
学习改变命运,知识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
•“四化”管理的核心目标是提升品质
•尺寸类：按图施工 •偏差类：规范施工
学习改变命运,知识创造未来
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
•09年质量管理：重点解决精度； •10年质量管理：重点解决尺寸及表观质量；
学习改变命运,知识创造未来
•满堂脚手架 •（间距、剪刀撑、扫地杆）
•梁底模支设
•（起拱5－8mm ）
•梁侧模支设 •（上口尺寸控制）
•平台模板支设 •（上口控制线起拱标高）
•梁板钢筋绑扎
•墙柱模板支设 •（上下口控制线螺杆间距斜顶撑、垂直度控制线
）
•墙柱模板验收 •（激光扫平仪）
2024/2/1
万科工程全过程“四化”管理
• 集中加工本质目的
•品质
• 效率提升
• 其次
• 安全文明 • 成品保护
学习改变命运,知识创造未来
2024/2/1
• 试点项目客观情况
•喜
• 集中加工的工程品质较高 • 安全文明、成品保护效果好
•忧
• 水电定位点大量改造 • 土建精度低大量改造
• 试点项目心得
•有必要
• 施工图纸质量提升 • 施工合同条款约定 • 土建工程精度提高 • 各专业标准应系统提升……

万科-内部控制分析共30页

二、风险评估
1.战略方向的选择
• 从成立之初的电子音响专卖，到20世纪八九十年代的多元化，再到现在专注于住宅地产，万科经历了专业化-多元化-专业化的轮回。1991年底，万科的业务包括进出口、零售、影视、饮料、印刷、机加工等13 大类。然而疯狂的多元化并没有给万科带来相应的利润，万科最终放弃了以综合商社为目标的发展模式，采纳了加速资本累积迅速形成经营规模的发展方针，确立以城市居民住宅为公司的主导业务。
2.风险应对——灵活的市场适应
• 在房地产行业承受史上最严厉的调控压力下，万科反而能够逆势大幅扩张的关键，在于公司“不与政策进行博弈” 的经营战略。第一，从万科的产品策略来看，坚持做主流普通住宅，帮助万科度过了宏观调控，提前实现千亿目标。第二，在土地价格的平稳期，高周转开发的优势就会体现出来。第三，万科的战略纵深很大，业务遍布全国，可以规避个别城市的房价波动风险，将绝对的调控风险，转化成相对的扩张机会，化“危”为“机”，体现了万科灵活的市场适应能力。由此可见，内部控制需要权宜和应变，观念上也不再只是传统意义上的防护工具，还可以成为积极进取的建设性工具。
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万科
— —内部控制分析
万科 • 简介
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。经过30年的发展，万科成为国内最大的住宅开发企业，在中国的业务已覆盖广深、上海、北京和成都四大区域，并已进入香港市场，年均住宅销售规模在6万套以上。截至2019年底，万科43家一线公司的业务覆盖中国大陆65个大中城市。同时，万科的海外业务也扩展至新加坡、美国旧金山和美国纽约。

【精品】万科房地产营销管理制度、规范流程及表格1

万科房地产营销管理制度、规范流程及表格目录一、营销管理制度 (8)（一）销售管理 (8)第一章总则 (8)第二章销售策略、计划的制定 (8)第三章楼盘销控管理 (8)第四章认购管理 (9)第五章客户确认管理 (10)第六章客户跟踪规范 (11)第七章销售例会管理 (12)第八章附则 (12)二售楼中的日常管理规范 (12)第一章总则 (12)第二章售楼中心日常纪律管理 (12)第三章着装规定 (14)第四章客户接待规范 (14)第五章样板间操作规范 (15)第六章附则 (16)（三）销售合同及资料管理办法 (16)第一章总则 (16)第二章销售报表编制及管理 (16)第三章销售资料保密 (18)第四章销售资料保密 (19)第五章附则 (19)（四）委托代理销售和开发方营销组织架构及岗位职责 (20)（一）营销经理（兼售楼中心主任）的职责 (20)（二）专案秘书（兼出纳）的职责 (21)（三）客服专员的职责 (22)（四）合同内勤 (23)（五）合同外勤 (24)（五）销售中心现场操作流程规范 (25)1.资料准备 (25)2.售前服务 (25)3.洽谈成交过程 (26)4.售后工作 (28)5.房位保留规定 (30)6.退房流程 (31)7、换房制度与流程 (32)8、关于更名 (32)9、关于折扣执行 (33)10、例会管理 (33)（六）客户资源管理及服务规范 (34)1.客户资源的管理目的 (34)2.客户资源管理的方法 (34)3.客户资源的积累 (36)4.客户服务 (36)（七）销售流程管理规范 (39)1. 签订“登记”阶段 (39)2. 签订“认购书”阶段 (40)3. 签订“商品房买卖合同”阶段 (41)4. 合同的复核 (43)5. 催促客户履行签约义务 (43)6. “商品房买卖合同”的鉴证 (43)7. 签约后的催款 (44)8. 办理产权阶段 (45)9、“商品房买卖合同”的日常管理 (45)10、其他 (48)（八）销售统计管理规范 (48)1.原则 (48)2.销售统计日报管理 (48)3.销售统计周报管理 (49)4. 销售统计月报管理 (50)5.罚款 (51)（九）客户申请审批的管理规范 (52)1. 适用范围 (52)2. 管理 (52)3. 基本会签程序 (52)4. 客户申请批准权限 (52)5. 执行 (52)（十）品牌建设的管理规范 (53)1. 原则 (53)2. 媒体宣传管理 (53)（十一）宣传物料与广告验收的管理 (55)（十二）售楼中心管理标准 (56)1. 售楼中心环境管理标准 (56)2.售楼中心设备管理标准 (57)3.公共卫生间管理标准 (58)4.售楼部人员管理标准 (58)（十三）样板房的管理标准 (59)1.样板房环境管理 (59)2.样板房设备管理标准 (60)3.公共卫生间管理 (60)4.样板房人员管理 (61)（十四）看楼车的管理操作 (62)1.看楼车管理 (62)2.看楼车人员管理 (62)（十五）停车场的管理操作 (63)2.停车场设备管理标准 (63)二、营销管理流程 (64)1.营销策划过程 (64)2.营销计划制定流程 (65)3.销售计划管理流程 (66)4.广告推广流程 (67)5.广告策划工作流 (68)6.广告制作流程 (69)7、广告审批流程 (70)8、广告执行流程 (71)9、市场营销完整流程 (72)10、项目销售情况准备工作计划流程 (73)11.配合销售的宣传推广工作流程 (74)12.销售日报表流程 (75)13. 销售周（月）报流程 (76)14. 销售现场整体工作流程 (77)15. 现场接待业务流程 (78)16. 客户下订业务流程 (79)17. 客户认购业务流程 (80)18. 签订《商品房买卖合同》业务流程 (81)19. 协议/合同、购房/退房总流程 (82)20. 协议录入流程 (83)21. 协议优惠流程 (83)22. 协议交流流程 (84)23. 退订业务流程 (84)24.协议退房流程（未交定金） (85)25.协议退房流程（定金已付） (85)26.协议退款及违约金流程 (86)27、交款、报帐业务流程 (86)29、合同优惠政策 (87)30、合同交款流程 (88)31.合同退款流程（未交房款） (88)32.合同退款流程 (89)33.合同违约金流程 (89)34.客户接待流程 (90)35.客户合同签订流程 (91)36.客户房屋交付流程 (92)37、客户抽诉处理流程 (93)38、用户室内装修申请流程（二次装修） (94)39. 接收客户报修流程 (95)附表格1.销售工作计划表 (96)2.客户到访征询单 (99)3.来访客户分析表 (100)4.签约客户确认单 (100)5.客户签约申请表 (101)6.销售情况周报表 (102)7、回收款明细表 (103)8、每日销售报表 (104)9、销售日报表（二） (105)10、销售日报表（三 (106)11.销售情况月报表（统计） (107)12.应收账控制 (108)13.业主交款情况登记表 (108)14.负面情报分析／改善表 (109)15.装修标准一览表 (110)16.施工进度计划表 (111)17. 按揭借款月供额表 (112)18. 付款方式一览表 (114)19.项目销售计价 (115)20.现场销控表 (116)21. 保留楼盘控制表 (117)22. 销售情况周报表 (118)23. 本周来访人数统计表 (119)24.销售情况月报表 (119)25.楼盘销售情况表 (122)26.客户名册登记表 (124)27、客户地域分布表 (125)28、客户职业统计表 (125)29、客户年龄统计表 (126)30、客户学历统计表 (126)31.客户付款方式统计表 (127)32.客户家庭月收入统计表 (127)33.成交客户档案表 (128)34.成交客户家庭购房决策统计表 (128)35.成交客户看房频次统计表 (129)36.客户满意项目调查表 (129)37、客户满意项目统计表 (130)38、未成交客户基本情况统计表 (130)39、未成交客户转移原因分析表 (130)40、退订客户原因分析表 (131)41.意向客户统计表 (132)42.意向客户档案表 (133)43.实际购房与意向购房客户比率真统计表 (134)44.客户获取本楼盘信息渠道统计表 (134)45.客户投诉分析表 (134)46.客户投诉处理表 (135)47、客户满意度程度评估表 (136)48、房地产项目成交客户档案表 (137)49、房地产项目客户投诉记录表 (137)50、新客户登记表 (138)51.老客户登记表 (139)52.购房者选择付款方式统计表 (140)53.房地产开发公司应收账款控制表 (141)54.房地产开发公司应收账款月份分析表 (142)55.房地产项目退房客户分析表 (143)拓新??水墨林溪来访客户登记表 (144)一、营销管理制度（一）销售管理第一章总则第1条为规范企业的项目销售工作, 提高管理工作水平, 最大限度地突现企业经济效益, 特制定本制度。

万科房地产开发全流程

白云板块
白云山东板块
白云大道板块南湖板块
越秀城区旧城区板块
天河板块
天河板块天河东圃板块珠江景观板块珠江景观板块海珠板块芳村板块一、宏观
经济二.城市规划三.房地产市场四.重点配套要素五.土地资源及市场
华南板块
黄埔板块
城市地图范例
黄埔区
1前置工作 2项目发展前置工作
增槎路
某城市花园客户定位和产品设计建议
年龄：集中在25-30岁左右；学历：普遍较高，一般为本科学历甚至更高家庭人口为2人左右；一般都未婚或者已婚无子女家庭年收入：5万以上，目前以租房或居住单位宿舍为主职业：主要为高科技、教育行业或效益较好的国有企业等职务：一般为职员或者中低层管理人员、助教或讲师区域：主要集中在XX周边地区、科技一条街及高等学校 • 户型配比：多层2房90平， 229套；小高层4房160平60 套…… • 会所：健身中心200平、棋牌室200平、酒吧200平 • 商业：面积7千—9千平米，为超市等生活用品店和陶吧等特色店
项目施工阶段
项目部
物业客户销售公司中心部
销售管理阶段
入伙保修阶段物业管理阶段
1.阶段色块全覆盖的为主要职能部门；部分覆盖的为协助部门。 2.阶段色块表示该阶段的主要工作，时间进程上有相互重合时表示各阶段有一定的承接关系。
说明
1前置工作
2项目发展
3规划设计
4报批报建
5产品建造
6营销推广
4%
0%
上班方便
成家
子女教育
父母养老
形象
随着客户的成熟，需求发生了明显的差异，同一种方式不可能满足所有的客户。将客户区别对待，对不同的客户提供不同的产品，是提高客户满意度的根本手段。

万科地产设计管理工作标准-景观设计(供参考)

万科景观设计施工过程管控流程一、万科景观设计流程指引1. 目的为规范设计部景观设计与施工阶段工作的操作程序，加强对工作中各环节的监控，达到确保设计、工程质量、进度，控制成本的目的。

2. 适用范围适用于设计部景观设计、景观建设施工现场配合等各阶段的工作流程管理。

3. 术语和定义3.1. 景观工程：指园建工程、绿化工程、景观水景工程、景观照明工程的总称。

3.2. 景观家具：用于室外环境的户外配套设施及装饰物品，包括雕塑品、户外凳、椅、遮阳伞、垃圾筒、景观灯具、花钵、儿童游戏设施、指示牌。

3.3. 景观零星部品：指为营造销售环境氛围、在销售开盘中或后续整改中使用的景观饰品及用于销售环境的可移动植栽。

4. 职责4.1 设计部景观设计师：4.1.1. 在项目景观设计前期阶段进行环境资源分析。

4.1.2. 在景观设计前期制定《景观设计任务书》。

4.1.3. 组织景观设计单位筛选工作。

4.1.4. 组织景观设计单位进行设计，监控其设计工作质量及进度。

4.1.5. 负责办理景观设计合同与各阶段的付款手续。

4.1.6. 负责组织完成重要设计节点的汇报工作。

4.1.7. 协助建筑设计师完成各阶段的景观设计计划。

4.1.8. 向成本部提供《项目成本估算书》中与景观工程相关的技术参数。

4.1.9. 配合相关部门完成景观工程采购、招标工作。

4.1.10. 根据景观施工图纸制作完整的《景观材料清单》。

4.1.11. 负责检查各阶段中设计不足与遗漏，提出调整与整改意见，反馈相关部门。

4.1.12. 负责向其它相关部门介绍景观设计方面的内容。

4.1.13. 配合建筑设计师编写《销售资料》中景观设计方面的相关内容。

4.1.14. 协助项目经理部进行施工现场技术配合工作，监督工程施工过程中的质量问题，以确保工程质量达到设计效果要求。

4.1.15. 负责组织雕塑艺术小品的设计及加工制作。

4.1.16. 负责反馈因建筑设计调整而影响景观施工的现场情况，协助景观设计师进行设计调整工作。

示范区控制流程

第一局部：示范区控制流程一、启动阶段(1)工程启动之后、概念方案之初, 成立工程示范区管理小组；(2)由三位召集人根据会议内容分别负责召集示范区会议；(3)事业部方案运营岗负责重要会议组织、会议纪要及重点工作跟踪协调。

二、方案阶段〔所有组员清楚展示范围及流线〕(1)外部市政形象改造：停车场、指示牌、精神堡垒、市政绿化改造范围、重要景观节点，由景观、营销负责给出标准要求流线；(2)渲染气氛：花径甬道、草坪小品、售楼处，由景观、营销负责给出标准要求流线；(3)公共景观：通道、围墙、大门、小区公共景观主景、小区入口景观、组团入口景观，由景观负责给出标准要求流线；(4)产品展示：样板间、交房标准、公共部位装修、庭院绿化、组团景观、建筑外立面，由景观、装修、建筑、营销负责给出标准要求(5)结合工程主力户型分布，在规划设计阶段综合考虑示范区范围：规划设计阶段考虑示范区范围，原那么上所有主力户型都应该能在示范区内进展展示；通过示范区展示，提升主力户型价格(1)负责人：事业部方案运营岗负责协调编制(2)方案报批前完成大节点方案--根据销售开盘与工程工期决定(3)方案报批完毕给出详细节点方案--根据示范区具体任务详细方案与责任人(4)示范区方案控制图--对示范区范围及重要流线、工作节点图示化(1)工程目标本钱--主要涉及材料定类、具体做法说明(2)示范区绿化本钱--含软硬景、红线外改造、临时展示费用等(3)装修样板房、会所、售楼处本钱--含设计、装修目标本钱、公共部位、全装修等(1)采购内容--材料清单、施工单位〔装修、绿化、硬景、园林小品施工单位〕(2)确定哪些招标、哪些战略、哪些由事业部、绿化、装修制定(3)编制采购方案(1)编制出图方案〔工程整体及示范区〕(2)绘制示范区控制图--表达示范区范围、流线、围板、样板间售楼处位置、分次开盘楼栋范围，列明各次开盘时间、销售面积、销售套数等信息,示范区控制图由建筑PM牵头完成(3)确定材料品类，提供应本钱、采购(1)编制出图方案〔工程整体及示范区〕(2)配合完成示范区控制图(3)确定装修设计公司(4)确定本钱(5)确定风格意向(1)编制出图方案〔工程整体及示范区〕(2)配合完成示范区控制图(3)确定设计公司、绿化施工单位(4)确定本钱(5)确定风格意向(1)确定示范区区域配套管线是否先行〔需要考虑先行与后续施工费用问题及利弊分析来得出最后结论〕(2)划定示范区区域施工是否存在困难与需要采取措施〔需要考虑边界条件，施工用水、用电情况，污水排放等〕(3)后续施工对示范区区域影响与需要采取措施〔考虑施工便道，地库施工、平安防护设施、根底挖土等〕(4)示范区工期在各阶段分配情况〔土建、安装、配套、装修、室外总体、绿化施工〕，是否能满足节点预定目标要求，示范区同样也要有合理必须工期。

万科房地产项目开发全流程图

圈现状调研（商业部分）状况、经营特点、预期发展方向时组织相关专业人士进行专业论证
市场组
商业招商部
4、同期操作商业地产项目调查（商业部分）
竞争项目开发规模、定位种类、操作方式、开发周期提取数据库相关数据进行重点分析、竞争项目实地调研了解相关信息
商业招商部：运用顺驰商会操作平台，重点访谈了解重点商家对竞争项目的相关看法、同时了解投资客户对竞争项目的投资意向
明确产品设计思路
明确设计院选择标准制定设计组织计划方案与设计院选择与域市场内客户需求状况和在销楼盘热销产品分析，对户型设计、户型配比、面积区间、景观规划、建筑风格、配套标准等规划设计提出改善性意见
法务：合同文义审核运营：成本审核
研发
研发研发研发
建筑方案送审取得许可证
申报单位（人）委托代理的，需提交授权委托书
建筑设计方案申报表
研发：配合提供设计院盖章确认
1/500现势地形图1份
土地出让合同
发展中心：提供土地出让合同、付款凭证及相关图纸
投资计划
建筑设计方案2份（含建筑效果、总平面、各层平面、立面、剖面图等）、重要项目需提交模型申报单位（人）委托代理的，需提交授权委托书
1、项目所在地房地产市场总体供求现状 2、项目周边竞争性楼盘调查
综管：提供相关证明资料
开发部
销售：参与协助研发对区域内及周边进行市场分析、客户需求分析、产品分析、已成交客户分析、竞争楼盘分析等
研发部
综管销售部
区域市场调研
3、项目所在商圈或临近商商圈主要商业业态分布状况、经营商业招商部：针对重点商家进行专向访谈同商业策划部
开发部
土地出让合同

(完整版)万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10）1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22）1。

高层管理类（1) 总经理职位说明书（2) 副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理(分管营销)职位说明书（4）总工程师职位说明书2。

项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书(3) 项目开发主管职位说明书（4) 项目规划主管职位说明书3。

设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书(4）资料管理员职位说明书4。

商务部（1)商务部经理职位说明书（2) 造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5。

工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2)土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书6。

销售部销售部经理职位说明书7。

办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4)档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60）1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2)企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4)项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4。

项目投资与开发管理方案设计(1)年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90）1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2。

设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3。

万科住宅项目地下空间经济性控制之标准

标准
步骤二 —— 人防地下室空间的利用
•一、控制点： • 物资库、车库、人员掩蔽。 •二、结论： • 尽可能与政府职能部门沟通，采用造价较低的人防形式。首选物资库、人防车库、再选人员掩蔽。 •三、规范条文、地质气候或合理的特殊设定等依据条件： • 详见“附表 03”中相关栏目的内容。
学习改变命运,知识创造未来
万科住宅项目地下空间经济性控制之标准
第二阶段：开发决策
学习改变命运,知识创造未来
万科住宅项目地下空间经济性控制之标准
步骤一 —— 地下机动车停车数量
•一、控制点： • 地面停车率、绿地率、道路。
•二、结论：
• 1、尽可能多的利用地面及架空层公共停车；
• 2、尽可能通过以下方式减少除停车以外的地面占地，以扩大地面停车的面积：
•三、规范条文、地质气候或合理的特殊设定等依据条件： • 详见“附表 04”中相关栏目的内容。
学习改变命运,知识创造未来
万科住宅项目地下空间经济性控制之标准
步骤三 —— 经济性较高的设备系统选型
•一、控制点：
• 给排水专业：消防栓系统、自喷系统、灭火器。
• 电气专业：照明设计、应急照明电源选择、火灾自动报警系统。
地上5～9层
不做地下空间。
地上10～11层
1、建议不做地下空间，配电间、电信间占用底层住宅房间，对房型有一定影响。 2、其次建议做局部地下室，仅将配电间和电信间放入。 3、当自行车位在小区其他高层地下自行车库内解决不了时，才考虑整个底层全部下落为地下室。
学习改变命运,知识创造未来
万科住宅项目地下空间经济性控制之标准
性判断，对于某些关键问题的组织还须给出综合性判断。为使本标准容易得出单纯的结论，方便使用，在此只立足于经济性的角度来考虑地下

万科物业安全管理工作程序

万科物业安全管理工作程序1.目的明确安全管理各岗位职责及监控办法，做好安全防范工作。

2.范围适用于公司所有服务区域安全管理。

3.安全管理工作内容3.1.1治安防范：维护服务区内公共秩序，出入口管理，核查出入人员并登记访客（适用于封闭式小区、大厦、项目办公区域），物资放行管理。

3.1.2停车场及交通管理:车辆出入管理及登记、车辆检查及登记、服务区内交通秩序指挥及维持。

3.1.3消防管理：消防设施巡查管理、消防器材使用、消防宣传。

3.1.4装修管理：装修安全控制及巡查管理。

3.1.5突发事件及违章处理：突发事件处理及现场控制，自然灾害防范。

3.1.6卫生管理：监督、协助维持管理服务区域内的环境卫生。

4.安全管理各岗位职责5．安全各岗位行为规范5．1工作期间精神饱满，充满热情，面带微笑，声音亲切。

5．2制服应保持干净、平整、指甲长不超过指尖2毫米；穿黑色皮鞋，鞋底、鞋面鞋侧保持清洁，鞋面要擦亮。

5．3对讲机统一佩带在身体右后侧腰带上，停车场岗位夜间要着反光衣。

5．4主动与客户打交道时，须立正行礼并主动问好，路遇客户应主动点头/微笑/致意/问好并主动让路。

5．5路遇客户问询，自己能正确解决或回答的情况下，自己予以解决或回答；不能直接拒绝客户，尽量少说“不知道”之类的话。

5．6与客户沟通时面带微笑并保持适当的（一米以外）的距离。

5．7使用对讲机时，语言要文明、简练、清晰，表达完一个意思时，及时向对方说“完毕”。

5．8对待客户投诉要认真听取，仔细记录，及时反馈，竭诚解决。

5．9自觉维护干净整齐的工作环境，主动做到“人过地净”。

5．10为客人指引方向或指点位置时应用手掌指示，手心向上，亲切明确。

5．11上门拜访客户，按门铃或敲门三声（敲门声音应适中），然后退至离门正前方一米处，面向大门，右手放在左手上交叉与腹前，等候客户应答；若没有应答，应等候5—10秒钟左右在进行第二次和第三次按门铃或敲门。

6安全管理监控办法6.2夜间安全监控说明6.2.1夜间查岗按照计划制定和人员配置情况分为“A级检查”、“B级检查”、“C级检查”三种，A、B、C级检查事先必须制定年度检查计划，为保证查岗情况的真实性，检查计划须对被检查人保密。