华为人力资源管理理念.ppt
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成就
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
Байду номын сангаас织绩效模型
三、绩 效 管 理 制 度
个人
职位
素质
要求
管理
组织
风格
气氛
职位要求 个人素质
管理风格
组织绩效
组织气氛
最终绩效
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
1、 素 质 的 冰 山 模 型
技能知识
社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
基本动机
三、绩 效 管 理 制 度
一种持续的需求或通常没有意识到的关注 成就需要——超越、创新、事业 亲和需要——友谊、团结、社交 权力需要——影响、说服、帮助
三、绩 效 管 理 制 度
不同的职位对人的动机要求不同
11 10
9 8 7 6 5 4
成就
亲和 独立贡献者
影响力
11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1
信息流向
人 员 管
人员任职资格制 度
理 人员选育用留制
度
推行任职 资格管理
人 调工、调干 事 用工合同
管 劳动保险 理 各种证件办理
招 计划 聘 组织 调 实施 配
培 价值导向培训
训 上岗培训
管 理
开发培训
晋 技术系列
升 专业系列
管 理
管理系列
绩 评价目的
效 评价方式
管 理
评价结果的应用
绩 工资、奖金 效 安全退休金、股 管金 理 各种津贴
其它福利
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
奖励 与认可
定义公司价值观和
领导层
认可并强化
战略
有目的的工作文化
新的工作方法
结果
动员企业围绕
核心工作 流程
变革展开工作 组织、小组
管理流程 与管理制度
设计核心工作流程
及工作设计
建立支持变革
以便高效地把价值 观传递给客户
将各项工作有机 地组织起来，支
持工作流程
的平台体系
一、人 力 资 源 管 理 理 念
人力资源管理
深圳市华为技术有限公司
人力资源管理
一、人力资源管理理念 二、华为人力资源管理体系 三、绩效管理制度 四、任职资格管理制度 五、薪酬分配制度 六、人力资源管理制度的有效运作
一、人 力 资 源 管 理 理 念
人力资源管理对公司战略目标的支持
个人及 小组能力
价值 与文化
确定关键能力以 便获得优良绩效
假设：人类是感情动物，其行为往往是非理性的，因此难与企业的工作一致，对于 担任工作的人的人性面刻意加以排除。
特征：一切以企业业绩为前提，所有的工作都以支持业绩为目标，因此对工作互相 之间关系予以明确划定，组织经过整理，整体的职能体系齐备，各个的责任 权限分明，工作方法规范化，所期待的成果自然能因而达成。
问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。
三、绩 效 管 理 制 度
× 理论假设基础：
１. 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 ２. 由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们
实现组织目标。 ３. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 ４. 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
力。
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
目标管理的步骤： １. 最高的整体目标与达成目标的基本方针的彻底化，并让每一个员工充分
了解。 ２. 上级的目标及方针的明确与表示。 ３. 达成目标者本人的目标设定。 ４. 上级对目标进行核对及确认。 ５. 达成目标者的自我控制。 ６. 成果评估。
绩效管理
目标 报酬
目标
评价
HR的绩效管理 管理者的绩效管理
绩效管理模型
三、绩 效 管 理 制 度
目标
报酬
辅导
评价
目标——依据战略与经营计划，确认目标，任务和努力方向 辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任 评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价 报酬——给予贡献者以合理的回报
人力资源管理与业务管理的关系
领导共识
领导素质
远景、宗旨 与
战略及价格观
关键绩 效指标
公司宏观 组织模型
华为业务流程回顾
-沟 通
领导团队角色模型
绩效管理
组 可织 运与 作工 远作 景设
计
报酬与认可 招聘
培训与发展 管理开发 继任计划
职位变更与工作调动
-沟 通
二、人 力 资 源 管 理 体 系
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说 理明
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
2、 素 质 的 层 级 技 能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告。 知 识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理。 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚 信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为 教师或领导。 品 质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能 通过似乎无关的因素认识模式。 动 机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
亲和 管理者
影响力
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
企业管理被喻为“ 透过人类来进行工作” ，因此管理所要探讨的根本问题是 “ 人与工作” 的关系。
二种典型的管理方法
以工作为中心 以人为中心
三、绩 效 管 理 制 度
以工作为中心的管理方法：
定义：将工作内容予以详细分析、综合化、标准化，由上级来指挥、指导，采取严 密监督。
Байду номын сангаас织绩效模型
三、绩 效 管 理 制 度
个人
职位
素质
要求
管理
组织
风格
气氛
职位要求 个人素质
管理风格
组织绩效
组织气氛
最终绩效
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
1、 素 质 的 冰 山 模 型
技能知识
社会角色、价值观 自我形象 品质 动机
三、绩 效 管 理 制 度
决定个人绩效成绩的关键所在
基本动机
三、绩 效 管 理 制 度
一种持续的需求或通常没有意识到的关注 成就需要——超越、创新、事业 亲和需要——友谊、团结、社交 权力需要——影响、说服、帮助
三、绩 效 管 理 制 度
不同的职位对人的动机要求不同
11 10
9 8 7 6 5 4
成就
亲和 独立贡献者
影响力
11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1
信息流向
人 员 管
人员任职资格制 度
理 人员选育用留制
度
推行任职 资格管理
人 调工、调干 事 用工合同
管 劳动保险 理 各种证件办理
招 计划 聘 组织 调 实施 配
培 价值导向培训
训 上岗培训
管 理
开发培训
晋 技术系列
升 专业系列
管 理
管理系列
绩 评价目的
效 评价方式
管 理
评价结果的应用
绩 工资、奖金 效 安全退休金、股 管金 理 各种津贴
其它福利
建素质模 型
建业绩标 准
（ KPI）
建业绩标 准
（ KPI）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的定义 绩效管理是管理者和员工双方
就目标与如何达到目标而达成共识的过程 增强员工成功地达到目标的管理方法（程序和方法）
三、绩 效 管 理 制 度
绩效管理的两类循环
辅导
绩效管理
检查 绩效管理 辅导 绩效管理 改进
常充满欢笑的工作场所，并不一定能提高企业业绩。
Y理 论 假 设 基 础 ：
三、绩 效 管 理 制 度
１. 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 ２. 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完
成任务。 ３. 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 ４. 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能
奖励 与认可
定义公司价值观和
领导层
认可并强化
战略
有目的的工作文化
新的工作方法
结果
动员企业围绕
核心工作 流程
变革展开工作 组织、小组
管理流程 与管理制度
设计核心工作流程
及工作设计
建立支持变革
以便高效地把价值 观传递给客户
将各项工作有机 地组织起来，支
持工作流程
的平台体系
一、人 力 资 源 管 理 理 念
人力资源管理
深圳市华为技术有限公司
人力资源管理
一、人力资源管理理念 二、华为人力资源管理体系 三、绩效管理制度 四、任职资格管理制度 五、薪酬分配制度 六、人力资源管理制度的有效运作
一、人 力 资 源 管 理 理 念
人力资源管理对公司战略目标的支持
个人及 小组能力
价值 与文化
确定关键能力以 便获得优良绩效
假设：人类是感情动物，其行为往往是非理性的，因此难与企业的工作一致，对于 担任工作的人的人性面刻意加以排除。
特征：一切以企业业绩为前提，所有的工作都以支持业绩为目标，因此对工作互相 之间关系予以明确划定，组织经过整理，整体的职能体系齐备，各个的责任 权限分明，工作方法规范化，所期待的成果自然能因而达成。
问题：以工作为中心会促进官僚化，使员工失去工作意愿。
三、绩 效 管 理 制 度
× 理论假设基础：
１. 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。 ２. 由于员工不喜欢工作，因此就必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们
实现组织目标。 ３. 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。 ４. 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
力。
绩效目标管理
三、绩 效 管 理 制 度
目标管理的步骤： １. 最高的整体目标与达成目标的基本方针的彻底化，并让每一个员工充分
了解。 ２. 上级的目标及方针的明确与表示。 ３. 达成目标者本人的目标设定。 ４. 上级对目标进行核对及确认。 ５. 达成目标者的自我控制。 ６. 成果评估。
绩效管理
目标 报酬
目标
评价
HR的绩效管理 管理者的绩效管理
绩效管理模型
三、绩 效 管 理 制 度
目标
报酬
辅导
评价
目标——依据战略与经营计划，确认目标，任务和努力方向 辅导——管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任 评价——公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价 报酬——给予贡献者以合理的回报
人力资源管理与业务管理的关系
领导共识
领导素质
远景、宗旨 与
战略及价格观
关键绩 效指标
公司宏观 组织模型
华为业务流程回顾
-沟 通
领导团队角色模型
绩效管理
组 可织 运与 作工 远作 景设
计
报酬与认可 招聘
培训与发展 管理开发 继任计划
职位变更与工作调动
-沟 通
二、人 力 资 源 管 理 体 系
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说 理明
三、绩 效 管 理 制 度
以人为中心的管理方法：
定义：不论工作性质如何，工作环境如何优越，其工作成果不一定好，工作成果 的好坏完全要依赖执行工作的人。
假设：认为人基本上是勤劳的、负责的，只要给予支持和鼓励。 特征：注重人与人相互间的关系，个人与团体间的非正式组织，对提高企业业 绩
不以工作为主，而是以激起人的工作动机为第一需要。 问题：充满和睦气氛的工作场所的确是每个人的希望，但公司并非社交场所。经
2、 素 质 的 层 级 技 能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告。 知 识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理。 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚 信要做的一如培养他人或提供使命感和方向感。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我，如视自己为 教师或领导。 品 质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能 通过似乎无关的因素认识模式。 动 机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和和影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。