BCG矩阵分析方法及运用
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
波士顿矩阵
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
幼儿教育-波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析
波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
BCG矩阵式分析在医药行业的应用
BCG矩阵式分析战略放弃需要忍痛割爱，因为通常来说，被放弃的业务可能还在盈利，还具有价值。
但从长远考虑，放弃是创新，放弃是指引企业新的发展方向，这种放弃意义重大。
有时候，尽管这种放弃会对目前的利益产生影响，但这是必经过程。
为了消除这种影响，可以像L那样循序渐进地退出，这样既不会令现有利益受到太大影响，又可以使企业获得新的发展。
在此，不妨借用一下波士顿BCG矩阵原理。
波士顿BCG矩阵是国际上通行的战略选择分析与评估的工具，具体方法为：将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
如图所示，BCG矩阵可以区分出4种业务组合：1.问题型业务（Question Marks，高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性业务，带有较大风险。
这些业务可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是企业的新业务，应对这样的业务增加投资、设备和人力，以便跟上迅速发展的市场，进而超越竞争对手。
2.明星型业务（Stars 高增长、高市场份额）这个领域中的业务处于快速增长的市场中，占有支配地位的市场份额。
企业如果没有明星业务，未来就没有希望。
3.现金牛业务（Cash Cows低增长、高市场份额）处在这个领域中的业务会产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的行业领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资以达扩展规模的目标。
作为市场中的行业领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，能带来大量现金流。
4.瘦狗型业务（Dogs 低增长、低市场份额）这个领域的业务既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。
瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但就像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，多数时候是得不偿失的。
波士顿矩阵分析
金牛
瘦狗
相对市场份额
确定纵坐标“市场增长率”的一 个标准线
将“市场增长率”划分为高、低两个区域
方法一：把该行业市场的平均增长率作为界分点 方法二：把很多产品的市场增长率（加权）平 均值作为界分点。需要说明的是，高市场增长 定义的销售额至少达到10%的年增长率（扣除 通货膨胀因素后）
波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
• 3.表明各项业务在波士顿矩阵图上的位置
• 4.确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线 • 5.确定纵坐标“相对市场份额”的一个标准线
评价各项业务的前景
市场增长率
用“市场增长率” 数据可以从企业的 来表示发展前景 可以用本企业的 经营分析系统中提 产品销售额或销售 取 量增长率表示
波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势 看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也 相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续 时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进 入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供 效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所 能提供的收益的大小。
波士顿矩阵应用法则
第二法则：黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有， 或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。 该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产 品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开 发新的事业。 第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分 布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品 越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角， 说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成 功。
一 bcg矩阵分析
发展： 发展：继续大量投资，目的是扩大战略事业单位的市 场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星业务。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市 维持： 场份额，主要针对强大稳定的现有金牛业务。 收获： 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地 得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现有 金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃： 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到 更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问 题业务。
五.综合案例分析 综合案例分析
BCG矩阵分析法 矩阵分析法
案例三
Y公司曾是一家生产系列电风扇的大企业,80年代末期， 该公司生产的系列电风扇所占市场份额名列前茅。公司 领导层决定扩大生产规模。扩建厂房、购进机械设备、 再装备三倍于现规模的电风扇生产流水线。由于当时电 风扇生产厂家剧增，特别是沿海一带乡镇企业生产的电 风扇大举进攻内地市场，电风扇市场迅速饱和，结果未 等到公司新生产流水线全部正式投产运作时，公司产品 囤积剧增，大量产品找不到销路。结果既没有及时地培 育明星业务，又导致一头好端端的“金牛”过早胀死。
五.综合案例分析 综合案例分析
BCG矩阵分析法 矩阵分析法
荣事达人并不满足于此，1994年3 月又与日本三洋电机 株式会社、三洋贸易株式会社、丰田通商株式会社、长 城贸易株式会社组建合资公司——合肥三洋洗衣机有限 公司，生产具有国际一流水准人工智能模糊控制全自动 洗衣机,在国内市场独占鳌头。1995年8月荣事达管理者 又从“金牛”身上取资与港台企业合资兴建“荣事达橡 塑制品有限公司”、“荣事达日用电器有限公司”等， 不断开发“问号”业务，培育“明星”业务，不仅实现 了公司资产保值增值，而且使组织机体始终处于良性循 环之中。1997年末荣事达集团产值、销售收入、利润分 别比上年增长31%、13%和18.8%,集团资产增长到26.2 亿元,比上年增长21.69%。
BCG矩阵
BCG矩阵简介或者这个图两个图讲的一样但是重点不一BCG矩阵=波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
决定产品结构的基本因素波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
基本原理与基本步骤（1）基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和2 0%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用准东采油厂是一家以石油生产为主营业务的企业，公司的产品主要包括原油、液化天然气等。
准东采油厂在市场上具有一定的市场份额，但随着市场竞争的加剧，公司面临着一些挑战，例如市场增长缓慢、技术更新不及时、产品质量不稳定等。
为了更好地应对市场变化，准东采油厂需要通过BCG矩阵战略定位分析方法来确定其业务的战略定位，从而制定相应的发展策略。
我们需要对准东采油厂的业务进行分类，根据业务的市场增长率和市场份额来划分。
准东采油厂的业务主要包括原油生产、液化天然气生产等。
根据BCG矩阵的分类标准，我们可以将原油生产业务定位为“问号”业务，液化天然气生产业务定位为“明星”业务。
原油生产业务市场增长率较低，但市场份额仍然较高；液化天然气生产业务市场增长率较高，且市场份额也较大。
根据这一划分，我们可以针对不同的业务给予不同的发展策略。
针对原油生产业务，我们可以采用多种策略来应对市场竞争。
可以加大市场推广力度，提高产品的知名度和市场份额；可以优化生产技术，提高生产效率和产品质量；可以加强产品创新，开发新产品，拓展新市场。
通过这些策略的实施，可以提高原油生产业务的市场份额，进而实现业务的增长和发展。
针对液化天然气生产业务，我们应该继续加大投入，加强研发创新，推动业务的快速增长。
液化天然气生产业务的市场增长率较高，市场份额也较大，因此应该加大对这一业务的支持和投入，提高其在公司业务中的地位，进一步扩大市场份额，实现业务的增长。
准东采油厂还可以通过BCG矩阵战略定位分析方法，将公司业务划分为各种类型，进一步制定出相应的战略规划。
通过对每个业务的市场增长率和市场份额进行分析，找出公司业务中的问题和瓶颈，提出相应的解决方案，为公司的发展提供更好的发展方向。
BCG矩阵战略定位分析方法在准东采油厂的实际应用具有重要的意义。
通过对公司业务的分类和分析，可以制定出更为精准的发展策略，实现业务的增长和发展。