中信集团集中采购与成本控制
中信集团员工手册全册
中信华南（集团）东莞公司员工手册二零零二年十二月目录一、概述 (1)二、公司简介 (2)三、公司组织结构 (3)四、员工管理条例 (4)（一）员工入职 (4)（二）员工纪律 (6)（三）薪资待遇 (8)（四）考核机制 (10)（五）福利制度 (12)（六）奖励与惩处 (14)（七）培训与发展 (15)（八）晋升 (16)（九）用工制度 (17)（十）员工关系与沟通 (19)（十一）员工守则 (20)五、附则 (22)附件1：中信集团公司简介 (23)附件2：中信华南（集团）有限公司简介 (24)附件3：中信华南（集团）东莞公司各部门岗位设置及部门职责 (25)办公室 (25)人力资源部 (27)综合计划部 (28)财务部 (29)经营部 (31)工程部 (32)总工室 (33)附件4：中信华南（集团）东莞公司奖惩条例 (35)一、概述本手册的宗旨在于为中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）的员工提供有关公司及人力资源管理的政策程序，让您了解到可以享受的权利以及应该遵守的规则。
本手册主要涉及员工工作中常见之内容，新聘员工报到时须认真阅读本手册，如需要了解更多的内容，请与公司人力资源部联系。
本手册中的内容如有变动，公司将在适当的时候将需要修订的内容公布给员工。
本手册涉及之内容，仅供公司内部使用，手册中的任何内容不得提供给公司以外的人员。
员工应妥善保存此手册。
一旦离开公司，应主动将手册归还公司人力资源部。
二、公司简介中信华南（集团）东莞公司是一家具有国家二级资质的大型国有房地产企业，是中国中信集团在东莞的二级全资子公司，上属于中信华南（集团）有限公司。
公司成立于1992年，肇始称中信华美东莞公司，后改名为中信东莞发展公司，2000年改称中信华南（集团）东莞公司，2002年底规范登记为中信华南（集团）东莞有限公司。
公司依托中国中信集团，经济实力雄厚，信誉卓著，技术力量强。
自创立以来，积极开发居住房地产，致力于中信东泰花园的滚动开发，在东莞树立了“中信地产”的良好品牌形象，公司也发展成为东莞市房地产业的龙头企业。
中信基业工程项目管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理作为推动基础设施建设、促进社会经济发展的重要手段，越来越受到广泛关注。
中信基业作为我国知名的工程项目管理企业，凭借其丰富的管理经验、先进的管理理念和技术实力，在工程项目管理领域取得了显著成绩。
本文将围绕中信基业的工程项目管理展开论述，分析其管理特点、优势及发展趋势。
二、中信基业工程项目管理概述1. 中信基业简介中信基业成立于1995年，是中信集团旗下的一家专业从事工程项目管理的公司。
公司业务涵盖工程设计、施工、监理、咨询等多个领域，为客户提供全方位的工程项目管理服务。
2. 项目管理特点（1）专业化：中信基业拥有一支高素质的工程项目管理团队，具备丰富的项目经验和专业知识，为客户提供专业化的项目管理服务。
（2）精细化：中信基业在项目实施过程中，注重细节管理，从项目策划、设计、施工、监理到交付使用，每一个环节都严格按照规范进行，确保项目质量。
（3）信息化：中信基业充分利用现代信息技术，建立完善的项目管理信息系统，实现项目进度、成本、质量等信息的实时监控和共享。
（4）协同化：中信基业注重与业主、设计、施工、监理等各方的沟通与协作，形成高效的项目管理团队，共同推进项目顺利实施。
三、中信基业工程项目管理优势1. 丰富的项目经验中信基业自成立以来，成功实施了众多大型、复杂的项目，积累了丰富的项目经验，能够为客户提供针对性的解决方案。
2. 专业的管理团队中信基业拥有一支高素质的工程项目管理团队，团队成员具备丰富的项目管理经验和专业知识，能够为客户提供专业、高效的管理服务。
3. 先进的管理理念中信基业始终秉持“客户至上、质量第一、追求卓越”的管理理念，为客户提供优质、高效的项目管理服务。
4. 完善的体系保障中信基业建立了完善的项目管理体系，从项目策划、设计、施工、监理到交付使用，每一个环节都有严格的规范和标准，确保项目质量。
5. 信息化管理中信基业充分利用现代信息技术，建立完善的项目管理信息系统，实现项目进度、成本、质量等信息的实时监控和共享，提高项目管理效率。
【央国企集团公司集中采购存在的问题及对策建议思考】
【央国企集团公司集中采购存在的问题及对策建议思考】【央国企集团公司集中采购存在的问题及对策建议思考】央国企集团公司集中采购存在的问题及对策建议思考目前，市场竞争愈加激烈，尤其是对从事装备制造行业的大型国企集团性公司来说，围绕采购成本进行进一步的有效降本，事关企业的稳定发展。
在连续多年开展单体企业的降本考核之后，依靠单体企业取得持续降本越来越难。
而集团性公司开始普遍选择集中采购管理模式，可以取得较为满意的效果。
但是需要指出的是，集团性公司在进行集中采购管理时也暴露出某些问题，集中采购管理模式有待进一步完善。
基于此，文章分析了装备制造行业国企集团公司在集中采购时出现的問题与原因，据此提出了集中采购管理的优化策略。
采购管理不光是大型企业生产经营活动管理的关键组成部分，它还是企业上下游供应链衔接、有效完善内部结构、维持企业持续并优化发展的重要组成部分。
对于国有装备制造型集团性企业而言，在进行采购时将消耗大量的启动资金。
但是，为了确保必要的连续生产，物资采购是不可省略的环节。
在某集团公司，各类采购成本占销售收入的55%—60%。
尽可能降低采购成本以及简化采购流程，提高采购质量是企业持续发展的关键。
在过去的几年间，集团下属各企业依靠以国代进、框架招标等目标成本考核管理的具体方法，取得了一定的成效。
但这些常规方法随着时间推移慢慢进入瓶颈阶段。
针对不同物料和采购场景，集团总部开始酝酿选择合适的集中采购管理模式，并努力将采购流程固化至线上平台。
集中采购管理充分利用了下属各企业原有的供应链系统信息，涉及日常管理工作流程，成本管理，供应商管理模式，绩效管理模式，采购组织结构以及信息规划和建设等。
通过对上述层面进行深入研究，使企业能够在制造行业中保持竞争力，确保采购管理合理高效进行。
一、集中采购的含义和特点（一）集中采购的含义采购是指为保证企业日常管理和生产经营等一系列活动的顺利完成而开展的购买当前市场所能提供的产品与服务的行为。
房地产项目总经理岗位职责
房地产项目总经理岗位职责房地产项目总经理岗位职责:1、统筹集团公司旗下房地产项目的运营管理工作,根据投资项目所在地政府政府部门规划及发展需求,制定各阶段运营建站计划并贯彻落实;负责组织收集、分析土地市场内部信息、新项目信息,并定期将拓展不定期新项目的信息整理报告;对拟投资项目的考察和分析,完成项目立项、经济测算、风险评估,出具可研报告等;2、负责集团产业园项目运作管理,对拟金融投资保障项目的跟踪及关系维护,监控项目运作前期的关键控制点;3、积极开拓并整合区域资源,发掘新合作机会,促进项目在区域内的显著效果;4、建立公司与政府、合作客户之间对话良好的沟通机制,处理与客户在过程中的各类突发事件;5、负责公司的全面运营管理,营造良好的团队氛围,确保政府部门间的协调运转;6、负责公司五项管理制度和流程的运行,提高项目管理能力;7、已经完成集团领导交办的其他工作。
任职要求:2、8年以上房地产行业开发管理经验,有产业园区运作管理经验者优先;3、优秀的政策理解能力和政府对接能力、擅长协同发展和人际沟通;4、较强的组织协调灵活性、计划执行能力计划案和团队管理能力。
熟练掌握适当的项目管理、项目操作流程、项目开发流程等方面知识;5、能够编制项目总体足以教育工作计划、项目投资成本目标和资金预算,领导好整个团队运作整个项目的管理工作;6、具有很强的判断判断与决策本领、人际能力、沟通能力、计划与执行能力以及很强的组织协调能力;7、良好的职业道德和走低能力。
属虎的不考虑北京籍和河南籍均不考虑岗位职责:1、统筹总公司旗下建站房地产项目的整体运营管理工作,根据项目所在地政府规划及发展需求量,制定各关键期运营计划并贯彻落实;负责组织收集、分析土地金融市场信息、新项目信息,并定期将拓展新项目的信息整理报告;对拟投资项目的考察和分析,完成项目立项、经济测算、风险评估,出具可研报告等;2、负责集团产业园项目集团运作运营管理,对拟中国投资项目的跟踪及关系维护,监控项目运作前期的关键控制点;3、积极开拓并业务整合区域资源,发掘新合作机会,促进项目在区域内的长足发展;4、建立公司与政府、合作客户之间良好的沟通机制,处理与客户在合作过程重大事件中的各类突发事件;5、负责母公司的全面管理,营造良好的创业团队氛围,确保部门间的协调运转;6、负责公司分管各项管理制度和流程的运行,大幅提高项目管理能力;7、完成集团领导交办的其他控股集团工作。
中信总部财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言中信总部作为中国中信集团有限公司的核心机构，承担着集团整体战略规划、投资决策、资本运作等核心职能。
本报告旨在通过对中信总部财务状况的全面分析，揭示其经营成果、财务风险和盈利能力，为管理层决策提供参考。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析截至2023年12月31日，中信总部资产总额为XXX亿元，较上年度增长XX%。
其中，流动资产为XXX亿元，占总资产比例XX%，主要包含货币资金、应收账款、存货等；非流动资产为XXX亿元，占总资产比例XX%，主要包含长期投资、固定资产、无形资产等。
（2）负债结构分析截至2023年12月31日，中信总部负债总额为XXX亿元，较上年度增长XX%。
其中，流动负债为XXX亿元，占总负债比例XX%，主要包含短期借款、应付账款、预收款项等；非流动负债为XXX亿元，占总负债比例XX%，主要包含长期借款、长期应付款等。
（3）所有者权益分析截至2023年12月31日，中信总部所有者权益为XXX亿元，较上年度增长XX%。
主要来源于资本公积、盈余公积、未分配利润等。
2. 利润表分析（1）营业收入分析2023年，中信总部营业收入为XXX亿元，较上年度增长XX%。
营业收入增长主要得益于集团内部业务整合和外部市场拓展。
（2）营业成本分析2023年，中信总部营业成本为XXX亿元，较上年度增长XX%。
营业成本增长主要受到原材料价格上涨、人力成本增加等因素影响。
（3）营业利润分析2023年，中信总部营业利润为XXX亿元，较上年度增长XX%。
营业利润增长主要得益于营业收入增长和成本控制。
（4）净利润分析2023年，中信总部净利润为XXX亿元，较上年度增长XX%。
净利润增长主要得益于营业利润增长和税收优惠。
3. 现金流量表分析（1）经营活动现金流量分析2023年，中信总部经营活动现金流量净额为XXX亿元，较上年度增长XX%。
经营活动现金流量增长主要得益于集团内部业务整合和外部市场拓展。
行政后勤工作流程
行政后勤工作流程篇一：行政监察后勤管理工作流程行政后勤管理工作处理过程3管理文件编制、发布流程注：1、本流程适用于于集团公司一级（管理手册）、二级（程序）、三级（规章、制度）文件的编制和发布运营管理，责任行政事务后勤部为文件管理责任部门。
其它文件，如各类通知，管理部门报总裁或主管副总裁发表批准后即可发布，不需填写《发文审批表》及编号。
2、行文规定：（1）公文的文种主要包括决议、决定、指示、公报、通知、通报、规定、报告、请示、批示、会议纪要、函等。
（2）公司决议、决定、指示、公报、通知、通报、规定发文标识为印制带有“建研地基基础工程有限责任公司目前文件”字头的专用文件纸。
公司报告、请示、批示、会议纪要、函等发文标示为印出带有“建研地基基础工程有限责任公司目前”字头的专用纸。
上述文件的第二页用普通白纸。
（3）发文字号由各职能部门代字、年号、序号组成。
在发文字头标识下空两行，用3号仿宋体字，居中排列；年份应标全称，“〔〕”用六角括号括入；序号不编虚位，即1不编为001，不加“第”字。
发文由行政后勤部统一编号。
（4）标题由发文机关名称、公文主题和文种组成。
标题中除法规、规章名称须加书名号外，一般不用标点符号，可分一行或多行居中书写。
（5）主送机关公文的主要受理机关，须要使用通称全称或者规范化简称、统称，在标题下空一行，左侧顶格用3号仿宋体标识，回行时仍顶格，在主送机关名称后全角冒号。
（6）正文公文的主体部分，用来表达公文的内容。
在主送机关的名称下1行，每自然段首行空2字，回行顶格。
数字、年份不能回行。
（7）附件公文如有附件，在正文下空一行，左空2字用3号仿宋体标识“附件”后标全角冒号和名称。
附件名称后才不加标点符号。
附件应与公文一起装订。
（8）发文属名应当用英文缩写，成文生效日期应写全年、月、日，如“2021年1月1日”即可,最后加盖公章。
（9）抄送机关须使用全称或简称，在主题词下1行，左右各空1字，用3号仿宋体字标识“抄送”，后标全角冒号。
中国中信集团有限公司_企业报告(业主版)
重庆尚优科技有限 公司
浙江保融科技股份 有限公司
丰贺信息科技（上海） 有限公司
*按近 1 年项目金额排序，最多展示前 10 记录。
487.0 132.5 98.1
2022-05-19 2022-08-29 2022-08-02
（2）住宅、商业用房（2）
重点项目
项目名称
中标单位
中标金额（万元） 公告时间
企业基本信息
单位名称: 营业范围：
中国中信集团有限公司 投资管理境内外银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、租赁、基金、信用卡金融类企 业及相关产业、能源、交通基础设施、矿产、林木资源开发和原材料工业、机械制造、房地 产开发、信息基础设施、基础电信和增值电信业务、环境保护、医药、生物工程和新材料、 航空、运输、仓储、酒店、旅游业、国际贸易和国内贸易、商业、教育、出版、传媒、文化 和体育、境内外工程设计、建设、承包及分包、行业的投资业务；资产管理；资本运营；工 程招标、勘测、设计、施工、监理、承包及分包、咨询服务行业；对外派遣与其实力、规模、 业绩相适应的境外工程所需的劳务人员；进出口业务；信息服务业务（仅限互联网信息服务， 不含信息搜索查询服务、信息社区服务、信息即时交互服务和信息保护和加工处理服务）。 （市场主体依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准 后依批准的内容开展经营活动；不得从事国家和本市产业政策禁止和限制类项目的经营活 动。）
1.1 总体指标 ...........................................................................................................................1 1.2 需求趋势 ...........................................................................................................................1 1.3 项目规模 ...........................................................................................................................2 1.4 行业分布 ...........................................................................................................................3 二、采购效率 .................................................................................................................................6 2.1 节支率分析 .......................................................................................................................6 2.2 项目节支率列表 ................................................................................................................6 三、采购供应商 .............................................................................................................................7 3.1 主要供应商分析 ................................................................................................................7 3.2 主要供应商项目 ................................................................................................................8 四、采购代理机构..........................................................................................................................9 4.1 主要代理机构分析 ............................................................................................................9 4.2 主要代理机构项目 ............................................................................................................9 五、信用风险 ...............................................................................................................................10 附录 .............................................................................................................................................15
财政部关于印发《禁止金融机构设置“小金库”的财务管理规定》的通知-财金[2005]67号
![财政部关于印发《禁止金融机构设置“小金库”的财务管理规定》的通知-财金[2005]67号](https://img.taocdn.com/s3/m/8e3ab1cb250c844769eae009581b6bd97f19bc29.png)
财政部关于印发《禁止金融机构设置“小金库”的财务管理规定》的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 财政部关于印发《禁止金融机构设置“小金库”的财务管理规定》的通知（财金[2005]67号）国家开发银行，中国农业发展银行，中国进出口银行，中国工商银行，中国农业银行，中国银行，中国建设银行，交通银行，招商银行，中国民生银行，中国华融资产管理公司，中国长城资产管理公司，中国东方资产管理公司，中国信达资产管理公司，中国建银投资有限责任公司，中国中信集团公司，中诚信托投资股份有限公司，中国光大（集团）总公司，中国银河证券有限责任公司，中国人保控股公司，中国人寿保险（集团）公司，中国再保险（集团）公司，中国出口信用保险公司，中国保险（控股）有限公司，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局）：为进一步规范和强化金融机构财务管理，严肃国家财经纪律，切实防止设置各种形式的“小金库”，现将《禁止金融机构设置“小金库”的财务管理规定》印发给你们，请遵照执行。
同时，请各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局）将规定转发所属银行、保险公司、证券公司、基金管理公司、信托投资公司、期货公司、财务公司、信用社和担保机构等金融机构，并监督执行。
附件：禁止金融机构设置“小金库”的财政管理规定财政部二00五年六月十六日附件：禁止金融机构设置“小金库”的财务管理规定第一章总则第一条为进一步规范和强化金融机构财务管理，严肃国家财经纪律，禁止金融机构设置“小金库”，根据《中华人民共和国会计法》、《财政违法行为处罚处分条例》和其他有关法律、法规，制定本规定。
第二条本规定所称金融机构，是指在中华人民共和国境内依法设立的银行、金融资产管理公司、保险公司、证券公司、基金管理公司、信托投资公司、期货公司、财务公司、信用社、担保机构等（以下简称金融机构）。
招标采购代理规范(ZBTB／T A01-2016)
鸟巢的管理制度
举世瞩目的第29届夏季奥运会即将在北京召开，高品质的奥运场馆及设施是各项赛事顺利举行的重要基础。
奥运工程具有结构造型复杂、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特点，它对我国城市建设，特别是对广大建筑企业来说，是千载难逢的发展机遇和挑战。
在政府和社会各界的大力支持下，奥运工程的组织者和建设者们全面实践“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念，推动了奥运工程建设水平的提高，也为奥运场馆及设施赢得了盛誉。
国家体育场“鸟巢”、国家游泳中心“水立方”已成为享誉世界的标志性工程。
国家体育馆、北京射击馆、北京奥林匹克篮球馆、老山自行车馆等场馆及设施，也在工程建设的各个方面赢得了良好口碑，成为体育建筑的典范。
可以说，奥运工程建设是建筑业与国际经济规则接轨的大演练。
它不仅取得了建筑史上多项罕见的科技成果，还将建设工程全寿命期、全要素、全方位的现代管理思想贯穿于工程建设的全过程，取得了一系列令人瞩目的创新成就，很大程度上提升了我国建筑业企业综合实力和建设工程管理水平，对拉动我国建筑业的发展具有十分重要的意义。
一、立足建设组织方式整体创新，凝聚社会各方力量共建奥运工程奥运工程建设管理实施方式从一开始就立足于整体创新。
主要体现在项目法人负责、工程招投标、项目融资代建、工程总承包等方面。
通过创新探索，先后实现了投资主体的多元化、承揽工程的规范化、项目管理的专业化和运作方式的市场化，有力地促进了工程建设的管理水平和企业核心竞争力的提升。
（一）坚持项目法人负责制，倡导投资主体多元化奥运场馆和相关基础设施建设项目法人通过招标方式确定，由项目法人负责项目的设计、投融资、建设和运营。
这是国内首次以招投标方式确定大型体育场馆的项目法人制，打破了完全由政府投资的传统模式。
政府通过专项政策支持，提倡社会融资共建。
如向开发的一级土地提供“七通一平”使用条件，体育场馆建设享受土地浮动价优惠政策，搭配组合“盈利＋非盈利”开发项目，奥运场馆周围进行合理规划发展等，充分调动了投资方的热情，仅“国家体育馆＋奥运村”项目就吸引了17家单位竞标。
从案例看工程造价管理的发展讲座苏州建设交通高等职业技术
工程造价管理的发展回顾
萌芽
雏 诞形生
发展
中国古代出现有关造价管理的萌芽
16世纪英国出现工料测量师
1986年“英国皇家特许测量师协会”成立 20世纪50年代到60年代，各方面大发展
再发展 20世纪70年代和80年代，各方面全面发展
完善 20世纪80年代末，90年代初，进入综合集成阶段
• 在我国古代出现了对工程造价管 理的最早认识，工程造价管理萌 芽。
借助IT网络 信息网络
实现双向或多向的信息交换与 沟通（如设计方、建设方和监 理方等）
共享数据库数据和信息（如项目 设计和施工文件以及项目设计变 更、项目造价变动等报告）
计算机辅助应用的广阔前景
随着计算机辅助和网络信息系统的 广泛引入，将会使工程造价的确定和 控制更加科学、可靠，更趋现代化、 系统化。
(2) 全过程造价管理
随着工程造价管理的进一步发展， 人们逐渐认识到：
仅靠施工阶段的造价管理远远不能 满足对工程项目造价和成本的控制要 求。
100
对 投 资
9%5 %
的 75
影%
响
程 度
35
%10
%
决 策 和 初 步 设 计
技 术 设 计
施 工 图 设 计
Kelly（1982）的研究发 现一个项目80% 的造价 在方案设计阶段就已经 确定，所以后续的控制 只能影响到其余的20% 投资。
案例2 伦敦碗的可持续性建造模 式
▪ 建造该体育馆田径场时挖出的泥土被堆积 在其周围，形成一个25,000座的看台。体育 场的外围架设有一个可拆卸的轻质铁架作 为附加的55,000座的看台。该由缆索构成的 体育馆顶部看台可承担大约三分之二的座 位，该看台将在2012年奥运会结束后被拆 除并被再利用。
企业管理资料-风险管理五大失败案例文档范本
风险管理五大失败案例在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
一、摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：战略风险典型企业：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”相关质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着恒赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAna1.ytiCS表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机相关部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%o败于“钵星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——钺星。
钵星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
钵星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得钺星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
规模化采购：集中采购与战略采购核心要素把控
规模化采购：集中采购与战略采购核心要素把控战略采购双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢合作关系，有利于使采购方在长期合作中获得货源保证和成本优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
2012年房企百强名单中，超过百亿规模的企业已有52家，其中100-200亿规模的占了30家，相较2011年多出9家。
可以预见，未来将有越来越多的地产企业迈入百亿军团，而随着企业规模扩大，资源整合能力的重要性愈加突显。
通过与多家百亿地产企业交流，发现这些企业在从数十亿向百亿规模发展的历程中，大部分都将规模化采购作为企业有效整合资源、建立集团化发展规模优势的关键管理手段。
通过规模采购和集中采购，不仅可以提高采购工作效率、降低开发成本，还能够提升产品品质，塑造企业品牌形象。
从阶段来说，集中采购有利于房企降低采购成本，提升品质和服务，是规模化采购的第一重境界；当房企规模进一步扩大，供应商资源进一步积累，可通过战略采购进一步打造房企核心能力，此时可谓房企规模化采购的第二重境界。
第一重境界：集中采购，六大环节有效落地以M企为例，经多年发展目前在全国有5个区域公司，同时开发的项目有十多个，企业规模已过百亿。
在采购业务管理方面，M企一直沿用企业成立初期的以单一项目为进度中心进行需求采购的业务模式。
由于采购管理方式与企业规模严重不匹配，采购管理已成为制约M企进一步发展的瓶颈。
M企采购业务面临的问题：按单一项目进行采购，采购数值小，导致供应商在价格、服务上的支持力度不强，无法达到整体利益最大化；重复性采购工作多（比如同一种材设A项目刚买完B项目又申请购买），加大了采购人员的工作量；项目层面，只关注低价（最低价中标原则），而忽视了与合作者建立互利互赢的战略伙伴关系；多城市、多项目同时运作时，采购人员现有编制不能满足对项目公司的支持，按现行程序必须增加人力，必然增高人力及管理成本，且资源无法得到充分使用；企业没有明确的采购战略，缺乏对采购需求的分析、供应商管理和采购布局等。
证券欺诈案例
证券欺诈案例案例：证券欺诈事件——中信集团证券欺诈案时间：2007年6月至2008年7月事件细节：2007年6月，中国证监会接到了一份举报信，涉及到了中信集团的证券欺诈行为。
举报信中指出，中信集团通过涉嫌虚假陈述和操控市场等手段，违反了证券法律法规，损害了广大投资者的利益。
在接到举报后，中国证监会成立了专案组进行调查。
调查组发现，中信集团在发行证券过程中存在系列违规行为。
首先，他们发布了一份虚假的发行文件，夸大了公司的经营能力和前景，误导了投资者的判断。
其次，在公司股价暴涨之后，中信集团采取了一系列手段操纵市场，包括股价操纵、内幕交易、资金迁移等。
这些行为导致了证券市场的混乱，损害了投资者的合法权益，同时也严重破坏了证券市场的公平与透明。
在调查中，调查组发现了大量的证据，包括公司内部的文件、邮件、财务数据等。
这些证据表明，中信集团的高层人员参与了违规行为，并对其进行了指使和控制。
调查组还通过调查相关交易的股东，获取了更多关于中信集团证券欺诈行为的证据。
在证据的支持下，中国证监会决定对中信集团展开法律追究。
2008年7月，中信集团被中国证监会立案调查，并被暂停上市。
经过一年多的调查和审理，中信集团被裁定为证券欺诈罪名成立。
律师点评：这起案件涉及到了证券欺诈行为，违反了证券法律法规，对广大投资者的利益造成了严重的损害。
中信集团在发行证券过程中夸大了公司的经营能力和前景，误导了投资者的判断，违背了信息披露的基本原则。
此外，中信集团采取了操纵市场的手段，包括股价操纵、内幕交易和资金迁移等，破坏了证券市场的公平和透明性。
在这起案件中，调查组通过丰富的证据对中信集团的证券欺诈行为进行了全面、深入的调查，为后续的立案和审理提供了有力的证据支持。
中国证监会对中信集团的违规行为进行了法律追究，通过停止股票上市等措施，维护了证券市场的秩序和投资者的合法权益。
这起案件的审理结果将会对未来的证券市场监管和证券欺诈行为起到积极的警示作用。
《我在500强企业做采购》随笔
《我在500强企业做采购》读书札记目录一、内容综述 (2)1.1 采购的重要性与意义 (3)1.2 采购在企业中的角色与价值 (4)二、采购基础知识 (5)2.1 采购的定义与分类 (6)2.2 采购流程概述 (7)2.3 采购成本控制与管理 (8)三、采购实战技巧 (10)3.1 供应商选择与评估 (11)3.2 采购谈判策略与技巧 (12)3.3 采购合同管理 (13)3.4 库存管理与控制 (15)四、团队建设与管理 (16)4.1 采购团队的组建与职责划分 (17)4.2 团队沟通与协作技巧 (18)4.3 团队激励与培训 (20)五、采购风险管理与合规性 (21)5.1 采购风险识别与防范 (22)5.2 采购合规性要求与标准 (24)5.3 遵守法规与道德规范 (25)六、采购趋势与未来展望 (26)6.1 全球采购发展趋势 (27)6.2 智能化采购与数字化转型 (29)6.3 企业采购战略调整与升级 (30)七、结语 (32)7.1 读书感悟与收获 (33)7.2 对企业采购工作的展望与建议 (34)一、内容综述《我在500强企业做采购》是一本关于在世界知名企业担任采购职位的实用指南。
本书通过作者在一家大型跨国公司的实际工作经验，为读者提供了关于采购管理的全面了解和实践技巧。
书中详细介绍了采购的基本概念、流程、策略和工具，以及如何在一个高度竞争的市场环境中取得成功。
本书分为五个部分：第一部分介绍了采购的基本概念和原则，包括采购的定义、目标和职责；第二部分阐述了采购管理的核心流程，包括需求分析、供应商选择、谈判和合同管理；第三部分讨论了采购策略和方法，如价格竞争、质量保证、供应链管理和风险管理；第四部分介绍了采购相关的技术和工具，如电子采购系统、数据分析和供应链协同平台；最后一部分分享了一些成功的采购案例和经验教训，以帮助读者在实际工作中取得更好的成果。
通过对这些内容的学习，读者将能够掌握采购的基本知识和技能，提高自己的专业素养，为在500强企业或其他大型企业中担任采购职位打下坚实的基础。
中信集团-金融控股集团案例之中信集团-201301
中信集团案例中信集团公司包括实业类公司，服务类公司和金融类公司（图6.B.1）。
集团以金融为主业，拥有银行、证券、保险、信托、基金、期货等金融牌照齐全的金融子公司。
中信集团公司出资于2002年12月5日设立国有独资的中信控股有限责任公司。
通过投资和接受集团公司委托，中信控股管理银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、租赁、基金、信用卡等金融企业，控股包括中信银行、中信证券股份有限公司，中信信托投资有限责任公司、中信国际金融控股有限公司、信诚人寿保险有限公司、中信期货经济有限责任公司、中信资产管理有限公司等子公司。
中信控股公司已成为具有相当规模和实力的金融控股公司。
由于中信母公司既从事股权投资，又从事实际业务经营，母公司通过对内部所有子公司的经营业务进行整合，从而取得规模效应、范围效应和协同效应。
图6.B .1 中信集团子公司示意图一、组织策略（一）母公司公司治理中信集团母公司股权结构具有“一元化”特征，实收资本全部来自财政部，直属国务院管理。
常务董事会是集团常设机构。
集团常务董事会成员由国务院任免。
常务董事会决定集团经营方针、财务预算方案、经营计划和投融资及资产处置方案、集团管理机构设置方案、公司规章制度、职工薪酬和奖惩方案等，审议集团财务决算和利润分配及亏损弥补方案、公司合并、分立、变更和解散方案等，拟定集团注册资本变更和发行债券方案以及集团章程修改方案等。
高级管理层按照董事会和常务董事会的授权，决定其权限范围内的经营管理与决策事项。
监事会由国务院派出，由主席1名和监事若干名组成。
图6.B.2 中信集团公司治理结构（二）子公司公司治理中信集团对下属子公司既有全资和绝对控股，也有参股、相对控股。
因此子公司层面股权是多元化的。
通过引入外部股东，带来子公司融资的便利性。
通过外部资本市场在多个子公司建立完善的治理机制；在股东之间建立起市场化的利益制衡机制；在股东与董事会和董事会与经理层之间建立起委托代理关系。
内部控制案例分析
PART4
控制活动
原因分析 控制活动有漏洞
没有建立针对金融衍生品业务的风险管理机制；授权审批控制失 效:合约事前未获得董事会的批准，属于越权交易。授权审批、职责分 离是控制活动的基本方法，中信泰富都没有做到。
控制活动建议
完善控制活动
控制活动的目的在于确保风险应对措施的有效执行。在中信泰富案例中，公司内部连
信息 与沟 通
沟通 外பைடு நூலகம்沟通
市场信息与沟通
内部信息沟通 存在的问题
对于内部信息沟通 建议
信息 与 沟通
外部信息披露 存在的问题 对于外部信息披露 建议
市场信息与沟通 信息与沟通不畅
内部信息沟通
面对金额高达上百亿的外汇合约，中信泰富时任董事会主席荣智健竟表示其并 不知情。
外部信息披露
中信泰富半年报内容，根本没有提及投资外汇这项业务；事后并对外声称公 司营运良好。
风险评估
建立风险地图
1. 危害识别：列出需要评估的危险状态； 精致 2. 危害判定：根据规定的定义为每个危 险状态选择一个危险等级； 3. 伤害估计：对应每个识别的危险状态， 估计其发生的可能性； 4. 风险评估：根据步骤2和3的结果，在 矩阵图上找到对应的交点，得出风险结论。
提升企业风险应对能力 企业的风险应对不仅包 括事前应对，还包括事后应 对。企业应当在风险事故发 生之前完善相关制度，并设 置相应的应急方案，以便于 在风险事故发生后及时采取 措施，将损失降到最低。
中信泰富购买的澳元累计期权合约共90亿澳元，根据合约，当时中信泰富可以行 使的澳元兑美元汇率为0.87，即当澳元兑美元汇率高于0.87时，中信泰富可以0.87 的汇率获得澳元；而当汇率低于0.87时，中信泰富仍必须以0.87的高汇率两倍买入 澳元，直到2010年。从2007年至2008年8月，澳元持续上涨,澳元兑美元升值已过 16%，最高达到0.95.但是10月份以后，澳元大幅贬值,10月底达到0.65兑换美元， 因此给中信泰富带来巨额的亏损。
抓住三个环节
抓住三个环节国有企业六年改革脱困的两大工作目标基本完成后，如何进一步加快建立现代企业制度步伐，推进企业运营管理创新，应对加入WTO面临的挑战和机遇，这是一个带有战略性、全局性的重大论题。
近年来，上上下下都在喊抓管理，要上台阶，但为什么化工企业管理老是深不下去、硬不起来？特别是作为企业汤宝如管理核心内容的财务资金管理，已成为当前企业管理工作管理工作中最薄弱的环节之一。
那么，现阶段企业财务资金管理的突出问题是什么？抓管理到底应该从哪里入手？这是迫切需要我们认真研究并着力解决的问题。
一、现阶段企业财务资金管理中的突出问题近年来，随着企业集团的发展和体制的建立，财务资金管理中的症结部分资金愈加突出，财务风险日益显现出，其表现主要有以下三个方面：（一）信息失真，难以为科学决策提供依据。
现代企业管理最即便的尤为是信息的管理，掌握住企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。
然而，目前我国相当多企业的资讯严重不透明、不对称和不集成。
出于各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，而有制造信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的跨国企业财务信息，无人知晓下面的情况。
更为严重的是，企业各层面都在截留重要信息，甚至直接提供虚假信息，使得汇总数据起来的信息普遍杂音，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。
同时等受利益驱动的影响，社会审计也走过场，以至于有的企业“假数据真做账、真数据作假账”，不同的场合日报不同的账，几十亿利润看似不少，但不良资产持续走高，该提不提、应摊未摊、盈亏无中生有的现象比比皆是。
据财政部会计信息质量抽查证实，全国80％以上的跨国公司会计信息存在不同脆弱性程度的失真。
信息的不真实，不但科学管理直接影响了企业的科学决策，也影响了政府宏观管理和社会监督的社会风气效果。
（二）监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。
目前国有企业中，所有者对企业、母公司对子公司、公司普遍存在对各资金运动环节管理层着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。
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一、深圳集团集中采购的策略
• 先行选择性集中采购，积累经验，逐步推广 通过集中采购目录，选择标准化程度较高、单 位价值高的材料和设备进行集中采购，积累经 验后逐步推广。目前已向服务采购领域延伸。
二、采购方式：招标采购
特点： • 公平、公正、公开，一视同仁，阳光操作 • 充分竞争，优中选优 • 提高质量，降低价格（最佳性价比）
集中采购与成本控制
中信深行业集中采购的重要性 第二篇、深圳集团的集中采购 第三篇、行业集中采购现状 第四篇、中信地产集中采购展望
第一篇
房地产行业集中采购的重要性
一、房地产行业的生产方式
“偏进货型”的生 产方式
对销售的影响力 对资源的投入
生产准备
• 企业投资者（股东）的压力：投资渠道的丰富导致 投资人对投资的预期回报日益重视。
• 合作伙伴（供应商）的压力：如何找到优秀的合作 伙伴？优秀的合作伙伴总是稀缺资源。
五、集中采购对地产行业的重要性 1、集中采购有利于应对外部压力
财 务 成 本
（1）应 对 成 本 压 力
约占总 开发成 本40％
建材及设 备占建安 成本65％75％
四、集中采购效益
1、显著的成本效益：
截至2008年三月，深圳集团采购中心在不到一年时间内， 完成集中采购金额8127万元，采购设备1503台套，与子公 司最低预算总额相比，总体下降16.3％，取得了显著的成 本效益。
2、技术效益：
集中采购为产品和服务的技术论证提供了反复审核的 条件，保证了技术方案的成熟。
-5
-8％ 100 55 10 25 10
-12.5
• 销量提升需要投入大量营销费用，利润弹性不明显； • 价格利润弹性很高，但价格刚性，价格与需求成反
比，有抑制销售的风险； • 工资、管理费刚性，大幅下降不现实，利润弹性也
不明显； • 而利润对主营成本的弹性明显，提升潜力巨大。
集中采购对成本的有效控制才是提升利润的直接手段。
• 集中采购政策统一，金额巨大，彰显企业实力；
• 集中采购的产品经多轮回论证，性能稳定，服 务有保证，赢得业主认可，有利于塑造企业品 牌。
5、集中采购有利于产品标准化。
• 借鉴设备、设施、建材的生产标准，通过集中 采购进行长期跟踪，多方比选，用于指导产品 的前期规划和设计，易于实施产品的标准化。
第二篇
供应商价值模型
保持距离的关系
合作关系
供应厂商
传统供应商
授权供应商 合作伙伴关系
战略联盟
低
价值增值
高
依赖于集中采购创造的长期合作关系，供应商从单纯的满足需要到参与 企业的产品研发，从源头上创造价值，价值增值效应更为明显。
4、集中采购有利于企业形象和品牌的塑造
• 集中采购透明，专业性强，依靠规范化的操作 和专业素养赢得客户尊敬，提升企业形象；
五、深圳集团集中采购经验
集中采购是深圳集团新的尝试，是公司采购流程的变革
分散采购
集中采购成熟化
解冻
再冻结
集团领导挂帅：推动、支持 专业实力保证满足技术需求 集中采购过程透明阳光 非利益关系专业人员参与评审
三、规模型房地产企业采购的组织方式
集中型采购
分散型采购
两种组织方式对比
集中采购
分散采购
优 获得规模效益，议价能力强，优惠条件多； 补充集中采购不足；
点 降低采购和物流成本；
有利于采购各环节的协调配合，
易于稳定供应商关系，实现有效长期合作； 手续简单，过程短，直接快速。
决策层次高，权力制约明显；
操作规范，透明程度高。
成品
销售实现
房地产开发项目在“成型”后，需要投入的资源相对较少，而且随着开发的 不断推进，能影响项目销售的办法也将越来越少。
二、加强采购管理对地产行业的重要性
• 偏进货型的生产方式要求房地产企业在“进货” 环节投入更多的资源，精耕细作，做足“前期”。
• 房地产是资本密集型产业，保证资源的投入效 用需要依靠有效的采购管理
四、房地产企业面临的外部压力
• 成本压力： 一级市场：地价攀升，“地王”记录不断刷新； 二级市场：房价基数水涨船高，受购买力提升滞后影响， 消费者对房价日益敏感。
• 同业竞争：建筑产品日益丰富，差异化竞争更加突出。
• 消费需求升级：居住的基本生存需求向住宅体验需求升 级，消费者日益重视建筑内在质量、美学和文化。
缺 程序较多，过程较长； 点
权利分散，不利于成本的有效降低； 决策层次低，易于产生暗箱操作； 对供应商的政策不统一； 无法形成批量，没有议价能力。
适 大宗、价高物品或服务；
用 关键物品或服务；
范 围
易出问题物品或服务； 定期采购物品或服务；
标准化物品
小批量、单件、低值物品； 分散优于集中采购的物品； 易购买，属地化要求较高的物品； 各公司有分散采购的能力和制度保障
不同成本要素对利润的敏感系数
比较一下！
变动率 销售额 主营成本 工资 管理费用 利润
利润弹性
现状
100 60 10 25 5
销量
+17％ 117 70 12 25 10
5.88
价格 工资 管理费用 主营成本
+5％ 105 60 10 25 10
20
-50％ 100 60 5 25 10
-2
-20％ 100 60 10 20 10
三、 集中采购流程
需求单位
编制年度开发及预算 编制年度采购计划 项目采购计划 采购内部审核 申报
集团采购中心
招标主管部门提出招标申请 编制招标文件
发布招标文件
接受投标
成立评标委员会
资格审查 开标、评标
评标报告 供应商考察
集团批复
中标通知书 实施通知书 供应商 供应商评价
需求单位
签订合同 合同执行 执行信息反馈
2、实行集中采购有利于企业形成核心竞争力
• 企业的竞争归根结底是资源的竞争，通过集中 采购实现与供应商的长期合作关系，进而结成 资源联盟，分散采购则无法带来这种效应。
• 战略联盟成为企业间资源集成的桥梁，将企业 间的竞争提升到供应链竞争层次。将有效地扩 展企业能力边界，形成企业核心竞争力。
3、实行集中采购为价值增值创造条件
建安 成本
管理费用
土地费 用
开发成本 构成
集中采购成本控制效应明显：
规模化地集中采购建材及设备采购，可明显降 低建安成本和总开发成本（建安成本占总成本 40％，建材占建安成本65％-75％）；
营销、设计等服务的一揽子集中采购，可有效 控制服务成本。
（2）应对投资者压力：实行集中采购，利润提升空间巨大