《薪酬管理》(第四版)教师用
薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
《薪酬管理》课程教学大纲
《薪酬管理》课程教学大纲二、课程简介《薪酬管理》是人力资源管理本科专业的一门专业必修课，在教学中占有重要地位。
薪酬管理是以企业的薪酬管理为主要研究对象，把如何合理设计薪酬管理体系作为主要内容，通过分析影响企业薪酬管理的诸因素，从中找到薪酬管理的一般规律。
本课程使学生掌握薪酬管理的基本理论、相关基础知识及薪酬管理的基本技术和方法，能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬管理体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬政策和薪酬制度等，在实现组织目标的过程中，成为一名合格的薪酬管理者。
三、课程目标通过本课程的学习，使学生了解薪酬及薪酬管理在人力资源管理以及企业管理中的地位；理解薪酬与薪酬管理的基本概念，掌握薪酬管理常用的技术和方法；学会运用薪酬管理的方法和技术设计薪酬体系，为企业决策提供方案。
1.知识与技能目标：（1）培养与形成对市场经济下薪酬管理理论的理解、分析和应用能力；（2）培养与形成对现代薪酬管理的基本原理、基本制度和基本方法的理解和应用能力；（3）培养与形成对现代企业的薪酬体系和薪酬结构的理解与应用能力；（4）培养与形成对薪酬有效控制的方法。
2.过程与方法目标：通过对薪酬管理原理的讲解，结合案例分析和播放与课程相关的音像资料，使学生在学习过程中能够把薪酬管理理论运用到实践中，从而完成教学目标。
3.情感、态度与价值观发展目标：通过本课程的学习，培养学生作为一名薪酬管理人员必须具备的坚持不懈的学习精神、勇于探索的科学态度、严密的逻辑推理、深刻敏锐的洞察能力和积极向上的价值观，为未来的学习、工作和生活奠定良好的基础。
四、与前后课程的联系1.先修课程：管理学原理、战略管理、劳动经济学、工作分析与职位设计等。
2.后续课程：薪酬管理解决方案设计、企业薪酬管理实务等课程。
五、教材选用与参考书1.选用教材：刘昕著.《薪酬管理》（第四版）.中国人民大学出版社，2014年4月第4版。
《薪酬管理》第四版总结与心得
学习《薪酬管理》第四版总结与心得在阅读《薪酬管理》第四版的内容，综合所以章节我对薪酬管理的重要性以及各个方面有了更深入的了解。
薪酬作为一种重要的组织激励手段，对于企业的员工满意度、绩效表现和组织发展起着关键的作用。
同时，在财务管理岗位上思考薪酬管理的相关问题，让我更加意识到岗位价值评估和薪酬设计对于企业的战略决策和人力资源管理具有重要影响。
接下来，我将从多个维度总结这些内容，进一步探索薪酬管理的实践意义和对企业的价值。
读完《薪酬管理》第四版的第一章，我对薪酬管理的重要性和相关内容有了更深入的了解。
本章首先介绍了报酬与薪酬之间的关系，指出员工和企业通常更注重外在报酬，特别是薪酬。
同时，员工对薪酬的抱怨并不一定是因为薪酬本身，还可能涉及其他因素。
此外，内在报酬与企业的薪酬成本降低之间并不存在必然联系。
文章讨论了总薪酬的构成，包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬或福利与服务。
基本薪酬是根据员工的工作本身或能力而支付的相对稳定的报酬，提供基本生活保障和稳定的收入来源。
可变薪酬是与绩效直接挂钩的经济型报酬，用于建立绩效与薪酬之间的直接联系。
间接薪酬或福利与服务包括非工作时间付薪、各种保险和福利，为员工提供了额外的福利和保障。
薪酬管理的主要内容包括公平性、有效性和合法性。
公平性是指员工对管理体系和过程的公正性的看法或感知，有效性是指薪酬管理体系能够帮助组织实现经营目标的程度，而合法性则要求薪酬管理体系符合国家的法律规定。
在薪酬管理的决策方面，文章提到了薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理政策决策。
这些决策涉及到确定员工基本薪酬的基础、确定薪酬水平、设计薪酬结构以及制定薪酬管理政策等重要方面。
作为财务管理岗位的从业者，在阅读本章后，我思考了以下两个问题：一、从哪几个维度进行岗位价值评估，岗位价值的应用场景有哪些？岗位价值评估可以从技能要求、知识和经验、责任和影响、团队合作以及市场供需等维度进行。
岗位价值的应用场景包括确定薪酬水平、制定绩效考核指标、制定晋升和晋级规则、确定员工职业发展路径等。
薪酬管理刘昕第四版ppt
年度考核
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各种报表都要她亲自审阅;作为民营企业，她还要经常
参加政府主管部门召开的各种会议，准备讲话稿上台发
言……所有这些，对于没文化的陶华碧来说，简直就是
“赶鸭子上架”!望着越积越多的文01件绩，陶效华考碧核首先总想则到的
是请能人。可具体该请什么样的能人呢?她想来想去，
把自己的长子当作了比较的标准。陶华碧的长子李贵山
绩效考核程序
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保。右键点击图片选择片格式设置图
人事部负 责安排
考核周期
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培 训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
薪酬管理刘昕第四版ppt
汇报人： 某某某 汇报时间：XX年XX月
毛礼伟打了一个的电话：“我要一万个瓶子，现款现 货。”一年后，“老干妈”麻辣酱经过市场的检验，在贵阳 市稳稳地站住了脚。6、小公司开始走向正规化、规范 化运作 1997年8月，“贵阳南明老干妈风味食品有限责 任公司”正式挂牌，工人一下子增加到200多人。此时， 对于陶华碧来说，最大的难题并不是生产方面，而是来 自管理上的压力。最令她头痛的是，工厂扩大成公司后， 一切都要走上正轨，各种规章制度都要出台，财务、人 事
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
薪酬管理严伟第四版课件ppt
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做，并在 规定的时间 内完成；
3
使员工趋于 训练化
4
保证目前的 薪酬令人满 意，分析薪 酬下降的原
因；
5
激发员工提 高自身技能 和水平的动
对人事考核的有效利用（1）
对人事考核的有效利用（2）
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因，并指导员
讨论，提供培 工加以改进。
训建议
考核结果 应用项目
应用方式
传统的考核
现在的考核
备注
以待遇为中心的考核； 以人才培养，人尽其
考核 附加 年终
决定考核附加工资的发 见《考核附加工
放金额。
资支付规则》
年终奖金的多少由全年 具 体 规 则 另 行 制
赏罚考核； 相对评价；
用为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价；
奖金 各次考核的成绩决定。 定。
综合评价；
分析评价；
资格 调整
根据员工综合考核等级 决定其资格的变化（升 见《资格制度》 或降）。
秘密考核；
公开评价；
Part 02
薪酬考核实操
人事部
员工
直接主管
反馈面谈
薪酬管理(第四版)：第四章 能力薪酬体系
个性特征
✓ 公司价值观
✓ 值得信赖
专业化能力 ✓ 判断力 ✓ 招聘甄选 ✓ 勇气与 ✓ 激励与报酬 自信 ✓ 危机处理 ✓ 学习与沟通 ✓ 员工关系管理
变革管理 ✓ 质量管理 ✓ 倡导变革 ✓ 流程、效率导向 ✓ 组织精简
价值创造
能力薪酬计划设计的前提
▪ 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考 虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资 体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织 和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常 大张旗鼓地去实行能力薪资。
第四章
能力薪酬体系
能力的基本概念
▪ 能力是指胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种 有利于绩效实现的行为的能力。
▪ 包括技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性。 ▪ 在组合得当并且环境合适的情况下，能力对个人、群体、
特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用。 ▪ 背景：20世纪70年代提出，90年代以后企业关注如何激励
▪ 人格特征：个人行为中的某些相 对稳定的特点以及以某种既定方 式行事的总体性格倾向。
▪ 动机：推动、知道个人行为选择 的那些关于成就、归属或者权利 的思想。
知识 技能
自我认知
人格特征
动机
能力模型的类型
▪ 核心能力模型 ➢适用于组织中各个层级以及各种职位上的员工，非常有利
于辨认以及明确与组织的核心价值观相符的行为。 ▪ 职能能力模型 ➢围绕关键业务职能建立起来的能力模型，哦适用于同一职
员工以及使他们关注企业的战略，因此强化能力成为企业 实现价值的一个重要途径。
讨论
学生应当具备哪些能力 工作后又应当具备哪些能力
老ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应当具备哪些能力
薪酬管理(第四版)刘昕 第2章 战略性薪酬管理
为什么我们要进行战略性薪酬管理
4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力 资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则
6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素 薪酬福利水平 薪酬等级结构 薪酬政策 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪 保密或是公开薪酬制度 薪酬管理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基
本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工
作和技能。
总薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变
革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
为什么我们要进行战略性薪酬管理
组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数 量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资 水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付 水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而 支付的薪酬也存在不同
以市场为基准的薪酬
产品领袖 向集中的客户化和
薪酬管理第四版ppt
节。心中有几分莫名的伤感，导不出原因，却呆在心里
迟迟不散。冬，花
03考核组织和管理
04季度考核
05年度考核
06考核结果处理办法
残，独剩枯枝。唯书香暖我心。这样寒风刺骨的天气， 想必没人会喜欢。放眼望去，萧条得很，光秃秃一片， 只留下树枝立在风中，寒风袭过，令人连打好几个哈欠。 手拽一本书，书中的章句似冬日的一束暖阳，毛绒绒地 照在身上，穿进我的内心。暖了整整一季。或欣或喜， 或哀或乐，有书的日子，内心是充实的，读书的日子， 天空总是那样的湛蓝，白云总是那样的纯白，青草总是 那样的柔软，微风总是那样的柔和，阳光总是那样的暖 人心扉。似全世
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年度考核
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02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
03 考核目的 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
技能考核 绩效考核 工作能力 领导评价
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舒心。尔有几阵暖风拂过，滑过发梢。喜欢在这样的午 后捧书在手。浅黄色的阳光泻下，覆在书页上，令人心 情甚好。四周静谧得很，唯有翻书的脆响，风中常有一 股淡淡的花草清香，还夹杂着书墨的香气，着独特的香 气，清淡又浓郁。书中的故事总让我心旷神怡。夏，绿 树成荫，花怒放，书香胜花香。湿热的夏，让人有种身 上发霉的错觉，躁动的心不易安静，会在这样的时候拿 起一本书，嘻嘻阅读，慢慢品尝。轻慢地翻动书页，怕 书本声吵到这烦闷
薪酬管理(第四版)刘昕 第9章第10章
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。 人的因素的影响。
结果衡量的困难性。
薪酬控制的对象
可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制： 第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；
第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地
设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；
第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬构成 l 基本薪酬：4.2万元/ 年 l目标奖金： 2.4万元/ 年，每月根据销售业绩 浮动计发 l目标薪酬：6万元/年 ，上限封顶，最高不超 过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标 的百分比 70% 每月目标奖金的 百分比 0%
80%
90% 100% 110% 120% 130%
50%
至少是相当于市场平均水平。
短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其
在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和
奖励。
长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效
具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层
和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以
75% 100% 120% 140% 160%
销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2
薪酬构成
l 基本薪酬：2.4万元/ 年 l 目标奖金：2.4万元 / 年，每季度根据总体绩 效评价等级浮动计发 l 目标薪酬：4.8万元 / 年，上限封顶，最高不 超过5.76万元
奖金计算方式
绩效评价等级 S A B C 奖金比例 （相当于基本薪酬的%） 140% 120% 100% 50%
宏观接近法—根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
101《薪酬管理》教案
10-1《薪酬管理》教案第一章：薪酬管理概述1.1 薪酬管理的定义与重要性1.2 薪酬管理的目标和原则1.3 薪酬管理的发展历程和趋势1.4 薪酬管理的国际比较第二章：薪酬体系设计2.1 薪酬体系设计的基本原则2.2 薪酬结构的设计方法2.3 薪酬水平的决定因素2.4 薪酬体系设计的实践案例第三章：基本薪酬制度3.1 基本薪酬制度的类型与特点3.2 基本薪酬制度的制定与实施3.3 基本薪酬制度的优缺点分析3.4 基本薪酬制度的应用案例第四章：激励薪酬制度4.1 激励薪酬制度的类型与特点4.2 激励薪酬制度的制定与实施4.3 激励薪酬制度的优缺点分析4.4 激励薪酬制度的应用案例第五章：绩效薪酬制度5.1 绩效薪酬制度的类型与特点5.2 绩效薪酬制度的制定与实施5.3 绩效薪酬制度的优缺点分析5.4 绩效薪酬制度的应用案例第六章：福利管理6.1 福利管理的基本概念与作用6.2 福利管理的类型与设计6.3 福利管理的实施与优化6.4 福利管理的案例分析第七章：薪酬预算与控制7.1 薪酬预算的概念与流程7.2 薪酬预算的方法与技巧7.3 薪酬控制的原则与方法7.4 薪酬预算与控制的案例分析第八章：薪酬法律法规8.1 薪酬法律法规的基本框架8.2 薪酬法律法规的主要内容8.3 薪酬法律法规的遵守与执行8.4 薪酬法律法规的案例分析第九章：薪酬管理信息系统9.1 薪酬管理信息系统的基本功能9.2 薪酬管理信息系统的选型与实施9.3 薪酬管理信息系统的运维与优化9.4 薪酬管理信息系统的案例分析第十章：薪酬管理的前沿问题10.1 薪酬管理的发展趋势10.2 薪酬管理的创新实践10.3 薪酬管理面临的挑战与应对10.4 薪酬管理前沿问题的案例分析第十一章：薪酬管理的伦理与社会责任11.1 薪酬管理伦理的重要性11.2 公平、公正、公开原则11.3 薪酬管理的性别、年龄和种族平等11.4 社会责任与薪酬管理第十二章：国际薪酬管理12.1 国际薪酬管理的特点12.2 跨国公司的薪酬管理策略12.3 汇率对国际薪酬管理的影响12.4 国际薪酬管理的案例分析第十三章：薪酬管理的心理与行为效应13.1 薪酬心理效应的基本原理13.2 薪酬满意度与工作动机13.3 薪酬公平与企业员工行为13.4 薪酬管理心理效应的案例分析第十四章：变革与管理14.1 薪酬管理变革的原因与动力14.2 薪酬管理变革的策略与步骤14.3 薪酬管理变革的阻力与应对14.4 薪酬管理变革的案例分析第十五章：薪酬管理的效果评估15.1 薪酬管理效果评估的指标与方法15.2 薪酬管理对员工绩效的影响15.3 薪酬管理对员工流动率的影响15.4 薪酬管理效果评估的案例分析重点和难点解析本文主要介绍了薪酬管理的基本概念、薪酬体系设计、薪酬制度类型、福利管理、薪酬预算与控制、薪酬法律法规、薪酬管理信息系统、薪酬管理的前沿问题、伦理与社会责任、国际薪酬管理、心理与行为效应、变革与管理以及薪酬管理的效果评估。
人力资源管理第4版第07章——薪酬管理
总薪酬：各种形式的薪酬和福利（经济性）
薪酬：直接的货币性薪酬
基本薪酬
+
可变薪酬
福利 成长机会
+
服务
+
成就感
工作环境
第1节 薪酬与薪酬管理的一般原理
一、薪酬的基本概念与内涵
• （三）总报酬体系
第1节 薪酬与薪酬管理的一般原理
二、薪酬管理与薪酬管理决策
• （一）薪酬管理的作用及其基本要求
薪酬管理是组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的
薪酬体系决策
薪酬水平决策
• 同行业、地区的竞争对手薪 酬水平
• 组织的薪酬战略
• 社会生活成本指数
• 工会薪酬政策
• 薪酬成本与预算控制方式 • 组织的薪酬制度、薪酬规定 • 薪酬是否保密
薪酬管理政策决 策
薪酬结构决策
• 在同一组织内部，有多少个基 本薪酬等级，以及相邻两个薪 酬等级之间的水平差距
目录
期股计划： • 约定在未来某一时期内以一定价格购买组织股 权
期权计划： • 提供在未来某一时期内以一定价格购买组织股权 的机会
第3节 绩效薪酬
二、绩效薪酬的种类
个人绩效薪酬
从激励对象维度分类
群体绩效薪酬
直接计件工资计划： • 根据产量确定薪酬，产量高，薪酬奖励就高 • 需要管理者和工人双方共同参与
人力资源管理
（第4版）
薪酬管理
本章要点
目录
第1节 薪酬与薪酬管理的一般原理
一、薪酬的基本概念与内涵 二、薪酬管理与薪酬管理决策
第2节 职位薪酬体系设计 第3节 绩效薪酬 第4节 员工福利
第1节 薪酬与薪酬管理的一般原理
《薪酬管理》教师教学课件全编
一次性奖金
与绩效加薪不一样的是这笔奖金并不计入基 本工资，因此员工必须每年都必须努力才能
挣得这笔奖金。
月/季度浮动薪资
一种介于绩效加薪和一次性奖金之间的 一种奖励方式。它根据月或季度绩效为 基础，通过发放月绩效奖金或季度绩效 奖金来激励员工。
特殊绩效奖励
特殊绩效奖励是指一种现金或非现金的绩效认可计划。 特殊绩效奖励是一把奖金授予那些在某些特殊项目上 绩效突出的员工，或奖励那些表现远远超过期望绩效， 为企业做出非常大贡献的员工
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
个人绩效工资计划
优点：
首先，对提高生产率有明显刺激作用 其次，个人绩效奖励降低了监督成本
再次，有助于企业的成本控制 最后，沟通比较容易
缺点 第一，个人绩效奖励计划适合传统制造业，但是不适合
没有可衡量的物质产出方式的现代服务业。 第二，个人绩效奖励计划不适合团队工作方式，而团队
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
第五章 绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
短期绩效工资计划
领先型薪酬策略是采用高于竞争对手或领先于市场 平均水平的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪 为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势， 并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
跟随型薪酬策略又称为市场匹配战略，它是指企业 始终根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一 种常用做法，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对 手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用
高校学院教师薪酬管理方案四
高校学院教师薪酬管理方案四管于目前我校应教育体制改革要求，综合考虑学院本身的教学特点、财务能力和发展阶段，并通过薪酬调查和同类院校相比较从整体上把握这些要素条件，最终可以明确本校的薪酬设计体系所依据的薪酬战略为发展中的稳定型战略。
一、薪酬结构的设计对于整个薪酬的结构见下图：基本工资 直接形式绩效工资‖其他工资 货币形式‖ 特殊津贴‖‖ 其他补贴薪酬‖ 间接形式社会保险‖ 员工福利 非货币形式表彰嘉奖 荣誉称号 奖章授勋 关于本方案基本工资的结构设计，将采取传统的分类模式进行完成。
用图示表示为：二、薪酬体系设计的原则1、战略性原则，一个有效的薪酬设计是实现企业发展战略的重要杠杆。
薪酬设计的战略原则要求在薪酬设计的过程中要时刻关注单位的战略要求，通过薪酬设计反映单位选择的经营战略。
同时，还要把实现单位战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在薪酬设计中。
在单位学院战略指导下设计的薪酬可以有效地为企业战略的实现提供动力。
2、公平性原则，这项原则包括了内部公平和外部公平。
为了提高竞争力，必须要制定具有一定优势的薪酬，这样才能在人才市场竞争中吸引优秀的人才，并留住现有的员工。
3、竞争性原则，要想具有强劲的竞争力，就必须使其员工具有较强的竞争力，要想使员工具有较强的竞争力，就需要有竞争里的薪酬来吸引高素质员工。
良好的企业形象也能吸引一部分优秀的员工，感情有时候也能吸引高素质的员工。
4、激励性原则，此项原则就是强调企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种要素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
5、经济性原则，在制定薪酬设计时要充分考虑到企业自身发展的特点和支付能力，把人力成本控制在一个合适的范围内。
薪酬设计的最终目的是吸引和留住人才，并激发他们的工作积极性和创造性，以保证企业的发展。
6、合法性，依据国家的相关法律法规和政策来制定薪酬体系。
相关的法律法规主要有：国家关于最低工资的规定、劳动法、薪酬保障法、职工加班加点的工资规定等。
薪酬管理(第四版)：第二章 战略性薪酬管理1
▪ 由于面临严重的经 济困难因而想要缩 减一部分经营业务
▪ 风险高，鼓励员工 与企业共担
▪ 员工收入与企业绩 效挂钩
▪ 力图实行员工股份 所有权计划
竞争战略与薪酬战略
创新战略
产品创新，缩短产品生命周期
竞争策略
人力资源对策
薪酬系统
▪ 产品领袖
▪ 向集中地客户化 和创新性产品转 移
▪ 缩短生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创
没有真正的高薪只有永恒的公平，信任比合约更重 要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。 一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层 面的员工代表参加，基本是老板决定，缺乏公平性 的基础。高薪不等于高激励。
前言-战略性薪酬管理的四大误区
NO.2
一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪 酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪 资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期 加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。
小蚂蚁的牢骚
“是的，以前我也干这个活，但是我分配的食物也非常少。 那时，土坡的下面居住着很多窝蚂蚁，经常要为争夺地盘 和食物而战斗。所以，大量的食物都给了能打仗的兵蚁了。 我们虽然也重要，但分配的食物相对要少很多。后来，大 家打来打去，谁也争不了上风，很多窝蚂蚁都搬到土坡上 去了。战斗少了，我们需要赶快增加蚂蚁，占地盘，所以， 保育蚁的工作也成为最重要的工作，分配到的食物也多 了。”
工作与生活上的支持和帮 目,除了业务方面的内容之
助,同时也得到员工的认可。 外,还有创新、员工激情、
对于新招聘来的员工,海 顾客满意度、后备干部的
底捞有一套独特的培训方 培养,每项内容都必须达到
法。在海底捞,最常采用的 规定的标准。
(高职)薪酬管理电子课件(全套)
目 录
01 学习目标 02 一、岗位工资制 03 二、能力工资制 04 三、绩效工资制 05 四、结构工资制 06 五、奖金制度
二、能力工资制
能力（competency），也叫胜任力，是指任职 者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具 备的心理、行为等方面的特征或特点。
能力工资制是以劳动者自身综合能力为主要指 标，反映劳动质量差别、确定职工的工资等级 和标准的工资制度。能力工资制就是要找出胜 任某一职位所必须的能力要素，依据这些要素 来支付员工的报酬。
薪酬相关 制度管理
计时 计件
年薪制 岗位薪酬 能力薪酬 绩效薪酬
……
体系中各 个部分在 总薪酬中 的比重
奖金制度 福利制度 津贴制度
……
薪酬水平的分析与控制
薪酬水平：薪酬水平是指企业在一定时期内所有员 工的平均工资。它是由企业工资总额与员工总人数 决定的
薪酬水平=工资总额÷企业总人数
薪酬水平是一个相对的概念，可以在不同的企业间、 不同的层次上比较薪酬水平
评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合 和分析，分析质量的好坏将直接影响着评价结果的 合理运用。
工作评价方法
三、薪酬结构的设计
1.薪酬结构设计的目的 2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素 3.四种典型企业的薪酬组合方式
1.薪酬结构设计的目的
2.薪酬结构设计中应注意的价值评价要素
对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家 标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。
工作评价系统——评价技术方法
排列法 分类法 因素比较法 要素计点法
【链接】
工作评价系统——评价结果的加工和分析
工作评价数据资料从方案的设计、评价和加工整理 到分析，是一个完整的工作体系。
111《薪酬管理》教案
教案：11-1《薪酬管理》第一章：薪酬管理概述一、教学目标1. 了解薪酬管理的概念和重要性。
2. 掌握薪酬管理的基本原则和流程。
3. 了解薪酬管理的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬管理的定义和作用2. 薪酬管理的基本原则3. 薪酬管理的流程4. 薪酬管理的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬管理的概念、原则和流程。
2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬管理案例。
四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬管理的概念和重要性。
2. 讲解：讲解薪酬管理的基本原则和流程。
3. 案例分析：分析典型企业的薪酬管理案例。
4. 总结：总结薪酬管理的现状和挑战。
六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬管理概念和原则的理解。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。
第二章：薪酬体系设计一、教学目标1. 了解薪酬体系设计的原则和方法。
2. 掌握薪酬体系设计的基本步骤。
3. 了解薪酬体系设计的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬体系设计的原则2. 薪酬体系设计的方法3. 薪酬体系设计的基本步骤4. 薪酬体系设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬体系设计的原则和方法。
2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬体系设计案例。
四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬体系设计的原则和方法。
2. 讲解：讲解薪酬体系设计的基本步骤。
3. 案例分析：分析典型企业的薪酬体系设计案例。
4. 总结：总结薪酬体系设计的现状和挑战。
六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬体系设计原则和方法的理解。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。
第三章：薪酬结构设计一、教学目标1. 了解薪酬结构设计的概念和重要性。
2. 掌握薪酬结构设计的基本原则和方法。
3. 了解薪酬结构设计的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬结构设计的概念和作用2. 薪酬结构设计的基本原则3. 薪酬结构设计的方法4. 薪酬结构设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬结构设计的概念、原则和方法。
11《薪酬管理》教案
教案：1-1《薪酬管理》一、教学目标1. 了解薪酬管理的基本概念和重要性。
2. 掌握薪酬管理的流程和基本原则。
3. 学习薪酬结构的设计和薪酬激励机制的建立。
4. 探讨薪酬管理中的公平性和竞争力。
二、教学内容1. 薪酬管理的定义和目的2. 薪酬管理的流程：薪酬策略制定、薪酬结构设计、薪酬水平确定、薪酬支付和调整3. 薪酬原则：公平性、竞争性、激励性、经济性4. 薪酬结构的设计：基本工资、绩效工资、奖金、福利等5. 薪酬激励机制：绩效考核、员工持股计划、期权激励等6. 薪酬管理中的公平性问题：内部公平性、外部公平性、员工公平感7. 薪酬管理竞争力：市场调查、薪酬水平、薪酬结构比较三、教学方法1. 讲授：讲解薪酬管理的基本概念、流程、原则和激励机制。
2. 案例分析：分析典型企业的薪酬管理案例，讨论其优缺点。
3. 小组讨论：分组讨论薪酬管理中的公平性和竞争力问题。
4. 角色扮演：模拟薪酬管理的情景，让学生参与其中，提高实际操作能力。
四、教学准备1. 教材：准备《薪酬管理》相关教材或参考书籍。
2. 案例材料：收集一些典型企业的薪酬管理案例。
3. 投影仪或白板：用于展示案例和重点内容。
4. 角色扮演材料：准备相关角色扮演的道具和资料。
五、教学步骤1. 引入课程：介绍薪酬管理的重要性和应用领域。
2. 讲解薪酬管理的定义和目的。
3. 讲解薪酬管理的流程：薪酬策略制定、薪酬结构设计、薪酬水平确定、薪酬支付和调整。
4. 讲解薪酬原则：公平性、竞争性、激励性、经济性。
5. 讲解薪酬结构的设计：基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
6. 讲解薪酬激励机制：绩效考核、员工持股计划、期权激励等。
7. 分析典型企业的薪酬管理案例，讨论其优缺点。
8. 探讨薪酬管理中的公平性和竞争力问题。
9. 进行角色扮演，模拟薪酬管理的情景。
10. 总结课程内容，强调薪酬管理的重要性和实践中的应用。
教案：1-1《薪酬管理》六、教学评估1. 课堂参与度：观察学生在讨论、提问和角色扮演中的积极性。
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开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
一方面，胖东来制定了高薪酬政策。在当地同行业中，，胖东来上至 店长、下至保洁员的薪酬水平基本是其他企业同岗位薪酬的两倍以上，甚 至高于省会城市郑州的同行业工资。
间接薪酬
人工成本 人工成本：指雇主在雇用劳动力时产生的全部费用。
我国劳动部门关于 人工成本的规定
我国财政部门关于人 工成本的规定
薪酬的功能
员工方面
• 经济保障功能 • 激励功能 • 社会信号功能
企业方面
• 实现战略，改善绩效 • 塑造和强化企业文化 • 支持企业变革 • 控制经营成本
社会方面
薪酬的发展简史
几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费 体验称奇。可以说，这家火锅店中的每个环节（停车、等位、点菜、中途 上洗手间、结账走人）都洋溢着服务的热情。
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
关爱员工，让员工满意——倡双手改变命 运之理，树公司公平公正之风
“包丹袋”：防止顾客手机被溅湿的塑 封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意， 这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋。 这种命名方式既能实现员工个人的价值， 也是对员工的一种尊重。
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
“把得失看淡一点，企业经营的成功 绝不是对眼前利益的斤斤计较，而应该学 会‘曲径通幽’，看似是对企业不利的事 情，或许正是突破瓶颈的好棋。”
胖东来认为，每周闭店一天肯定会对销售有些影响，但作为一个负责任 的公司，仅仅考虑创造物质财富是不够的，更多是要考虑员工的生活品质， 因为员工不是机器，而是企业的最大财富，企业要学会爱员工。
薪资
Pay
薪酬
Compensation
总薪酬
Total compensation
总报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
构成
• 基本薪酬 • 可变薪酬 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪酬和可 变薪酬
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
第二节
胖东来商贸集团公司是一家近年来逐渐引起企业界关注的 一家商业零售企业。胖东来创建于1995年3月，总部位于河南省 许 昌 市 ， 在 许 昌 市 、 新 乡 市 等 城 市 拥 有 30 多 家 连 锁 店 。 早 在 2008年时，胖东来在人均销售额、人均利润、坪效等核心指标 方面已经在中国民营商业企业中排名第一。
人力资源管理体系中的 薪酬管理
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
使命/愿景/价值观
人力资源规划
组织战略/经营目标 人力资源战略 组织结构设计
部门或业务单元 绩效目标
招募
职位设计/职位分析
员工个人绩效目标
甄选
职位评价 /技能评价/能力评价
绩效评价与反馈
胜任能力 模型
薪酬设计与管理
培训开发（职业发展规划）/员工关系管理（流动/解雇/劳动关系/组织文化/员工安全与健康）
薪酬管理
（第四版）
2014.7
课程大纲
第一章：薪酬与薪酬管理 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位薪酬体系 第四章：技能及能力薪酬体系 第五章：薪酬水平 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励 第八章：员工福利管理 第九章：特殊员工群体薪酬管理 第十章: 薪酬预算、控制与沟通
第一章 薪酬与薪酬管理
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
员工关 系管理
胜任能 力模型
职位 设计
薪酬 管理
绩效 管理
员工的 招募与 甄选
培训 开发
薪酬管理的重要内容及其决策
外部公平性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基 本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
第一节 薪酬的相关概念及其功能
什么是报酬？
报酬（Reward）：通常情况下，我们 将一位员工因为为某一个组织工作而 获得的所有他认为有价值的东西统称 为报酬 。
什么是薪酬？
薪酬（Compensation）：指员工因 雇用关系的存在而从企业那里获得的 货币性报酬，其中包括固定薪酬和浮 动薪酬两大部分。
关于报酬与薪酬之间关系的几点结论
➢ 首先,与内在报酬相比,员工和企业都倾向于注重外在 报酬,尤其是薪酬,
➢ 其次,员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。 ➢ 再次,内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必
然的联系。 ➢ 最后,企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。
总薪酬的构成
总薪酬
基本薪酬
可变薪酬
薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企 业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以 及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成 本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理政策
第二章 战略性薪酬管理
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走 红的一家企业，这家以经营川味火锅为主，融 汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民 营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营 餐厅，公司自成立之日起,始终奉行“服务至上， 顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服务, 赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。
另一方面，胖东来实行高福利政策。在胖东来，除了一般公司常见的 福利项目之外，还有很多意想不到的福利：员工生病可在公司建立的职工 诊所免费看病，药品只按成本价收费；员工在婚、产、丧假期间如需用车， 公司会免费提供帮助，同时提供相应的礼金。胖东来在每一个商场中都留 出很大的空间来做员工活动中心。胖东来推行准时上下班制度，甚至在春 节以及每个周二都闭店休息。