华为人力资源管理实践
华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。
2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。
人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。
“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
华为人力资源管理体系与运作实践
有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的IT行业，市场被国际大牌厂商把持，资源被国有单位占据。
它一无所有，唯一的资源是人的头脑。
.有那样一个中国企业，在20世纪末，像旋风一样席卷了国内市场，像狼群一样扑向竞争对手。
它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。
IT研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的性命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。
.有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。
这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。
然而，自己却没来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长速度骤减。
它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。
2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。
到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张建国建国地盯着，把它作为主要的竞争对手。
.您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。
且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执着的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
.华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
人力资源管理案例分析——华为
对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工作积极性。
全员导师制度：华为对调整到新工作岗位的招“老聘员公工”司，规不管划资中历多最长需、级要别的多高人，在才进入新的岗位后，公司都要安排导师。
不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引 。
Eg： 2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐
6
独特的企业员工文化
华为招聘 这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
E带g着：这曾句经负话有，责一让次我+，们华一对为起公应体司验聘总华裁者为任在负正人非责力看资了源一管篇理质上量的低成劣功的之报道告…，…在…上…面……批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
负责 + 对应聘者负责
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！
华为招聘 219、8集8年体，合华作强为，调在团深体“圳奋双成斗立；向，选当时择这”只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。
用人部门要现身考场
Text 设计科学合理的
七大原则 对原有的员工进行深度T培e训x能t够提高他们的工作效率和工作积极性。
应聘Te登x记t 表
实全招基现员聘于岗 导 公 对招位师司员聘工制规工有作度划的人针的：中肯员有华最定对效为需、的性划对要承T职分调的认的e和整人、责x招默到才赞t契新扬聘=配工、策合作奖对，岗赏略企同位、时的信业又“任实老等现员。岗工位”职，能不的管稳资定历实多现长。、级别多高，在进入新的人招岗才位聘T后信e充，x息公足t司储的都备要安排导师。
华为的人力资源管理
• 把人力真正变为资源；人力资本的增值大于财务资本的增值
• D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且素质高的员工 • E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部
华为的人力资源管理
华为公司的人力资源管理理念
• 2、价值评价体系： • 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程
华为的人力资源管理
3、任职资格类别与等级：
华任为职资的格职类别位与与职位任类别职保资持一格致，但不包括操作族。
任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资 ~6级；专业族任职资格分为5级：1级~5级；管理族任职资格分为3级：3级~
为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果 职业等、普通等、基础等、预备等。
的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、
公司的持续性发展。 2、任职资格管理的原则
（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其 升均以职位需要为依据。
（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。 （3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外 系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体 伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为的人力资源管理
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 三、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 • 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制
华为公司的人力资源管理实践
摘自任命文件
)
职位目的：
简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称：
工作地点：
所属大部门：
在价值分配过程中：
按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。
二、华为公司人力资源管理理念
4、价值分配体系：
价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素\过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：
工业经济传统权威组织管理理念
计划
组织
控制
知识经济时代管理的理念
愿景
价值
氛围
华为公司的人力资源管理实践
二、华为公司人力资源管理理念（理念：（1）思想观念（2）信念）（认定和追求的某种目的、原则、方法。多有个性、行业性和学科性）
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理理念
1、价值创造体系：
A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。
五、绩效管理
2、素质的层级：
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；
华为公司的人力资源管理实践共91页
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
华为公司的人力资源管理实践
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
华为人力资源管理的成功经验
华为人力资源管理的成功经验
华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商，其人力资源管理一直备受瞩目。
华为的人力资源管理的成功经验主要有以下几点：
1.坚持以人为本。
华为把人才视为企业最重要的资产之一，始终坚持“以人为本”的理念，在人力资源管理中注重员工的个人成长和发展。
公司为员工提供广泛的培训和发展机会，鼓励员工在工作中不断学习和进步。
2.注重人才引进。
华为在人才引进方面非常注重，除了通过校园招聘和社会招聘等传统方式外，还积极开展跨国人才招聘和海外猎头招聘，为企业引入更多优秀的人才。
3.实行激励机制。
华为注重实行激励机制，通过丰富的激励手段和有效的激励措施，来激发员工的工作热情和创造力。
公司根据员工的实际工作表现给予相应的薪酬、培训、晋升等激励，让员工感受到自己的付出得到了回报。
4.营造开放的企业文化。
华为营造了一种开放、平等、包容的企业文化，为员工提供了一个自由、开放的工作环境，鼓励员工敢于发表自己的意见和想法。
公司还积极推行多元文化和多元化发展的理念，为员工提供广阔的发展空间。
总之，华为的人力资源管理成功经验在于，始终坚持以人为本，注重人才引进和激励机制，营造开放的企业文化，为员工提供广阔的发展空间和机会，让员工在工作中得到成长和发展。
这些成功经验为企业的可持续发展提供了强有力的支持。
人力资源管理案例分析华为课件 (一)
人力资源管理案例分析华为课件 (一)人力资源管理案例分析华为课件华为作为中国最大的私营科技企业，其在人力资源管理方面也有着十分成熟的管理经验，这是其他企业可以借鉴的经验。
本文主要对华为的人力资源管理进行分析。
一、招聘策略华为推行的是“精英招聘”策略，即企业招聘的人员必须是人群的佼佼者，以确保其中的每个人都是最优秀的。
华为的精英招聘主要是针对应届毕业生，而且招聘标准十分严格，要求面试过程中不能有一丝一毫的表现不才或不够专业。
这种招聘策略有利于企业招到人才，从而提升企业的竞争力。
二、培训机制华为倡导持续学习和自我提升，因此它每年都投入数千万元用于员工培训。
华为人力资源部门将每位员工的培训计划纳入管理系统，以确保每个员工在其职业生涯中都有机会开展持续学习。
除了进行正规培训外，华为还注重员工之间的知识分享，鼓励员工互相交流自己的工作经验和学习成果。
这种培训机制可以提高公司的整体素质，并为员工提供更好的职业发展机会。
三、薪酬和福利华为的薪酬和福利待遇是根据员工的贡献和表现来结算的，这种制度保证了员工的公正待遇。
公司还鼓励员工参加各种活动，如户外拓展、运动比赛等，提高员工的身心健康，同时增强员工的凝聚力和团队合作能力。
公司还提供有竞争力的福利待遇，例如带薪休假、补充医疗保险等，这样员工就可以关注工作和个人发展，而不用忧虑基本的经济保障。
四、公司文化华为鼓励员工发挥自己的潜力和真实情感，提供一种平等、开放、有纪律的工作环境，鼓励员工敢于表达自己的意见和想法。
华为还认为“团队至上”，鼓励员工关注和提高团队生产力。
华为的公司文化不仅吸引了一批批优秀的人才，而且使其中的每个人都能够成长、发展、并热爱这个企业。
综上所述，华为人力资源管理精益求精，企业从不断激励人才到关注员工的职业发展、培训和发展，再到公司文化中的开放、平等和自由表达、关注团队等等因素，都使华为成为了著名的企业品牌，并建立起优秀的企业文化。
2024版华为人力资源管理体系PDF版
华为人力资源管理体系PDF版•华为人力资源概述•招聘与选拔机制•培训与发展规划•绩效管理与激励机制目•薪酬福利政策解读•员工关系与文化建设录华为人力资源概述01010204华为公司背景与发展创立于1987年，总部位于中国深圳全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口持续创新，致力于构建更美好的全联接世界03人力资源是华为公司核心竞争力的重要源泉坚持“以人为本”的管理理念，重视员工成长与发展持续优化人力资源配置，提高组织效率和员工满意度通过卓越的人力资源管理实践，支撑公司战略目标的实现01020304人力资源在华为战略地位管理理念特点一特点二特点三华为人力资源管理理念及特点01020304以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗强调绩效导向，鼓励员工创造价值注重人才培养和激励，提供多样化的职业发展通道倡导开放、合作、创新的企业文化，营造良好的工作氛围招聘与选拔机制02校园招聘社会招聘内部推荐招聘策略招聘渠道及策略选择与国内外高校合作，吸引优秀毕业生加入。
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
通过招聘网站、猎头公司等途径，招募有经验的人才。
根据企业发展战略和人才需求，制定灵活的招聘策略。
笔试测试对应聘者进行专业知识、技能等方面的测试。
简历筛选根据岗位需求和应聘者简历，进行初步筛选。
面试评估通过面试了解应聘者的综合素质和应对能力。
选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定科学的选拔标准。
背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查，确保其信息真实可靠。
选拔流程与标准设定掌握面试技巧，如提问方式、倾听能力、观察能力等。
面试技巧采用多种评估方法，如行为面试法、情景模拟法等。
评估方法对面试官进行专业培训，提高其面试水平和评估能力。
面试官培训及时向应聘者反馈面试结果，保持良好的沟通。
面试结果反馈面试技巧及评估方法培训与发展规划03包括公司文化、产品知识、工作技能等方面的培训，以确保新员工能够快速融入公司并胜任工作。
华为公司人力资源管理
华为公司人力资源管理引言华为公司作为一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其人力资源管理一直是其成功之一。
华为公司以高效、灵活和创新的人力资源管理策略，不断吸引并留住优秀的员工。
本文将介绍华为公司的人力资源管理策略和实践。
人力资源招聘与选拔华为公司非常注重员工招聘和选拔的过程。
他们首先根据岗位要求和合适的背景筛选候选人，然后进行一系列的面试来确保候选人的专业能力和人际关系技巧。
此外，华为公司还注重员工的潜力和激情，他们相信未来的发展潜力可以通过培训和发展得到提升。
培训与发展华为公司非常重视员工的培训和发展，他们提供了广泛的培训和发展机会来提高员工的技能和能力。
华为公司每年都会举办各种培训活动，包括内部培训、外部培训和职业发展规划。
此外，华为公司还提供了国际交流计划，为员工提供了与国际同行交流的机会。
员工激励与福利华为公司采用多种激励措施来激发员工的激情和主动性。
他们为员工提供丰厚的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、股权激励和丰富的福利待遇。
此外，华为公司还注重员工的职业发展，在员工表现出色时给予晋升和提升的机会。
沟通与团队合作华为公司非常注重沟通与团队合作，他们鼓励员工之间的密切合作和信息共享。
华为公司采用开放式的沟通渠道，提供了多种沟通平台，包括内部社交媒体、在线讨论论坛和团队会议等。
通过这些沟通渠道，员工可以及时了解公司的战略和决策，并与团队成员进行有效的协作。
员工关怀与健康管理华为公司非常重视员工的关怀和健康管理。
他们设立了健康管理中心，为员工提供身体检查、健康教育和健康咨询等服务。
此外，华为公司还鼓励员工参加体育锻炼和社交活动，以促进员工的身心健康。
员工关系与文化建设华为公司注重员工之间的相互关系和公司文化的建设。
他们鼓励员工之间的互动和协作，推行“尊重与信任”、“开放与合作”和“实干与担当”的价值观。
此外，华为公司还组织各种员工活动和社交活动，促进员工之间的联系和交流。
华为公司的人力资源管理-实践共91页
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
Hale Waihona Puke 华为公司的人力资源管理-实践
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
华为的人力资源管理案例分析
华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场.二、华为的人力资源管理体系构成1。
华为的招聘之道——招聘七大原则2。
薪酬制度3。
激励体系4.知识型员工管理知识型员工管理——内部创业，让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。
深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业.内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式.建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。
5。
员工的培训与发展6.独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。
1）华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励,也是负激励的一种. Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
1华为公司的人力资源管理实践(员工培训).pptx
二、华为公司人力资源管理理念
3、合理分配价值： 价值分配原则：
从根本上否定平均主义，提倡效率优先。
价值分配的价值：
按劳分配与按资分配相结合。
价值分配的依据：
员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。
二、华为公司人力资源管理理念
价值分配对象：
机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。
营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 ➢我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光..... ➢人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果
公 正 原 则
原 则
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本原则：
公平原标）体系，处理好扩张 与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。
□ 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过 程和工作结果进行系统的制度评价。
□ 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与 创新精神。
□ 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的 责任。
二、华为公司人力资源管理理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
• 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• HR专业能力包括了政策、流程、制度、方案及相应的工具 • 华为人力资源体系本着开放的态度，长期与著名咨询公司进行合并，
学习引进具有业界最佳时间的各种管理方案与工具，与华为的管理理 念及业务实践相结合，建立起适用于华为的专业能力
•组织形态管理 •组 •长期激励
• 组织能力：成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化 解决问题并达成组织既定目标的能力；
企业成功
战略
执行
组织
组织 能力
文化
人才
通过流程与方法保证战略获得组织能力的支撑
客 户 满 意
业 务 战 略
领导力
战略 市场洞察
氛围与文化 执 市行场结果
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组差织距
高绩效组织
组织 发展
招聘 调配
★★★ ★
领导力
任职 与学发
★
★
薪酬 ★★
绩效 管理
★★
员工 关系
★★
人 干部队伍建设 力
★ ★★★ ★★
★
★★
业资
务源 需解
高质量人才供应
★
★★★ ★★
★★
★
★
求决
方
有效的企业沟通
★★
★
案
★★★
支持全球化
★ ★★
★★ ★★ ★★
建设精深扎实的HR专业能力是解决方案的基础
业务驱动的人力资源管理
— —华为人力资源管理实践分享
2015年11月
目录
华为人力资源管理体系 华为价值评估与绩效管理 华为价值分配与激励管理
华为人力资源管理体系
华为人力资源发展阶段
2014-：领先，自我升华
行业领先 多产业并行 全球化运作
•人力资源融入业务 •人力资源三支柱 •人力资源管理新体系
企业能力建设的诉求 全球化运营
人力资源的能力建设 人力资源融入业务
产业多元化
解决方案能力
管控多核化
核心专业能力
和谐商业环境的营造 高效运营能力 人力资源管理新体系
华为公司人力资源管理部组织架构
华为公司人力资源部
HR质量与营运部
全球HRBP
全球HRBP 管理部
PSST HRBP 管理部
片联HRBP 管理部
制定HR
解决方案 最
终
业
客
务
户
战
挖掘业
满
略
务需求
意 交付HR
解决方案
HR核心专业能力 HR业务流程/制度 HR业务IT平台
HR解决方案通常需要整合多个HR专业能力
• 复杂的HR解决方案通常涉及多个HR专业领域 • 各领域根据自身积累的专业能力提供解决方案组件 • HRBP角色需要根据业务具体需要对各领域解决方案加以定制和整合
以电话、Email或面对面的方式，受 理并处理员工和管理者提出的HR服 务需求
HR流程事务处理中心
集中交付因各类HR功能流 程所发起的事务性操作过 程
查询 请求
0级 Web自助
1级 SSC服务代表
电话.传真 Email
……
•哪些事情最关键 •待定的知识技能 •谁具有能力 •如何获得这些人 •按什么程序做 •如何组合与管理
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HR解决方案 •构建组织 •发展领导力 •供应人才 •文化传播 •……
人力规划 招聘配置 培训开发 绩效管理 薪资福利 劳动关系 ……
打造组织能力，支持业务发展
• 全球化趋势使得企业面对新的挑战，企业要在竞争中生存下来，必须 建立高效的组织能力以匹配业务战略；
1987-1994：活下去
销售额：0-8亿 员工数：6-1000人
•基本的人事管理 •有限的招聘管理
1、目标的业务化 2、组织形态的业务化 3、HR领导的业务化
战略、组织能力与人力资源的匹配 0132-行业领先
企业发展的背景 全球化的运营环境 成为行业领先企业 销售额：2390亿元
（2013） 海外销售比例＞70% 员工人数＞15万人
创新焦点
人才
价值观
业绩 机会
BLM（Business Leadership Model ）是一个用于战略制定与执行连接的方法 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的关键举措上 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为 业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。
多方努力提升人力资源对业务的准确理解
• 各级业务领导是人力资源管理的第一责任人，是最终的决策者 • 从业务领域有成功经验的优秀干部中选拔干部部部长/HRBP • HR组织靠前设置，“支部建在连上” • HR专业人员主动学习业务，主动思考业务对人力资源管理的需求；
董事会
人力资源委员会
决
策
CEO
公司人力资源管理部
HR核心能力
•干部标准管理 •继任与任用管理 •干部资源池管理
•任职资格管理 •学习设计与开发 •学习技术与平台 •学习引导
•人才获取规划 •招聘管理 •调配派遣
·绩效工具与程序
·员工关系管理
标准化、自动化的共享服务将HR人员从事务性工 作中解脱出来
自助查询服务
员工和管理者自助 查询各类授权信息
员工服务受理中心
亚太人事共享中 心
欧洲人事服务中 心
Xx HR人事服务 中心
以业务为引领，人力资源才能融入业务发展
业务驱动的人力资源管理必须从业务战略出发，关注业务战略落地需要 什么样的组织能力的支撑，并致力于建设这样的组织能力
业务目标
如何实现业务目标
如何支持目标实现
HR职能
业务发展 竞争取胜 客户满意 财务指标
2005-2013：全球化、超越
销售额：482亿-2390亿 员工数：3万-15万人
•公司大发展的发动机 •新的核心价值观 •领导力与干部标准 •评价与激励方针 •全球化的HR管理
1995-2004：增长，规范
销售额：15亿-462亿 员工数：1200-2.2万人
•流程化组织建设 •人员的快速增长 •华为基本法 •建立HR专业模块
体系
体系干部部
执
一级部门
产品线.地区部干部部
行
二级部门
子产品线/国家HRBP
三级部门
部门HRBP
业务驱动的人力资源管理运作模式
• 【前向】以解决方案满足业务需求，是业务战略得以落地执行的关键 环节，也是人力资源管理具有业务价值的直接体现
• 【后向】HR解决方案的有效性，需要长期建设所积累的HR专业能力、 流程/制度及IT平台给予支撑。
ODST HRBP 管理部
营运商BG BRBP
消费者BG HRBP
企业业务BG HRBP
流程与IT HRBP
全球COE
干部与人才管理 部 组织与组织绩效 管理部
个人绩效管理部
薪酬管理部
招聘管理部
学习发展与认知 任职资格管理部
员工关系部
全球SSC
HRSSC 营运中心
员工服务受理中 心
HR流程事物处理 中心