华为的人力资源管理体系(2k60415打印版)

一、华为发展的基本历程
800
700
680
600
500
462
400
317
300
220 255 221
200
89 120
100 14 26 41
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
华为历年销售额（1995～2005，单位：亿）
一、华为发展的基本历程
岗位
定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员 工通过岗位与组织结构挂钩。
公司
部门
部门
部门
岗
岗
岗
岗
岗
位
位
位
位 …位
1
2
3
4
X
三、华为HR管理的二个基础平台
岗位分析与描述的内容：
应负责任 任职条件
基础信息 岗位目的 岗位范围
衡量标准 汇报关系
三、华为HR管理的二个基础平台
岗位分析的基本方法
“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做……”
——IBM华为顾问团，1999年
三、华为HR管理的二个基础平台
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
三、华为HR管理的二个基础平台
员工职业（能力）发展的二大体系
改进计划与培训
资格等级认证
职业发展规划体系
三、华为HR管理的二个基础平台
岗位
三、华为HR管理的二个基础平台
问题：基于岗位的人力资源管理的不足？
三、华为HR管理的二个基础平台
华为的任职资格管理
• “萝卜”：人； • “萝卜”的
大小：人的 岗位胜任能 力；
三、华为HR管理的二个基础平台
案例：华为从“集体辞职”到“内部创 业”
三、华为HR管理的二个基础平台
案例：IBM协助下的华为员工职业化进程
商业秘密
华为HR管理体系
吴建国 J来自百度文库m Wu 2006年04月
目录
一、华为发展的基本历程 二、华为的HR管理体系 三、华为HR管理的二个基础平台 四、华为HR管理的三大核心模块 五、华为招聘的特点
一、华为发展的基本历程
“华为因为无知，才走上通信产业的，当初只知道 市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大， ……”
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度
人力资本增值
职业发展规划 职业化
招 聘 人力 与 资源 调 政策 配与
制度
目录
一、华为发展的基本历程 二、华为的HR管理体系 三、华为HR管理的二个基础平台 四、华为HR管理的三大核心模块 五、华为招聘的特点
三、华为HR管理的二个基础平台
企业内部的职业发展——任职资格管理体系
华为任职资格体系
职业发展 通道
任职资格 标准
资格等级 认证
任职资格体系导入
三、华为HR管理的二个基础平台
华为的五级双通道
★★★ ★★
5级
★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级
★ 1级
管理通道
领导者 管理者 监督者
专业通道
资深专家 专家 骨干
有经验者 初做者
——任正非 ，《目前的形势与我们的任务》,1995
一、华为发展的基本历程
华为现任CEO
任正非：1944年生于贵州安顺。1968
年毕业于重庆建筑工程学院。1968年参 军；1982年转业；1982～1987，任深圳 南油集团下属电子公司副经理。
1987年创立华为公司，注册资金2万 元，主要代理小型程控交换机，火灾警 报器、气浮仪开发生产及有关的工程承 包咨询。
技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类
一、华为发展的基本历程
2005年华为的人力资源结构
技术研究及开发人 员45%
生产人员10%
员工总数 30,000多人
市场营销和服务 人员35%
管理及其它人员 10%
85%大学以上 学历
目录
一、华为发展的基本历程 二、华为的HR管理体系 三、华为HR管理的二个基础平台 四、华为HR管理的三大核心模块 五、华为招聘的特点
三、华为HR管理的二个基础平台
华为的岗位族划分
管理族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类
……
二、华为的HR管理体系
华为人力资源管理的三大原则
原则
二、华为的HR管理体系
华为人力资源管理的价值链
价值创造
价值分配
价值评价
二、华为的HR管理体系
华为人力资源管理的三大任务
价值观管理
人力资源开发
机制创造
二、华为的HR管理体系
华为如何区别人力资源管理与传统的人事管理
人力资源管理 传统人事管理 价值观基础： 员工——资本 员工----成本 管理着眼点： 潜力开发和发展 合理安排与使用 管理中地位： 企业战略管理 行政事务管理 与部门的关系：帮助与服务 监督与控制
职责清单 分发信件 打字 维修打印机 …
岗位A
岗位B
职责清单 分发信件 打字 维修打印机 …
岗位C
方法1：从组织、流程入手……
方法2：从现岗位入手……
三、华为HR管理的二个基础平台
岗位分析的三个基本原则
针对“岗位”，而非针对“人” 着重那些那些「应该」做的工作, 而非「目前正在」做的 分析岗位的职责，而非岗位的任务明细
华为的岗位管理
员工 招聘
员工 培训
薪酬 福利
人力资源战略
绩效 职业生 长期 管理 涯规划 激励
能力 岗位继 人员 模型 任计划 规划
岗位分析
在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作，提供了 建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实， 其他各项工作才有依据。
三、华为HR管理的二个基础平台
35000 30000
30000
25000 20000
23000 22000
23000
17000
19000
15000 10000
5000
1800
2800
6000
12000 9400
0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
华为员工人数（1995～2005）
二、华为的HR管理体系
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。”
——《华为基本法》,1998
二、华为的HR管理体系
愿景与使命 企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
战略 与
文化
流程 与
组织
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理