华为人力资源管理理念.ppt
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华为集团人力资源管理体系 ppt课件
• 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制
• 知识经济时代管理的理念
愿景
价值
氛围 ppt课件
4
（三）影响企业目标的因素及相关性
外部因素
经济 政治 社会 市场
适应性 产品 及服务
企业 战略
内部协调过程
组织结构 及职位设计
结果输出 商业目标
员工 素质
政策、程序 管理行为
70％ 组织气氛
ppt课件
1、素1。质的素冰质山模的型冰山模型
技能知识 技能知识
社会角色、价值观 社会角自色我、形价象值观
自我品形质象 品动质机 动机
ppt课件
Байду номын сангаас13
2、素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；
知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；
社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即
建素质模型
ppt课件
建业绩标准 （KPI）
建薪酬结构
9
(三) 人力资源管理的基本目的 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的 制度 为公司的快速成长和高效运作提供保障
营造良好的组织氛围和企业文化 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃
知识经济时代的人力资源管理 －－华为实践
ppt课件
1
一、知识经济时代人力资源管理的特点
二、华为公司人力资源管理体系 三 、 “ 选 ” ——招 聘 调 配 四 、 “ 育 ” ——培 训 体 系 五 、 “ 用 ” ——绩 效 管 理 六 、 “ 留 ” ——分 配 体 系
华为知识型员工人力资源管理PPT
报酬认可（一）
华为薪酬管理的主要理念：
倡导雷锋精神，决不让雷锋吃亏； 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基 金、医疗保障、社会保险等多种分配保障形式； 员工与公司成为共同命运体； 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度； 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才； 始终关注报酬的三个公平性
快速成长
和高效运作
的保障
华为的人力资源管理体系(一)
理念：人力资源 管理大厦
业务管理 双 向 沟 通
招 聘 调 配
培 训 开 发 ( 育)
绩 效 管 理
报 酬 认 可
( 选)
( 用)
( 留)
职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标
华为的人力资源管理大厦
招聘调配 培训开发 绩效管理 薪酬认可
合适的人到合适的岗位 实现人力资源的增值 绩效导向式的管理 解决激励问题
招聘调配（一）
（一）招聘管理系统
明确用人需求
具体用人部门
挑选所需人员
技能考核
审核用人需求
各干部部（处）
维持人力资源
复审筛选
汇总审核用人需求
人力资源部
寻找合适人力资源 初审分流
招聘调配（二）
（二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈
1、为实现目标的决心： 1、为实现目标的决心：
清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效
华为人力资源管理
个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。
六、招聘与培训开发
（一）招聘管理系统
明确用人需求
具体用人部门
挑选所需人员
技能考核
审核用人需求
各干部部（处）
维持人力资源
复审筛选
汇总审核用人需求
人力资源部
寻找合适人力资源 初审分流
六、招聘与培训开发
（二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈
新员工引导培训 导师制 专业/技术培训 管理技能培训
七、华为公司人力资源信息管理体系
招聘模块：
管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态，SAP与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。
培训模块：
实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。
一、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系： A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
• 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理体系
六、招聘与培训开发
（一）招聘管理系统
明确用人需求
具体用人部门
挑选所需人员
技能考核
审核用人需求
各干部部（处）
维持人力资源
复审筛选
汇总审核用人需求
人力资源部
寻找合适人力资源 初审分流
六、招聘与培训开发
（二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈
新员工引导培训 导师制 专业/技术培训 管理技能培训
七、华为公司人力资源信息管理体系
招聘模块：
管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态，SAP与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。
培训模块：
实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。
一、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系： A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
• 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理体系
华为的人力资源管理(共35张PPT)
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相 应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制， 促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心 层和中坚层倾斜，提倡可持续贡献。
华为公司的人力资源管理理念
• 4、价值分配体系：
• 在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位：
• 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点。 • 价值分配体系通过对价值创造要素，过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大。 • 价值分配体系是重要的利益机制。 • 价值分配体系是最为员工所关注的。
华为公司的人力资源管理理念
• 3、合理分配价值：
• 价值分配的原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
• 价值分配的方法：按劳分配与按资分配相结合。 • 价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。
• 价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保 险和其他人事待遇。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
•
把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工
• E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为人力资源体系ppt课件
华为人力资源体系
一、华为人力资源管理的发展历程
• 业务价值 • 驱动业务成功 • 支撑业务成功 • 稳定雇佣关系 • 吸引保留人才 • 提升生产效率
领导力
战略人力资源
成为业务伙伴阶段
走向规范化和智能化阶段
人事服务阶段
1987
1996
2009
现在
标志：成立人力资源部
标志：BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
核牵引，增加“客户评价”
面人向才未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，
打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；
优先提拔艰苦地区和有成功实践的干 部 人才使用：责任结果导向的绩效管理；
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR流 程
10.7.3运营HR数 据
10.3.5管理上岗
10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.4.5个税管理
10.3.6 管理个人绩效
L
10.3.6.1绩 效目标设定
XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部 人力资源管理部 薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部
中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
一、华为人力资源管理的发展历程
• 业务价值 • 驱动业务成功 • 支撑业务成功 • 稳定雇佣关系 • 吸引保留人才 • 提升生产效率
领导力
战略人力资源
成为业务伙伴阶段
走向规范化和智能化阶段
人事服务阶段
1987
1996
2009
现在
标志：成立人力资源部
标志：BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
核牵引，增加“客户评价”
面人向才未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理，
打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；
优先提拔艰苦地区和有成功实践的干 部 人才使用：责任结果导向的绩效管理；
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR流 程
10.7.3运营HR数 据
10.3.5管理上岗
10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.4.5个税管理
10.3.6 管理个人绩效
L
10.3.6.1绩 效目标设定
XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部 人力资源管理部 薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部
中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
华为人力资源管理体系PPT课件
人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则：
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则：
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。
• 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
华为公司人力资源管理理念
信息流向
人 员 管
人员任职资格制 度
理 人员选育用留制
度
推行任职 资格管理
人 调工、调干 事 用工合同
管 劳动保险 理 各种证件办理
招
计划
聘
组织
调
实施
配
培 价值导向培训
训 上岗培训
管 理
开发培训
晋 技术系列
升 专业系列
管 理
管理系列
绩 评价目的
效 评价方式
管 理
评价结果的应用
绩 工资、奖金 效 安全退休金、股 管金 理 各种津贴
人力资源管理与业务管理的关系
领导共识
领导素质
远景、宗旨 与
战略及价格观
关键绩 效指标
公司宏观 组织模型
华为业务流程回顾
-沟 通
领导团队角色模型
绩效管理
组
可
织
运
与
作
工
远
作
景
设
计
报酬与认可 招聘
培训与发展 管理开发 继任计划
职位变更与工作调动
-沟 通
二、人 力 资 源 管 理 体 系
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说 理明
问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。
×理论假设基础：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 ２. 由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们
实现组织目标。 ３. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 ４. 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
奖励 与认可
定义公司价值观和
领导层
认可并强化
战略
有目的的工作文化
人 员 管
人员任职资格制 度
理 人员选育用留制
度
推行任职 资格管理
人 调工、调干 事 用工合同
管 劳动保险 理 各种证件办理
招
计划
聘
组织
调
实施
配
培 价值导向培训
训 上岗培训
管 理
开发培训
晋 技术系列
升 专业系列
管 理
管理系列
绩 评价目的
效 评价方式
管 理
评价结果的应用
绩 工资、奖金 效 安全退休金、股 管金 理 各种津贴
人力资源管理与业务管理的关系
领导共识
领导素质
远景、宗旨 与
战略及价格观
关键绩 效指标
公司宏观 组织模型
华为业务流程回顾
-沟 通
领导团队角色模型
绩效管理
组
可
织
运
与
作
工
远
作
景
设
计
报酬与认可 招聘
培训与发展 管理开发 继任计划
职位变更与工作调动
-沟 通
二、人 力 资 源 管 理 体 系
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说 理明
问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。
×理论假设基础：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 ２. 由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们
实现组织目标。 ３. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 ４. 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
奖励 与认可
定义公司价值观和
领导层
认可并强化
战略
有目的的工作文化
华为人力资源相关介绍PPT课件
XX人力资源相关介绍
PPT典藏
目录
第一部分 XX组织架构略图
(财务系统在组织架构中的位置）
第二部分 XX任职资格及考评办法实务
1、任职级别层次说明 2、任职资格体系及模型 3、任职级别调整 4、实操中一些误区 5、绩效考评
PPT典藏
XX集团架构略图
董事长 提名委员会 薪酬委员会 财务委员会来自董秘 审计委员会 ……
任职资格模 型
单元1
单元2
要素 要素
行为标准
必备知识 考题
……
单元n
任职资格标准举例
标准名称 财经类财经综合任职资格标准
标准定义 是指从事子公司财经综合管理岗位工作的职位胜任要求，工作范围涉及机构综合管理、预算与
成本管理、财务分析及报告、资金管理、税务遵从管理、对外法律遵从管理、内控管理及账务管理 等工作。
五级
熟练掌握会计、财务管理、税务等技能，熟悉金融、贸易、经济、产品、物流等相关知识，能对所在机构的环 境进行全面分析并指导日常工作；能够独立承担大型机构（年收入2亿美元以上）的全面财经管理职责；对突 发事件或新业务，能够协调资源予以妥善处理；能够根据业务实际建立较完善的内控体系，并通过例行的自查 不断完善；能够成为业务部门实现经营目标不可或缺的角色；能够指导并监督低级别任职者工作任务的完成。
标准适用范围 海外国家财务经理、国内子公司财务经理及子公司综合管理岗位
标准级别 本标准共设五个级别，二级作为本标准的起步级别，不设初级及一级标准。包括：二级标准、
三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专 业类别认证。
标准结构 包括：角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准。其中必备知识、行为标准、数
PPT典藏
目录
第一部分 XX组织架构略图
(财务系统在组织架构中的位置）
第二部分 XX任职资格及考评办法实务
1、任职级别层次说明 2、任职资格体系及模型 3、任职级别调整 4、实操中一些误区 5、绩效考评
PPT典藏
XX集团架构略图
董事长 提名委员会 薪酬委员会 财务委员会来自董秘 审计委员会 ……
任职资格模 型
单元1
单元2
要素 要素
行为标准
必备知识 考题
……
单元n
任职资格标准举例
标准名称 财经类财经综合任职资格标准
标准定义 是指从事子公司财经综合管理岗位工作的职位胜任要求，工作范围涉及机构综合管理、预算与
成本管理、财务分析及报告、资金管理、税务遵从管理、对外法律遵从管理、内控管理及账务管理 等工作。
五级
熟练掌握会计、财务管理、税务等技能，熟悉金融、贸易、经济、产品、物流等相关知识，能对所在机构的环 境进行全面分析并指导日常工作；能够独立承担大型机构（年收入2亿美元以上）的全面财经管理职责；对突 发事件或新业务，能够协调资源予以妥善处理；能够根据业务实际建立较完善的内控体系，并通过例行的自查 不断完善；能够成为业务部门实现经营目标不可或缺的角色；能够指导并监督低级别任职者工作任务的完成。
标准适用范围 海外国家财务经理、国内子公司财务经理及子公司综合管理岗位
标准级别 本标准共设五个级别，二级作为本标准的起步级别，不设初级及一级标准。包括：二级标准、
三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专 业类别认证。
标准结构 包括：角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准。其中必备知识、行为标准、数
华为人力资源管理体系全案PPT共157页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
华为人力资源管理体系全案
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
1华为公司的人力资源管理实践(员工培训).pptx
二、华为公司人力资源管理理念
3、合理分配价值： 价值分配原则：
从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
价值分配的价值：
按劳分配与按资分配相结合。
价值分配的依据：
员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。
二、华为公司人力资源管理理念
价值分配对象：
机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。
营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 ➢我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光..... ➢人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
公 正 原 则
原 则
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本原则：
公平原标）体系，处理好扩张 与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。
□ 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过 程和工作结果进行系统的制度评价。
□ 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与 创新精神。
□ 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的 责任。
二、华为公司人力资源管理理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
• 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的
解密华为人力资源管理
1级：追求更好 努力将工作做得更好，或 达到某个优秀的标准。
2级：挑战目标 为自己设立富有挑战性 的目标，并为达到这些
目标而付诸行动。
3级：敢冒经过评估的风 险
在仔细权衡代价和利 益、利与弊的基础上 作出某种决策，为了 获得更大的成功，敢
于冒险。
人力资源招聘导向：五项基本素质
韧性
坚韧性是指能够在艰苦或不利情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚 韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的 敌意时保持冷静和稳定的情绪状况；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外 界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。
整体分析和处理。 将所学到的复杂概念 及方法加以修改并灵活
运用以适应具体情况。
3级：深入浅出 将复杂的情况或观 点简单化，通俗化， 能够清晰有效地解释。 能把各种想法，问 题及观察的结果“拼 装”成清晰好用的说
明。
人力资源招聘导向：五项基本素质
影响力
施加影响是一种试图去说服、劝服、影响或给他人（个人或组织）留下印象来让他们赞同或支持说 话者的观点的行为特征。主观上必须具有让他人接受自己的想法的愿望，客观上个人并没有权利将 自己的意愿强加给别人。
解密华为人力资源管理
HR大讲堂
引言
“华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功” ——任正非
华为发展的四个阶段
目录
1、华为公司人力资源管理的核心理念 2、以客户为中心、以奋斗者为本的人力资源管理 ➢ 找对优秀的人 ➢ 建立科学的绩效评价体系 ➢ 如何让听得见炮火的人指挥战斗 ➢ 选好干部 ➢ 分好钱
全面汇报：有效激励各价值创造要素
华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全 退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。
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其它福利
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
成就
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
基本动机
三、绩 效 管 理 制 度
一种持续的需求或通常没有意识到的关注 成就需要——超越、创新、事业 亲和需要——友谊、团结、社交 权力需要——影响、说服、帮助
三、绩 效 管 理 制 度
不同的职位对人的动机要求不同
11 10
9 8 7 6 5 4
成就
亲和 独立贡献者
影响力
11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1
人力资源管理与业务管理的关系
领导共识
领导素质
远景、宗旨 与
战略及价格观
关键绩 效指标
公司宏观 组织模型
华为业务流程回顾
-沟 通
领导团队角色模型
绩效管理
组 可织 运与 作工 远作 景设
计
报酬与认可 招聘
培训与发展 管理开发 继任理 体 系
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说 理明
人力资源管理
深圳市华为技术有限公司
人力资源管理
一、人力资源管理理念 二、华为人力资源管理体系 三、绩效管理制度 四、任职资格管理制度 五、薪酬分配制度 六、人力资源管理制度的有效运作
一、人 力 资 源 管 理 理 念
人力资源管理对公司战略目标的支持
个人及 小组能力
价值 与文化
确定关键能力以 便获得优良绩效
力。
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
目标管理的步骤： １. 最高的整体目标与达成目标的基本方针的彻底化，并让每一个员工充分
了解。 ２. 上级的目标及方针的明确与表示。 ３. 达成目标者本人的目标设定。 ４. 上级对目标进行核对及确认。 ５. 达成目标者的自我控制。 ６. 成果评估。
问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。
三、绩 效 管 理 制 度
× 理论假设基础：
１. 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 ２. 由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们
实现组织目标。 ３. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 ４. 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
绩效管理
目标 报酬
目标
评价
HR的绩效管理 管理者的绩效管理
绩效管理模型
三、绩 效 管 理 制 度
目标
报酬
辅导
评价
目标——依据战略与经营计划，确认目标，任务和努力方向 辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任 评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价 报酬——给予贡献者以合理的回报
2、 素 质 的 层 级 技 能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告。 知 识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理。 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚 信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为 教师或领导。 品 质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能 通过似乎无关的因素认识模式。 动 机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
信息流向
人 员 管
人员任职资格制 度
理 人员选育用留制
度
推行任职 资格管理
人 调工、调干 事 用工合同
管 劳动保险 理 各种证件办理
招 计划 聘 组织 调 实施 配
培 价值导向培训
训 上岗培训
管 理
开发培训
晋 技术系列
升 专业系列
管 理
管理系列
绩 评价目的
效 评价方式
管 理
评价结果的应用
绩 工资、奖金 效 安全退休金、股 管金 理 各种津贴
组织绩效模型
三、绩 效 管 理 制 度
个人
职位
素质
要求
管理
组织
风格
气氛
职位要求 个人素质
管理风格
组织绩效
组织气氛
最终绩效
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
1、 素 质 的 冰 山 模 型
技能知识
社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
假设：人类是感情动物，其行为往往是非理性的，因此难与企业的工作一致，对于 担任工作的人的人性面刻意加以排除。
特征：一切以企业业绩为前提，所有的工作都以支持业绩为目标，因此对工作互相 之间关系予以明确划定，组织经过整理，整体的职能体系齐备，各个的责任 权限分明，工作方法规范化，所期待的成果自然能因而达成。
奖励 与认可
定义公司价值观和
领导层
认可并强化
战略
有目的的工作文化
新的工作方法
结果
动员企业围绕
核心工作 流程
变革展开工作 组织、小组
管理流程 与管理制度
设计核心工作流程
及工作设计
建立支持变革
以便高效地把价值 观传递给客户
将各项工作有机 地组织起来，支
持工作流程
的平台体系
一、人 力 资 源 管 理 理 念
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
成就
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
基本动机
三、绩 效 管 理 制 度
一种持续的需求或通常没有意识到的关注 成就需要——超越、创新、事业 亲和需要——友谊、团结、社交 权力需要——影响、说服、帮助
三、绩 效 管 理 制 度
不同的职位对人的动机要求不同
11 10
9 8 7 6 5 4
成就
亲和 独立贡献者
影响力
11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1
人力资源管理与业务管理的关系
领导共识
领导素质
远景、宗旨 与
战略及价格观
关键绩 效指标
公司宏观 组织模型
华为业务流程回顾
-沟 通
领导团队角色模型
绩效管理
组 可织 运与 作工 远作 景设
计
报酬与认可 招聘
培训与发展 管理开发 继任理 体 系
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说 理明
人力资源管理
深圳市华为技术有限公司
人力资源管理
一、人力资源管理理念 二、华为人力资源管理体系 三、绩效管理制度 四、任职资格管理制度 五、薪酬分配制度 六、人力资源管理制度的有效运作
一、人 力 资 源 管 理 理 念
人力资源管理对公司战略目标的支持
个人及 小组能力
价值 与文化
确定关键能力以 便获得优良绩效
力。
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
目标管理的步骤： １. 最高的整体目标与达成目标的基本方针的彻底化，并让每一个员工充分
了解。 ２. 上级的目标及方针的明确与表示。 ３. 达成目标者本人的目标设定。 ４. 上级对目标进行核对及确认。 ５. 达成目标者的自我控制。 ６. 成果评估。
问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。
三、绩 效 管 理 制 度
× 理论假设基础：
１. 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 ２. 由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们
实现组织目标。 ３. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 ４. 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
绩效管理
目标 报酬
目标
评价
HR的绩效管理 管理者的绩效管理
绩效管理模型
三、绩 效 管 理 制 度
目标
报酬
辅导
评价
目标——依据战略与经营计划，确认目标，任务和努力方向 辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任 评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价 报酬——给予贡献者以合理的回报
2、 素 质 的 层 级 技 能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告。 知 识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理。 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚 信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为 教师或领导。 品 质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能 通过似乎无关的因素认识模式。 动 机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
信息流向
人 员 管
人员任职资格制 度
理 人员选育用留制
度
推行任职 资格管理
人 调工、调干 事 用工合同
管 劳动保险 理 各种证件办理
招 计划 聘 组织 调 实施 配
培 价值导向培训
训 上岗培训
管 理
开发培训
晋 技术系列
升 专业系列
管 理
管理系列
绩 评价目的
效 评价方式
管 理
评价结果的应用
绩 工资、奖金 效 安全退休金、股 管金 理 各种津贴
组织绩效模型
三、绩 效 管 理 制 度
个人
职位
素质
要求
管理
组织
风格
气氛
职位要求 个人素质
管理风格
组织绩效
组织气氛
最终绩效
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
1、 素 质 的 冰 山 模 型
技能知识
社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
假设：人类是感情动物，其行为往往是非理性的，因此难与企业的工作一致，对于 担任工作的人的人性面刻意加以排除。
特征：一切以企业业绩为前提，所有的工作都以支持业绩为目标，因此对工作互相 之间关系予以明确划定，组织经过整理，整体的职能体系齐备，各个的责任 权限分明，工作方法规范化，所期待的成果自然能因而达成。
奖励 与认可
定义公司价值观和
领导层
认可并强化
战略
有目的的工作文化
新的工作方法
结果
动员企业围绕
核心工作 流程
变革展开工作 组织、小组
管理流程 与管理制度
设计核心工作流程
及工作设计
建立支持变革
以便高效地把价值 观传递给客户
将各项工作有机 地组织起来，支
持工作流程
的平台体系
一、人 力 资 源 管 理 理 念