从BCG矩阵看采购项目定位模型
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
运用BCG矩阵评价选择供应商
运用BCG矩阵评价选择供应商1黄青紫李帮义（南京航空航天大学经济与管理学院, 江苏南京 210016）摘要：供应商的评价选择包括建立评价指标体系和评价方法两部分内容。
本文提出了基于供应商长期竞争力的概念而将供应商的评价指标划分为短期指标与长期指标，并借鉴BCG矩阵模型建立了基于长、短期指标的横向比较模型(S-L矩阵)，从而对供应商进行评价选择。
关键词：BCG矩阵；短期指标；长期指标；S-L矩阵中图分类号：文献标识码：Applied BCG Matrix To Suppliers Evaluation and SelectionHuang Qing-zi Li Bang-yi(College of Economics and Management, Nanjing University of Aeronautics and Astronautics,Nanjing210016,China )Abstract: Selection of suppliers includes in evaluating indices system and methods of evaluation. Based on long-term competition of suppliers, the article divides evaluating indices into short-term index and long-term index. According to BCG Matrix Model, we establish transverse comparative model(S-L Matrix) on the basis of the indices in order to evaluate and select suppliers.Key Words: BCG Matrix; Short-term index; Long-term index; S-L Matrix1 引言供应商为制造企业的生产和经营提供各种各样的生产要素如：原材料、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等。
3.3.1波士顿矩阵模型(BCG)
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2019/6/12
− 之所以出现这种结果, 与两个集群的特征有关。以徐工集团为龙头的徐州工程机械 产业集群成为目前我国最大的工程机械产业集群,在“基础、企业、市场”等综合 要素方面有比较优势。而长沙工程机械产业集群是在20 世纪90 年代中后期依靠市 场经济力量自然成长起来的产业集群, 以三个龙头企业为核心, 形成了良好的创新 网络关系, 具有独特的竞争优势
GEM模型的基本原理
该模型认为产业集群竞争力取决于基础（Groundings）、企业（Enterprises）和市场 （Markets）三个要素，而每个要素又由一对特定的因素构成，因此，也将三个要素称 为三个因素
2019/6/12
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GEM模型是一个指导性的理论框架，在实际应用中，还需要进行因素指标体系的细化 （选取和权重确定）、因素评分与赋值以及GEM得分的计算：
Chapter 3 信息分析建模
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3.1 模型与模型方法
3.1.1 模型与模型方法的概念 钱学森的定义
通过对问题现象的分解，利用我们考察得来的原理，吸收一切主要因素，略去一切不主 要的因素所创造出来的一幅图画
利用模型方法进行研究
依据对客观事物本质特征的理解进行抽象，在科学的基础上建立问题空间的形式模型， 用这一模型反映和描述所要解决的真实问题。通过对这个模型进行计算，求解验证，或 者是定性的分析，获得对客观事物的认识 - 从模型中得出的结论外推到原型上，研究才有意义
BCG矩阵分析法
中 分期撤退
密切关注
发展
不断强化
争 能 力
强 资金源泉
发展 领先地位 领先地位
现金牛（cash cows）---位于第三象限，有高相对市场份额，但 竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。 战略：产品开发或集中多元化经营，“榨油”战略，但是当竞 争优势转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。
瘦狗（dogs）---位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场 份额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。
使 用
金牛
高
？ 大量的 负资金流 适量的正或 负资金流
瘦狗 低
相对市场占有率—资金形成
相应的战略假设
指导思想：
公司的主要经营目的在于发展和盈利， 而一个经营多种业务的公司其主要长处 在于它能把高盈利、低发展潜力业务产 品的资金投向有长期发展和盈利潜力高 的、有吸引力的业务产品中去，能够通 过资金的平衡调度达到系统的总体优化。
BCG矩阵分析法
吉林大学商学院
BCG矩阵分析法
（Boston Consulting Group Matrix）
波士顿咨询公司是在1963年 创办的一家咨询公司，主要 从事国际化战略和一般管理 咨询。左边那张人们熟悉的 图形堪称是公司的“标志”
销
售
高
增
长
率
低
BCG 矩阵的分析图
相对市场占有率
高
低
明星
销
售
增 长
10%
率
BCG 的分析矩阵
4
2
1
0.5 0.25
相对市场占有率
自行车公司的分析矩阵
20%
销高 售 增 10% 长低 率
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用
BCG矩阵的基本概念是将产品或业务划分为四个象限，分别是“明星”、“问号”、“现金奶牛”和“狗”，并分析各个象限的特点与发展趋势。
在准东采油厂的实际应用中，可以将不同的油田或油藏视为不同的产品或业务。
准东
采油厂可以根据各个油田或油藏的市场增长率和市场份额来确定它们在BCG矩阵中的位
置。
“明星”象限中的产品或业务市场增长高、市场份额也高。
对于准东采油厂来说，某
些油田或油藏可能是明星产品，因为它们拥有高产量和高利润率，市场需求也在不断增长。
准东采油厂可以考虑进一步投资和扩大这些油田或油藏的开发规模，以取得更大的市场份
额和利润。
通过BCG矩阵的分析，准东采油厂可以清楚地了解到各个油田或油藏的市场地位和发
展前景，从而制定相应的战略。
准东采油厂可以将更多的资源投入到明星产品或业务的开
发中，同时逐步淘汰狗产品或业务，以实现整体的市场增长和竞争力的提升。
BCG矩阵只是一种分析工具，其结果需要结合实际情况进行综合分析，也要考虑到市
场竞争、技术发展等因素的变化。
准东采油厂在实际应用中需要灵活使用BCG矩阵，结合
其他分析方法和战略工具，以制定更具针对性和可行性的战略决策。
(产品管理)用波士顿矩阵进行产品分析
（产品管理）用波士顿矩阵进行产品分析波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)于上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每壹个战略事业单位（SBUs）标于壹种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜于收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率俩个维度对业务单位进行分析•横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
•纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值能够根据行业的整体增长而定；•图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位于矩阵中的不同位置能够将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处于这个位置中的是壹些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是壹个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，且超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这壹目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
一 bcg矩阵分析
发展： 发展：继续大量投资，目的是扩大战略事业单位的市 场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星业务。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市 维持： 场份额，主要针对强大稳定的现有金牛业务。 收获： 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地 得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现有 金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃： 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到 更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问 题业务。
五.综合案例分析 综合案例分析
BCG矩阵分析法 矩阵分析法
案例三
Y公司曾是一家生产系列电风扇的大企业,80年代末期， 该公司生产的系列电风扇所占市场份额名列前茅。公司 领导层决定扩大生产规模。扩建厂房、购进机械设备、 再装备三倍于现规模的电风扇生产流水线。由于当时电 风扇生产厂家剧增，特别是沿海一带乡镇企业生产的电 风扇大举进攻内地市场，电风扇市场迅速饱和，结果未 等到公司新生产流水线全部正式投产运作时，公司产品 囤积剧增，大量产品找不到销路。结果既没有及时地培 育明星业务，又导致一头好端端的“金牛”过早胀死。
五.综合案例分析 综合案例分析
BCG矩阵分析法 矩阵分析法
荣事达人并不满足于此，1994年3 月又与日本三洋电机 株式会社、三洋贸易株式会社、丰田通商株式会社、长 城贸易株式会社组建合资公司——合肥三洋洗衣机有限 公司，生产具有国际一流水准人工智能模糊控制全自动 洗衣机,在国内市场独占鳌头。1995年8月荣事达管理者 又从“金牛”身上取资与港台企业合资兴建“荣事达橡 塑制品有限公司”、“荣事达日用电器有限公司”等， 不断开发“问号”业务，培育“明星”业务，不仅实现 了公司资产保值增值，而且使组织机体始终处于良性循 环之中。1997年末荣事达集团产值、销售收入、利润分 别比上年增长31%、13%和18.8%,集团资产增长到26.2 亿元,比上年增长21.69%。
波士顿矩阵模型
波士顿咨询公司矩阵模型波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。
波士顿矩阵模型的基本概念波士顿矩阵模型可以用下面的模型来说明：[url=/news/[InstallDir_ChannelDir][/url] 上图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵模型将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。
图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
波士顿咨询集团矩阵分析法(BCG矩阵分析法)
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能 是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密 的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
五、BCG矩阵的局限性及优点
优点： 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
自行车公司的增长-份额矩阵
市
高
场
增
长
率
低
相对市场份额
高
低
明星
问号
山地
玩
具
现金牛 普通
狗
资源配置的基本思路
相对市场份额
高
低
明星
问号
市
高
场
增
长
率
低
现金牛
瘦狗
五、BCG矩阵的局限性及优点
缺点：
把企业经营领域分为四类过于简单
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资 机会
无法反映出企业尚未涉足的领域
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场份额
小
二、建立BCG矩阵的基本步骤
1、核算企业各种产品销售增长率和市场占有率
销售增长率=本企业的产品销售额或销售量增长率 时间是1年或是3年或更长时间
市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率 本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量/ 该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场 占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率
（需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况 的不同进行修改）
（3）圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增 长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售 额大小。
用波士顿矩阵进行产品分析
波士顿矩阵是由波士顿咨询集团Boston Consulting Group, BCG在上世纪70年代初开发的.BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位SBUs标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益,以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗.BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合.组合的构成取决于现金流量的平衡.”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析横坐标表示相对市场份额,表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比.比值为1就表示此项业务是该市场的领先者.纵坐标为市场成长率,表明各项业务的年销售增长率.具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品,圆圈的大小表示它们销售额的大小,圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位.通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合.1问题型业务Question Marks,指高增长、低市场份额处在这个位置中的是一些投机性产品,带有较大的风险.这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小.这通常是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入.“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务”这个问题.只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答.得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长.得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略. 2明星型业务stars,指高增长、高市场份额这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量.明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务.但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手.企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策.这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上.同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略. 3奶牛型业务Cash cows,指低增长、高市场份额处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的.这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源.由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流.企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务.现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额.4劣狗型业务Dogs,指低增长、低市场份额这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效.一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,劣狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃.其实,劣狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的.劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域.业务或产品多从问题类开始,转向明星类,进而成为金牛类,最终降为狗类.企业必须注意每项业务品变化,预测未来的市场变化,制定投资发展战略.下面我们通过一个案例来说明如何用波士顿矩阵来进行产品分析案例：华东某糖果企业以下简称A企业,产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖,产品的年销售情况为：分析步骤:首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明分析：一：单个产品分析通过产品在波士顿矩阵中的位置,我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置奶牛类：水果糖、咖啡糖,这两种产品市场增长率不高,但是市场相对占有率较高,可以为企业提供较好的利润来源,这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入,其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费,产品的自然流动性较好,但是这类产品要随时注意竞争者的动态,以竞争为营销策略的导向；明星类：鲜奶糖、软糖,这两种产品处于高速增长期,需要企业投入较大的资源去扶持和提升,这类产品通常会有两种情况,一种是产品随行业性普遍的增长而增长,俗语说是“搭了顺风船”,第二种是行业性没有增长,而本企业产品在高速成长.两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的,所以必须要分清楚.对于A企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长,那么奶糖的竞争相对来说较弱,资源投入也可以相对较小些,可以做些普通的促销推广工作就可以了,而软糖这个品类是企业产品的增长,而非行业性增长,那么这个增长意味着A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额,则资源投入相对来说要大得多,而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投入,同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况,所以A企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流,而软糖则是需要投入大量的资源,为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了.所以对于这两个产品来说,鲜奶糖是一个可以重点培养的产品,而软糖则是应该是费用控制型的产品；问题类：喉糖,这个产品有较高的市场增长率,但是市场占有率很低,通常这种增长更多的是行业性的增长,所以对于A企业来说,喉糖是一个机会,但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱,资源投入的大小.A企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入,有效投入；劣狗类：喜糖,对于A企业来说,喜糖是一个相对市场占有率很低,市场增长率也很低的产品,对于这个产品,A企业进行资源投入的成效也不大,所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃.对于所有的产品策略应该二、产品规划策略分析结合产品的生命周期来看,企业最理想的状态是没有劣狗类产品,奶牛类产品、明星类产品占绝大多数,同时还应该有相当的问题类产品预备,那么,对于A企业来说,现在的产品结构是否合理,产品的中长期规划应该如何去进行,这同样在波士顿矩阵中可以分析出来.A企业产品规划图对于A企业来说,产品规划应该做好这么几件事情A.对于喜糖,进行详细的财务分析,在亏损的前提下将其淘汰；B.如何提高喉糖的市场占有率,将其从问题产品转变为明星产品；C.对于软糖和鲜奶糖,应该在稳定竞争的前提下将降低费用率,使其能为A企业提供较好的盈利能力；D.A企业问题产品太少,无法支撑企业的长期发展,必须尽快的研发新产品上市,使产品的更新换代可以更加及时.通过以上案例我们可以看出,营销人员掌握波士顿矩阵的分析方法是非常有用的,他可以从宏观方面对营销人员进行指导,在对产品进行梳理和产品营销策略制订的时候具有非常有效的方向指引作用.但是波士顿矩阵并不能代替全部的产品分析方法,而且波士顿矩阵分析法同样也有缺陷,所以营销人员应该定性的、定量的多种分析法相结合,这样才能建立从宏观到微观,从策略到执行,科学的、完整的、可行的营销思路.。
对波士顿矩阵的理解与应用
－ １３ －
管理创新
波 士 顿 咨 询 集 团 （ ＢＣＧ） 是 第 一 流 的 管 理 咨 询 公 司 ， 它 制 定 并 推 广 了 “市场增长率— ——相对市场份额矩阵”分析方法， 所以又称为波士顿矩阵 （ 如图） 。
矩阵中的八个圆圈代表某个公司假定的八项业务的目前规模和市场 地位。各项业务按金额计算的规模与圆圈的面积成正比。因此， ⑤和⑥是两 项 最 大 的 业 务 。每 项 业 务 的 位 置 代 表 其 市 场 增 长 率 和 相 对 市 场 份 额 。纵 坐 标 上 的 市 场 增 长 率 表 示 该 项 业 务 市 场 的 年 增 长 率 ， 用 数 字 表 示 从 ０％— ２０％， 市 场 增 长 率 超 过 １０％就 是 高 速 增 长 ； 横 坐 标 的 相 对 市 场 份 额 是 指 某 业务单位相对于最大竞争者的市场份额， 它用以衡量公司在相关市场上的 实力。如果相对市场份额是 ０．１Ｘ ， 那就意味着公司的销售量只是最大竞争 者销售量的 ０．１ 倍即 １０％； １０ 意味着公司的业务单位是市场领导者， 且其 销售额是市场上位居第二的公司的 １０ 倍。相对市场份 额 的 高 低 以 １．０ 为 分界线。相对市场份额用对数尺度画出， 所以等距离代表相同的增长百分 比， 这一点非常重要。
收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入， 而不考虑长期 影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务， 这种业务前景黯淡而又需 要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。
放弃。此目标在于出售或清理业务， 以便把资源转移到更有利的领 域。它适用于瘦狗业务和问题业务， 这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于
BCG矩阵
或者这个图 两个图讲的一样 但是重点不一BCG 矩阵(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix )是将组织的每 一个战略事业单位( SBU strategic busi ness unit )标在一种二维的矩阵 图上，从而显示出哪个 SBU 能提供高额的潜在利益，以及哪个 SBU 是组织 资源的漏斗，区分出 4种业务组合：问题型业务( Question Marks 指高增 长，低市场份额 Examples: Mercha ndise sales, Supermarket product sales(ice cream andcoffee) )，明星 型业务(Stars 指高增长，高市场 份额 Examples: Japa nese stores )，现金流业务( Cash Cows 指低增长， 高市场份额 Examples: U.S.Stores, Coca-Cola Classic, Crest toothpaste(佳洁士牙膏))，瘦狗型业务(Dogs 指低增长，低市场份额 Examples: Web site sales )。
波士顿矩阵作用BCG 矩阵二波士顿矩阵(BCG Matrix )， 又称市场增长率-相对市场份 额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波 士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司一一波士顿咨询集团( Bosto nCon sulti ng Group )首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在 于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样 企业的生产才有意义。
同时，BCG 矩阵 问题产品 A明星产品*导入期 严成檢期翻产品 忙 AJL 金牛产品 A V 昙入期或蕊退期 V咸轉期高低相时市场占有率 低 高如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用
BCG矩阵是一种品牌母公司战略定位分析方法，通过以市场占有率和市场增长率为基础，将产品或业务划分为四个象限，即星型、金牛型、问号型和狗型，从而为企业提供战
略指导。
在准东采油厂实际应用中，BCG矩阵可以用于对公司的目前和未来的产品或业务
进行分析，帮助公司制定有效的战略计划。
首先，BCG矩阵可以帮助准东采油厂识别其不同产品或业务的市场地位和趋势。
准东
采油厂的主要业务是石油勘探开采，根据产品及业务的市场占有率和市场增长率进行划分，可以清晰地发现同时具有高市场占有率和高市场增长率的产品或业务，如页岩气探采技术
和重油开采技术，这些产品或业务是公司的明星产品，应该继续扩大市场份额，增加投资
和研发等方面的投入，保持领先地位。
其次，BCG矩阵可以帮助准东采油厂确定哪些产品或业务需要进行调整或淘汰。
例如，一些市场份额较小但市场增长率快速的产品或业务，如油砂开采技术，往往需要加大投资
力度，从而提高市场份额；而市场份额较大但市场增长率较慢的产品或业务，则需要适当
减少投资，降低成本，如常规油礦开采技术，从而保持现有市场地位。
此外，BCG矩阵也可以帮助准东采油厂制定新产品或业务的市场导向策略。
本着公司
的战略导向，准东采油厂可以通过BCG矩阵分析，确定未来发展的新产品或业务在市场中
的地位和发展趋势，例如新能源企业转型、环保设备研发等，从而采取不同的市场导向策略，加强新产品或业务的推广和市场拓展，实现快速增长。
bcg矩阵分析案例
bcg矩阵分析案例BCG矩阵，即波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group Matrix），是一种用于企业战略规划的工具，它通过评估企业产品组合中各个业务单元的市场增长率和市场份额，来帮助企业决定对这些业务单元的投资策略。
BCG矩阵将业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题儿童（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和瘦狗（Dogs）。
在进行BCG矩阵分析时，首先需要确定市场增长率和市场份额的标准。
市场增长率通常以行业平均增长率为基准，而市场份额则根据企业在市场中的相对位置来确定。
然后，将业务单元按照这两个维度在矩阵中定位。
1. 明星（Stars）：这些业务单元具有高市场增长率和高市场份额。
它们是企业的增长引擎，需要大量投资以维持其市场地位和进一步扩大市场份额。
明星业务单元的目标是成为现金奶牛。
2. 问题儿童（Question Marks）：这些业务单元市场增长率高，但市场份额低。
企业需要评估这些业务单元的潜力，并决定是增加投资以提升其市场份额，还是减少投资甚至出售。
3. 现金奶牛（Cash Cows）：这些业务单元市场增长率低，但市场份额高。
它们为企业提供了稳定的现金流，是企业的主要利润来源。
企业应从现金奶牛业务单元中提取资金，以支持其他业务单元的发展。
4. 瘦狗（Dogs）：这些业务单元市场增长率和市场份额都低。
它们通常不盈利，需要企业决定是否继续投资以改善其表现，或者将其剥离。
案例分析：假设某企业拥有四个业务单元A、B、C和D。
通过市场分析，我们得到了以下数据：- 业务单元A：市场增长率为15%，市场份额为30%。
- 业务单元B：市场增长率为5%，市场份额为10%。
- 业务单元C：市场增长率为20%，市场份额为25%。
- 业务单元D：市场增长率为2%，市场份额为5%。
根据BCG矩阵的标准，我们可以将这些业务单元定位如下：- 业务单元A：由于市场增长率和市场份额都高，属于明星业务单元。
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用一、准东采油厂概况准东采油厂是一家专业从事石油勘探开发的企业，其产品包括原油、天然气等。
准东采油厂自成立以来，始终致力于提高产品的质量和市场竞争力，不断推动企业的发展。
二、准东采油厂产品组合的BCG矩阵分析1. 明星产品：准东采油厂的明星产品主要包括新区块油田开发和高效油气勘探技术。
这些产品具有高增长、高市场份额的特点，是准东采油厂未来发展的重要支柱。
准东采油厂在这些产品上持续投入大量资源，以确保产品的领先地位和市场份额的稳步增长。
2. 现金奶牛：准东采油厂的现金奶牛产品主要包括常规油气田开发和成熟油田改造。
这些产品市场份额较高，但增长乏力，属于稳定收益的产品。
准东采油厂在这些产品上进行稳健管理，保持产品的稳定盈利，并通过技术改造和管理优化来提高产品效益。
3. 问题产品：准东采油厂的问题产品主要包括海外油气勘探和非常规资源开发等。
这些产品市场份额较低，增长乏力，对企业整体发展起不大作用。
准东采油厂需要对这些产品进行深入分析，制定相应的策略，可能选择逐步退出或寻求合作共赢等方式来处理。
三、BCG矩阵战略建议1. 明星产品战略：准东采油厂需要继续加大对明星产品的投入，加快产品研发和市场推广，确保产品的领先地位和市场份额的提升。
需要适时推出相关的衍生产品，延伸产品线，实现产品组合的多样性和完整性。
2. 现金奶牛战略：准东采油厂需要对现金奶牛产品进行精细管理，保持产品的稳健盈利，同时不断提升产品的技术水平和管理效益，延长产品的寿命周期，确保产品的持续贡献。
3. 问题产品战略：对于问题产品，准东采油厂需要进行全面审视，可能采取退出、合作共赢或重新定位等策略，以降低产品组合的风险和提高整体盈利能力。
BCG矩阵模型工具
1市场增长率：该运营商较上年的单个业务相比的市场增长比率；
2相对市场份额：计算公式是把一业务的收益除以其最大竞争对手的收益。
345 然后根据其市场增长率和相对市场份额表明各项业务在BCG 矩阵图上的位置。
具体方法是以业务在二维坐标
BCG 是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。
确定纵坐标：确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线域。
方法有两种：A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点
B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率；如果无法找到A 、B 两种数据，以10%作确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。
BCG的布鲁斯在一篇际分析项目时需要根据项目情况定。
场增长率”的一个标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区
到A、B两种数据，以10%作为界分点；
个区域。
BCG的布鲁斯在一篇文章中说明，这个界分值应当取为2。
实
体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
管理工具BCG三四规则矩阵
管理工具BCG三四规则矩阵概述BCG矩阵，也称为三四规则矩阵，是一种经典的管理工具，用于帮助企业进行产品组合的战略规划。
BCG矩阵以坐标轴的形式展示了企业产品组合的相对市场份额和相对市场增长率，通过分析得出产品的定位，并提供了战略指导。
BCG矩阵的构成BCG矩阵由两个维度组成：相对市场份额和相对市场增长率。
相对市场份额是指企业产品在市场总销售额中所占的比例，而相对市场增长率则是指市场销售额的年度增长率与行业平均增长率的比较。
BCG矩阵将产品分为四个象限： 1. 星球（Stars）：高增长率、高市场份额。
这些产品拥有巨大的增长潜力，并占据了市场的领导地位。
2. 金牛（Cash cows）：低增长率、高市场份额。
这些产品已经过了成长期，相对稳定地为企业带来现金流入。
3. 疑问（Question marks）：高增长率、低市场份额。
这些产品处于成长阶段，但面临市场份额不足的挑战。
4. 狗（Dogs）：低增长率、低市场份额。
这些产品无法带来足够的现金流入，需要考虑是否继续经营。
BCG矩阵的应用星球（Stars）星球象限内的产品拥有高增长率和高市场份额，是企业发展的关键。
管理者应该投入更多资源，以巩固其市场领导地位，并进一步推动产品的增长。
这可能包括增加市场推广、加大研发投入等。
金牛（Cash cows）金牛象限内的产品具有高市场份额但增长率相对较低。
这些产品为企业提供稳定的现金流入，应通过有效的成本控制和优化运营维持其现有市场份额。
同时，可以考虑将其现金流用于投资新兴产品或市场。
疑问（Question marks）疑问象限内的产品面临着高增长率但低市场份额的挑战。
管理者应该密切关注这些产品的市场表现，并投入足够的资源来加强市场推广，以期提高市场份额。
在这个阶段，需要进行更多的市场研究和新产品开发。
狗（Dogs）狗象限内的产品既市场份额又增长率都相对较低。
这些产品很可能是公司的边际业务，无法产生足够的现金流入。
采购管理中的九大模型
采购管理中的九大模型1. ABC分类法ABC分类法是一种常用于采购管理中的分类方法。
它将采购品按照其在企业总体采购金额中所占比例进行分类，分为A、B、C三类。
A类采购品为采购金额最高的关键物料，对企业的生产经营具有重要影响；B类采购品为中等金额的物料，其管理程度较低；C类采购品为金额较低的物料，通常采用统一采购方式。
ABC分类法的应用能够使采购管理更加有效和精确。
对于A类采购品，应该加强与供应商的合作关系，控制采购成本；B类采购品则需要更加灵活地进行管理，以平衡成本和供应稳定性；C类采购品则可以采用批量采购或库存管理的方式来进行。
通过ABC分类法，企业可以更好地管理采购品，提高采购效率和优化供应链。
2. 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种常用于采购管理中的采购品策略模型。
该模型将采购品划分为四个象限：星头产品、问题产品、金牛产品和烂货产品。
星头产品是在市场上占有较大份额的高收益产品，应该进行重点培养和投资；问题产品是市场份额低但收益高的产品，需要进一步分析和发展；金牛产品是市场份额高但收益低的产品，应该进行维持和稳定；烂货产品是市场份额低且收益低的产品，可以考虑淘汰或削减采购。
波士顿矩阵能够帮助企业对采购品进行合理的分类和策略决策。
通过对不同象限的采购品进行不同的管理方式，企业能够更好地实现采购成本控制、供应链优化和市场份额提升。
3. Kraljic矩阵Kraljic矩阵是一种常用于采购管理中的供应链战略模型。
该模型将采购品划分为四个象限：战略物资、基本物资、瑕疵物资和辅助物资。
战略物资是对企业发展具有重要影响和战略地位的物资，需要与供应商建立战略合作伙伴关系；基本物资是对企业正常运营必不可少的物资，需要保持稳定供应；瑕疵物资是对企业影响较小但供应链风险较高的物资，需要进行风险管理；辅助物资是对企业影响小且易替代的物资，通常可以通过竞争性招标进行采购。
Kraljic矩阵能够帮助企业制定针对不同采购品的不同供应链战略。
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵
竞争环境分析模型 BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这个模型是由下面两个条件决定的：在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。
在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。
这是一个通过观察得出的经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。
这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1、5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。
但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。
倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。
但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。
然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。
在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。
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从ＢＣＧ矩阵看采购项目定位模型
[摘要]回顾了从BCG矩阵到GE矩阵的发展，GE矩阵由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
也正是由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
市场和采购的天然联系，因此回顾了采购项目定位模型的发展，发现原有模型在因素选择和量化、细化方面可以进一步探究，并提出了采购项目在模型内的移动性问题和买卖双方关系问题。
进而给出建议的研究方向。
[关键词] 采购项目定位模型，采购战略，BCG矩阵
一、企业市场战略的制定
BCG矩阵是美国管理咨询服务企业波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初提供的一种分析模型，主要应用于公司层制定战略。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
但由于波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
GE矩阵同BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但弥补了BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标衡量的弊端；在GE矩阵中使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE矩阵使用多个因素，且加上了未来的发展趋势预测的运动方向，通过增减某些因素或改变它们的重点所在，使GE矩阵更能适应企业的具体意向或某产业特殊性的要求。
二、Kraljic采购项目定位模型
Kraljic采购项目定位模型在近几十年的关于采购学术领域内的文章和商业应用中获得了巨大的关注。
虽然并不是所有产品和所有买卖双方关系都可以采用相同的方法来管理，但是，一般而言，采购项目定位模型提供了针对不同项目的买卖策略。
由Kraljic于1983年首先介绍引入较为全面的采购项目定位模型。
该
模型构建了一个2*2矩阵，将采购项目按照利润潜力和供应风险等级(高，低两个等级)两个维度, 划分为一般采购项目、杠杆类采购项目、瓶颈类采购项目和战略类采购项目四个类别。
不同类型的采购项目应选择不同处理方法。
一般采购项目应要求尽量较少管理的精力投入，产品标准化，订单数量以及库存最优化；杠杆类采购项目主要侧重财务费用的度量，买方利用其采购力量，瓶颈类采购项目经常导致重大的问题或者质量风险和供应风险。
这仍需要更进一步的探讨。
通过描绘出购买能力以及供应市场形势，三种基本的购买能力对应四种不同的供应商的看法，分别是：维持、盘剥、发展及核心。
总括一句，Kraljic的模型能帮助企业制定在保证供应风险最小化的同时获得更好的购买能力的采购供应战略。
三、Kraljic采购项目定位模型的不足
1、因素的细化与量化
Day总结道，如何进行各种因素或者纬度的测量或者量化是所有项目管理方法致命的弱点。
利润潜力和供应风险到底是指什么呢？怎样或者应该如何在实践中量化这些因素？概括来讲，基于Kraljic的模型分析的决策被证实是跟选择的维度、因素以及权重三者有着密切的关系。
Nellore and S.oderquist指出由于因素的变动性可能导致测量或者被量化的因素不能代表实际应该被测量的因素。
理论界没有提供详细的测量的方法或者过程，Olsen and Ellram在其文章中强调道，选择因素和确定各个因素之间的权重是最重要的步骤。
“高”和“低”，供应风险的分界线到底是什么呢？如果我们在区分这些种类的时候本身就存在问题，这样就会导致我们在作出决定或者提供建议的时候容易出现武断的现象。
在国内，康毅将因素进行了细化，归结为三类：物资专用性，市场环境，供应商。
其中市场环境细分为替代供应商和贸易国别风险，供应商细分为交货风险（质量不合格率，订单未准时完成率）和信用风险。
其细分是将因素归结为三类：物资专用性，市场环境，供应商，主要是考虑生产制造型企业的因素，这些指标不是适应所有的企业。
Gelderman and Semeijn也提供了Kraljic模型在国际企业中的运用的实例，只要稍加修正，该模型还是能够发挥出巨大的作用。
应用方面似乎没有想象中过多的问题存在，Kraljic模型的潜力还不仅仅局限于目前所做的研究，从BCG矩阵到GE矩阵的发展过程，我们可以借鉴的是，在采购模型中，Kraljic模型还可以被继续修正、细化、深化，为决策提供更多的信息。
2、买卖双方关系以及采购项目的动态性
供应商对于买卖关系的看法也是Kraljic模型忽略的问题。
Kraljic模型最基础的假设似乎应该是基于买卖双方存在的力量差距和相对独立性的存在。
目前理论界对于这方面的研究还不多，基于这个假设，Gelderman and Weele和Canie¨ls and Gelderman三篇文章从相对力量和相对独立性基础上运用数据和实例证明了：即使在同一个象限内的采购项目也存在着力量差异。
到目前为止，对于采购项目的动态性的了解还很少。
目前只有Gelderman and Weele在其文章中提及了采购项目在矩阵内的移动，以及给出了瓶颈类采购项目在该象限内移动的对策。
但是没有给出预测的方法，只是提供了移动的基本思想和移动对应方案的简单应对策略。
四、结论
从BCG矩阵到GE矩阵的发展，以及GE矩阵的局限性，给了我们如下启示；
Kraljic模型可以在因素选择和量化方面进一步挖掘，并且可以通过模型提供采购项目移动性以及买卖双方力量强弱的预测以及应该对方案的建议。
对Kraljic模型可以做下一些方面的改进：
1、通过将因素改变和添加，并且继续细化，可以为决策或者建议时提供更多的信息；考虑因素时，不仅要考虑外部因素，而且需要考虑内部因素；
2、进行项目定位的时候应该考虑同一个象限内项目的相对重要性，提供针对同一个象限内不同项目的建议或者方法；
3、针对模型的静态性，可以提供动态的预测、控制方法；
4、提供各个采购项目之间的相互作用关系，通过采购项目之间的调整，为企业提升企业的核心竞争力。
广东外语外贸大学科研创新团队项目（GW2006-TB-015）
参考文献：
[1] Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. Strategic direction through purchasing
portfolio management: a case study. International Journal of Supply Chain Management 2002 38 (2), 30–37.
[2] Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. Explaining the utilisation of purchasing portfolio models in business—results of a large scale survey. Proceedings of the 12th International IPSERA Conference, Budapest, Hungary. 2003.
Looks at the Purchase Project Localization Model from the BCG Matrix
Wang Gang1Wang Keming2Luo Wenjian1
（1. International Business Management Institute，Guangdong Foreign Language Foreign Trade University；2. Management Institute，Zhongshan University）
[Abstract] Due to the natural relation between marketing and purchasing，purchasing mode can develop referring the development of marketing mode .Therefore, it can be concluded there can be further research on choosing elements and measurement. A problem of purchasing project’s motion in the mode and the relation between buyer and supplier comes along with that.
[Key Words] Purchasing Project Positioning Model, Purchasing Strategy, BCG Matrix。