竞争态势分析(CPM)矩阵
战略管理的四种分析方法
一、IFE矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
所有权重之和等于1.0。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵1、美国最大的赌场公司0.05 4 0.202、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上0.10 4 0.403、活动现金流增加0.05 3 0.154、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产0.15 4 0.605、强有力的管理队伍0.05 3 0.156、员工素质较高0.05 3 0.157、大多数场所都有餐厅0.05 3 0.158、长期计划0.05 4 0.209、热情待客的声誉0.05 3 0.1510、财务比率0.05 3 0.15内部弱点1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.05 1 0.052、缺乏多样性经营0.05 2 0.103、接待家庭游客，而不是赌客0.05 2 0.104、位于Lauyhling的房地产0.10 1 0.105、近期的合资经营亏损0.10 1 0.10总计 1.00 2.75值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
竞争态势矩阵
B 公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3 年 10 月一 12 月，第四季度)：
贵州省区域市场竞争态势矩阵
Nokia
Moto
TCL
B 公司
关键因素
权重
评 分
加权分 评
数
分
加权分 数
评 分
加权分 数
评 分
加权分 数
广告
0.08 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24
(5)分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充分把握区域市场内出 现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。
(6)渠道成员的忠诚度。
它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。
(7)顾客忠诚度。
(8)顾客满意度。
(9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量 指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。
CPM 与 EFE 之间区别
CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能 集中于内部问题；
CPM 中的因素不像 EFE 中的那样划分为机会与威胁两类；
在 CPM 中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比 较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在 区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是 CPM 中的因素包 括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。在此，我们定义 4：强； 3=次强；2=弱；1=次弱。
首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。
标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
重之和等于。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
A公司QSPM矩阵
A 公司QSPM 矩阵分析
1、A 公司外部竞争态势分析(CPM 矩阵分析)
A 公司、
B 航空、
C 航空是中国航空业的三巨头。
三家国有航空公司在国内具有相
当大的市场份额。
评分值涵义: 1=弱，2=次弱，3=次强，4=强
2、A 公司外部环境分析（EFE 矩阵分析）
3、A 公司内部环境分析（IFE 矩阵分析）
4、A 公司TOWS 矩阵分析
由以上EFE 和IFE 矩阵的不同因素匹配可得不同的战略，可划分为SO 战略、WT 战略、WO 战略、ST 战略。
SO 通过发挥企业内部优势而利用外部机会的发展战略
WT 旨在减小内部弱点的影响和回避外部威胁的防御性战略
WO 通过利用外部机会来弥补内部弱点
ST 利用本企业优势来回避或减轻外部威胁的影响
5、A 公司QSPM 矩阵
由于公司一定时期资源和精力总是有限的，因此有必要从备选战中选出首先应该执行的战略。
竞争态势矩阵
竞争态势矩阵竞争态势矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估和比较竞争者之间的相对竞争优势。
通过综合评估市场份额和市场增长率，竞争态势矩阵能够帮助企业确定自身的竞争地位，并制定相应的战略。
竞争态势矩阵通常是一个二维矩阵，矩阵的横轴表示市场增长率，纵轴表示市场份额。
根据企业在市场中的相对位置，可以将竞争者划分为四个象限：市场领导者、挑战者、追随者和新进入者。
第一个象限为市场领导者。
市场领导者拥有高市场份额和高市场增长率，通常处于相对优势的位置。
他们拥有强大的资源和能力，可以利用其市场份额和市场增长来进一步巩固其领导地位。
市场领导者应该保持市场份额的稳定或扩大，并继续开拓新的市场。
第二个象限为挑战者。
挑战者具有相对较高的市场增长率，但市场份额相对较低。
挑战者通常是新兴企业或者其他企业的竞争对手。
他们需要通过创新和市场开拓来蚕食市场领导者的份额。
挑战者需要制定明确的战略，加强与客户的关系，提高产品或服务的质量和性能，以赢得市场份额。
第三个象限为追随者。
追随者市场份额较高，但市场增长率相对较低。
追随者通常是行业内的老牌企业，他们可以通过保持市场份额和优化现有业务来确保稳定增长。
然而，追随者也应该密切关注市场变化和竞争对手的行动，以防止失去市场份额。
第四个象限为新进入者。
新进入者具有相对较低的市场份额和市场增长率。
新进入者是指刚刚进入市场的企业或者尚未进入市场的企业。
他们面临着市场的不确定性和高度竞争的挑战。
新进入者需要通过创新和独特的竞争优势来吸引客户，并逐渐扩大市场份额。
通过竞争态势矩阵的分析，企业可以确定自己在市场中的竞争地位并制定相应的战略。
无论是市场领导者、挑战者、追随者还是新进入者，企业都需要根据自身的实际情况来制定适合的发展策略。
同时，竞争态势矩阵也提醒企业要不断关注市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略以保持竞争优势。
13组海澜之家公司层战略分析——战略分析工具
13组海澜之家公司层战略分析——战略分析⼯具⼀、PEST分析政治环境（P）1、国家提⾼了服装出⼝退税率，及时缓解了出⼝型企业的赢利压⼒；2、国家经济政策的⼤环境下，⾏业的发展受到新型城镇化、⼟地流转、户籍制度改⾰等多项政策指导和⽀持，为我国服装⾏业创造了良好的外部环境；3、政府、协会引导，形成产业群，创建地域品牌；4、国家⿎励服装企业建⽴⾃主品牌，对中国服装⼚商⾛品牌化道路提供了机会。
经济环境（E）1、经济快速增长；2、国家实施了货币与财政的积极政策，继续扩⼤投资、拉动内需；3、消费者购买⼒增长，⽣活⽅式进⼀步转变。
消费者的收⼊是影响购买⼒的重要因素。
统计局数据显⽰，2014年城镇居民⼈均可⽀配收⼊实际增长6.8%；农村居民⼈均可⽀配收⼊实际增长9.2%，农村居民可⽀配收⼊增速⼤于城镇居民⽔平。
总体数据2014年全年全国居民⼈均可⽀配收⼊实际增长8.0%，⽐2013年的7.0%涨幅有明显扩⼤，也⾼于2014年7.4%的GDP增速。
社会⽂化环境（S）1、根据国家统计局公报，男⼥⽐例达到1.16:1，男性服装市场有待开发；2、2015年，我国城镇化率达到54.77%，消费者信⼼指数不断攀升，消费能⼒提升和消费观念改变；3、⼈⼝流动从乡村流向城市的趋势在不断扩⼤、教育⽔平的提⾼、“⽩领”⼈⼝增多等因素使⼈们更加注重服装的品味与⽂化。
技术环境（T）随着时代的发展，服装作为传统的劳动密集型产业也在加快技术⾰新步伐，以适应越来越激烈的国际竞争。
“海澜之家”注重产品研发，拥有⾃主设计师队伍，与⾼等院校进⾏合作，成⽴研发中⼼。
设⽴设计创意园，交流、研讨设计新理念、新思路。
积极研究服装的技术开发及发展趋势，开发出抗皱定型裤、抗皱防缩新型衬⾐、抗静电服装等⼀⼤批创新产品。
⼆、SWOT分析结论：SWOT分析中，海澜之家的成功⼀⽅⾯抓住了市场空缺，采⽤了⼀种国内全新营销模式，另⼀⽅⾯，该品牌的成功有其难以模仿性，它不只是⼀个服装品牌，它还是⼀个营销品牌、服务品牌、连锁零售品牌。
关键成功因素-两个分析矩阵
六、关键成功因素对于非学历教育培训实体机构,顾客在其各个竞争品牌中的选择基础是机构的师资力量，师资力量反映了整个机构的培训水平，很大程度上，顾客是因为喜欢某个老师的讲课风格，或者某个老师的能力出色，在他的培训下，考试通过率颇高，从而选择这个教育机构的。
所以，该行业要有足够的竞争力，就必须有雄厚的师资力量，这是进入该行业，并且能立足的基础.同时，想要在该行业的竞争中有更长久的发展,除了有雄厚的师资力量外，还要有独特的教学方法、良好的群众口碑、完善的硬件设施等作为支撑，才能取得持久的竞争优势。
（一)全行业分析职业教育培训市场根据服务对象划分为面向个人的2C市场与面向企业机构的2B市场.2C市场的职业教育培训涵盖中职、高职等学历教育,以及针对财会/IT/公务员、考研、留学等考试培训、汽修/烹饪/美容美发/电脑/数控等职业技能培训、职场素养/兴趣爱好等素质发展的职业技能培训及继续教育。
2B市场的职业培训则满足企业对员工的专业技术培训、中高层领导力等管理培训、拓展及体验咨询式培训等需求。
目前国内大中城市就业竞争趋激烈，且企业结构性人才短缺的问题始终突出；职业教育培训无论在2C市场还是2B市场都有巨大的需求空间。
2010—2014年中国取得等级职业资格证书人数趋势中国产业结构处于转型升级中，且国际竞争日益激烈，企业发展对人力资源的专业知识与实践技能要求不断提升。
虽然大中城市就业竞争已趋于白热化，但对企业而言,专业能力与从业素质较高的人才仍然十分短缺。
大中城市就业竞争趋激烈，以及企业的结构性人才短缺；职业教育培训巨大的需求潜力与市场空间仍待挖掘。
企业不仅需求高学历的人才，同时还需求具有专业职业技能的人才。
2010—2014年中国民营培训机构数量趋势国内民营培训机构在2万家左右,行业集中度低;近几年培训机构数量呈平稳下降的趋势，说明教育培训行业的暴利时期已经结束，行业走向成熟过程中部分机构在市场竞争中被淘汰。
根据北京民教信息科学研究院调研数据，参加教育培训学员对培训机构的师资力量、教学环境、课程设置、教学效果等方面的满意度都有待提高.教学科研质量相对薄弱，缺乏专业师资力量、高质量教材和教学方法仍然是国内教育培训机构存在的普遍问题。
竞争态势矩阵分析案例
竞争态势矩阵分析案例竞争态势矩阵是一种常用的竞争分析工具，可以帮助企业了解自身与竞争对手的相对竞争地位，确定应对策略。
以下是一个竞争态势矩阵分析的案例。
以智能手机市场为例，假设有四个主要竞争对手，分别是苹果、三星、华为和小米。
首先，我们需要根据市场份额和产品特性两个维度来评估每个竞争对手的竞争力。
根据市场份额，我们可以得到以下数据：- 苹果：25%- 三星：20%- 华为：15%- 小米：10%根据产品特性，我们可以将竞争对手分为两类：高端产品和低端产品。
假设苹果和三星都是高端产品制造商，华为和小米都是低端产品制造商。
然后，我们需要将这些数据填入竞争态势矩阵中。
竞争态势矩阵分为四个象限：强势地位、领先地位、挑战地位和弱势地位。
在这个案例中，苹果和三星都是高端产品制造商，并且市场份额较高，因此它们在竞争态势矩阵中处于强势地位。
华为虽然市场份额较高，但是由于与美国政府的贸易限制，其在海外市场受到了一定程度的影响，因此在竞争态势矩阵中处于领先地位。
小米在市场份额和产品特性方面都处于低水平，因此在竞争态势矩阵中处于弱势地位。
根据竞争态势矩阵的分析结果，我们可以得到以下建议：- 对于处于强势地位的苹果和三星，应该继续加强产品创新和品牌建设，保持领先优势。
- 对于处于领先地位的华为，应该继续拓展海外市场，并加强与供应商和渠道商的合作。
- 对于处于弱势地位的小米，应该加强产品创新和品牌建设，提高产品的附加值和用户体验。
通过竞争态势矩阵的分析，企业可以更好地了解自身和竞争对手的相对竞争地位，明确应对策略，提高竞争力。
为了更好地理解竞争态势矩阵的使用方法，我们可以进一步分析一个实际的案例。
假设某家企业在家用电器市场上，其主要竞争对手是海尔、美的、格力和小天鹅。
首先，我们需要了解每个竞争对手的市场份额和产品特性。
根据市场份额，我们可以得到以下数据：- 海尔：25%- 美的：20%- 格力：18%- 小天鹅：10%根据产品特性，我们可以将竞争对手分为两类：高端产品和低端产品。
6.企业战略制定提供竞争优势的分析工具：竞争态势矩阵
大众
1战略管理工具
权评
评 加权
关键因素
加权分数
重分
分 分数
广告 0.07 3
0.35
2 0.14
评分 4
加权分 数
0.28
加
评权 评分 加权分数
分分
数
3
0.21 4 0.28
产品质量 0.10 1
0.10
2 0.20 4
0.40
3
0.30 3 0.30
价格竞争 0.10 2
0.20
1 0.10 4
4. 参考书目
1. 弗雷德·R·戴维．战略管理[M]．北京：经济科学出版社，2001。 2. 彭丽红：《企业竞争力——
理论与实证研究》，经济科学出版社2000年版。
5
加权评分 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 2.8
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；
4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。正如其权重0.4所表示 的。被分析企业与竞争企业2的综合质量较好，竞争企业1从整体上看相对较弱 ，其总加权平均分2.2说明了这一点。
3
1战略管理工具
往往给人们带来错觉。数字不是万能的，我们的目的是对信息进行有实际意义 的吸收和评价。以便帮助我们进行决策。
2. 分析步骤
1.首先确定行业中的关键战略因素。通常6— 18个变量就足够了。这些是行业的关键成功因素和竞争优势的决定因素。
2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权 重，从0(最不重要)到1(最重要)，权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能 是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。
竞争态势矩阵分析案例研究
竞争态势矩阵分析案例研究竞争态势矩阵（Competitive Positioning Matrix）是一种战略工具，用于评估不同竞争者在市场上的相对竞争地位。
这种分析方法帮助企业更好地了解其竞争环境，制定更具针对性的战略。
本文将深入探讨竞争态势矩阵的概念，通过一个案例研究来解释如何应用这一工具，以及竞争态势矩阵对企业战略制定的重要性。
第一部分：竞争态势矩阵的基本概念竞争态势矩阵是一种基于市场需求和竞争对手的分析工具。
它有助于企业确定其在市场上的相对竞争地位，从而更好地规划战略。
该矩阵通常包含两个关键维度：1.市场吸引力：这一维度考察市场的吸引力程度，包括市场规模、增长率、利润潜力等因素。
一个有吸引力的市场可能会吸引更多的竞争者。
2.竞争优势：竞争优势维度评估企业相对于竞争对手的实力。
这包括品牌知名度、技术优势、成本优势等。
将这两个维度交叉，形成了四个象限，每个象限代表不同的竞争态势。
这四个象限分别是：领先者（Market Leaders）、挑战者（Challengers）、新进者（New Entrants）和市场规模小的竞争者（Niche Players）。
第二部分：案例研究 - 现实应用为了更好地理解竞争态势矩阵的应用，我们来看一个实际案例：智能手机市场。
在这个案例中，我们将不同手机制造商的市场地位进行分析。
市场吸引力首先，我们需要评估智能手机市场的市场吸引力。
这包括市场规模、增长率和利润潜力。
根据市场研究，我们可以得出以下信息：•市场规模：全球智能手机市场价值数千亿美元，仍在不断增长。
•增长率：市场增长率仍然健康，特别是在新兴市场。
•利润潜力：虽然市场竞争激烈，但高端智能手机的利润率仍然可观。
竞争优势接下来，我们需要评估不同手机制造商的竞争优势。
在这里，我们关注品牌知名度、技术优势和市场份额：•Apple：拥有强大的品牌知名度，技术领先，市场份额在高端市场占据主导地位。
•Samsung：品牌知名度高，技术实力强大，市场份额广泛分布。
竞争者分析
从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类：（1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。
这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。
如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。
（2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。
如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。
作为挑战者，通用为了在外接充电式混合动力汽车领域战胜老对手丰田，在新型锂离子电池的开发上可谓倾其全力；同样，百事可乐勇于挑战,永不言败，向市场领导者可口可乐，这个早在1939年就已独霸整个软性饮料市场的霸主,发起攻击以力争夺取更多的市场份额。
一般地，市场挑战者往往试图采用颠覆性的新技术，或创造新的商业范式和赢利模式，或通过并购、战略联盟等手段，或仅仅通过市场渗透等方式，不断蚕食引领者的市场份额，甚或创造全新的市场需求，由此脱颖而出，取而代之，成为新的引领者。
（3）追随者（follower）：指在行业中居于并安于中间地位，在战略上采用追随策略的那些企业。
宝马竞争态势矩阵
竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。
CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，为企业的各项相关因素，评分则表示优势与弱点，4=强，3=次强，2=弱，1=次弱。
所有因素的权重总和等于1，按照各因素的重要程度不同分别打出不同的权重。
比如市场份额是最关键的因素，所以其权重0.2为最高。
根据宝马及主要竞争对手奥迪、奔驰、丰田在中国市场上的综合表现进行打分，列出竞争态势矩阵（CPM）,如下图。
从这个竞争态势矩阵中可以看出，市场份额是最为重要的影响因素，丰田占了优势；宝马的研究开发能力做得很好。
从整体上看，宝马在整体实力上是挺强的3.35分，奔驰其次，奥迪也不容小觑，但是不能忽视丰田这一股力量的崛起。
数字仅仅反映了公司的相对优势，宝马不能盲目乐观。
竞争态势分析（CPM）矩阵
竞争态势矩阵竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）竞争态势矩阵(CPM矩阵)竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。
编制矩阵的方法也一样。
但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
竞争态势矩阵的分析步骤1.确定行业竞争的关键因素；2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；CPM与EFE之间区别▪CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；▪CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
下表是一个简单的CPM矩阵实例：评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。
在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。
竞争态势矩阵案例分析案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1]用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。
在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。
首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。
基于IFE矩阵的CPM分析_透析可口可乐与百事可乐的竞争态势
基于IF E矩阵的CPM分析———透析可口可乐与百事可乐的竞争态势张祖恩(武汉大学经济与管理学院,湖北武汉430072)摘 要:回顾了可口可乐公司与百事可乐公司的竞争历史、各自得营销策略等,然后用内部因素评价(IFE)矩阵对双方分别进行定量分析,在此基础之上利用竞争态势矩阵(CPM)对其进行定量分析,从而明晰双方的优劣势,最后进行总结和提出建议。
关键词:可口可乐;百事可乐;内部因素评价(IFE)矩阵;竞争态势矩阵(CPM)中图分类号:F270.5 文献标识码:A 文章编号:167223198(2008)022*******1 可口可乐与百事可乐的历史回顾1.1 可口可乐自1886年问世以来,可口可乐一直被视为美国的象征,成为美国生活方式的组成部分。
100多年来,可口可乐公司逐渐发展成为今天这样-个兼营多种行业的资产雄厚的大帝国,成为世界软饮料的霸主。
品牌已经由美国本土品牌逐渐变成一个世界品牌。
1.2 百事可乐百事可乐创建于大约1898年,比可口可乐晚十多年。
但在1930年代初百事已数度破产,几经易手。
当时经营可乐饮料的公司为数不少,基本上都是按照可口可乐的经营模式,在价格上走略微便宜的路线,没有太大的市场或价值需求差异化。
惟独百事在1943年推出一招叫“双倍价值”(TWICEASMUCH),为自己企业走出困境且在市场上谋取一席之位。
这一举动在经历大萧条后的美国备受欢迎,从而令百事建立并逐步扩大市场份额。
经过近半个世纪的不懈努力,百事可乐发展迅速,与可口可乐相比,1960年为2. 5:1,1965年变成1.15:1,1977年以来,它在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐。
百事可乐现在已经成为足以与可口可乐相抗衡的国际品牌,并与可口可乐进行着持续激烈的商业竞争。
2 可口与百事在关键领域的竞争2.1 广告宣传可口可乐偏向体育明星作代言,这与它的市场定位有很大关系。
例如,在中国请姚明,请刘翔这样的体育明星作代言。
【战略管理】战略管理矩阵使用方法
外部因素评价矩阵（EFE）
机会 1、 2、 3、 4、 5、 威胁 1、 2、 3、 4、 5、 合计
关键外部因素
权数 评分 加权分数 1.00
外部因素评价矩阵
评分标准
权数：评价者根据该项因素对本公司业务发展的影
响程序进行权数确定。数值从0.00（不重要） ~1.00（重要） 机会＋威胁=1.00
二、竞争态势矩阵（CPM）
1、学习评估报告，准备发言内容 （5/25-5/26）
2、第一次参议（5/27） 3、第二次参议（5/30） 4、第三次参议（5/31）
竞争态势矩阵（CPM）
1、学习评估报告，准备发言内容 1）参加人员：部长助理以上人员，市场部、
营业区课长
2）时间：2005/05/25-05/26 3）学习结果：根据《外部分析报告》每人
竞争态势矩阵(CPM)
关键成功因素
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、
合计
我公司
A公司
B公司
权数
评分 加权 评分 加权 评分 加权
1.00
竞争态势矩阵（CPM）
评分标准
权数：评价者根据每项因素对标准件行业成功
的影响程序进行权数确定。数值从0.00（不重 要）—1.00（重要）机会＋威胁=1.00
战略管理矩阵使用方法
2005/05/24
——“告诉我，我会忘记；给我看，我会记住； 让我参与，我会理解”
目录
一、外部因素评价矩阵（EFE） 二、竞争态势矩阵（CPM） 三、内部因素评价矩阵（IFE） 四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT） 五、定量战略计划矩阵（QSPM）
CPM矩阵分析
4、价格竞争力：价格竞争是市场经济下，各大厂商为了占据市场，获取利润
最常用的饿一个手段。宝马车系的市场价格一般在20万以上，奔驰车系汽车市场 价格比宝马略高，但二者所面对的市场人群有所差别，宝马主要面对青年人群， 而奔驰则更多面向成熟的中年及以上人群，因此二者在价格竞争上，我赋予同样 的3分。而相随来说，丰田车系的价格较为低廉，10几万左右就可以入手一辆， 因此其在价格方面占据优势，更能满足想买车而资金量较小的消费者。因此，在 价格竞争上我赋予其4分。
六、财务状况：财务状况（Financial situation）是指分析企业各种资源的经
营效率与盈利能力，各种债务的偿还能力，评价企业财务管理系统的效率与能力。 在这一点上，宝马和奔驰其创建的时间为20世纪初期，而丰田创建与20世纪末期， 因此但从时间上来说，奔驰和宝马的资本积累以及生产规模上所能够获得的规模 效应都是丰田所无法匹敌的。因此，在财务状况上我赋予奔驰和宝马4分，而赋予 丰田2分。
BMW的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨。宝马公司创建于1916年，总部设在德 国慕尼黑。80年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为 主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车 公司前列。宝马也被译为“巴依尔”。
二、企业简介： 奔驰
梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）是世界知名的德国汽车品牌，创立于1900 年，总部设在斯图加特，创建人为卡尔· 本茨（Karl Benz）和戈特利布· 戴姆勒 （Gottlieb Daimler）。梅赛德斯-奔驰以高质量、高性能的汽车产品闻名于世，除 了高档豪华轿车外，奔驰公司还是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的生产 厂家。目前，梅赛德斯-奔驰为戴姆勒（Daimler AG）旗下的一个部门。
竞争态势矩阵名词解释
竞争态势矩阵名词解释竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM）是一种战略分析工具，在商业竞争的舞台上有着举足轻重的地位。
从本质上讲，竞争态势矩阵是一种对企业的关键竞争对手进行综合对比分析的方法。
它可不是简单地罗列一些数据或者进行表面的比较哦。
企业在市场中面临着诸多的竞争对手，而要想在这激烈的竞争中脱颖而出，就必须深入了解对手的优势与劣势，这时候竞争态势矩阵就闪亮登场啦。
比如说，有一家新兴的智能手机制造商，它想要在市场上站稳脚跟。
那它就需要知道那些已经占据大量市场份额的老牌手机厂商都有哪些厉害之处，又存在哪些薄弱环节。
这时候就可以构建一个竞争态势矩阵。
首先，要确定关键的成功因素，像产品的质量、品牌知名度、价格竞争力、技术创新能力、销售渠道的广泛程度以及售后服务质量等，这些因素都是在智能手机这个竞争激烈的市场里决定胜负的关键要素。
然后呢，针对这些关键成功因素，对自己和竞争对手进行评分。
评分可不是随心所欲的，而是要有一定的依据。
比如，从产品质量来看，如果竞争对手的手机在做工、材料选用以及耐用性方面都表现出色，可能就会得到较高的分数。
而对于自己的企业呢，如果在某些方面还存在不足，分数就会相对较低。
这个评分的过程就像是一场严谨的考试，每个因素都是一道考题，而企业的表现就是答案。
在构建竞争态势矩阵的过程中，权重的设定也非常重要。
不同的关键成功因素对于企业在市场中的竞争地位有着不同的影响程度。
还是以智能手机为例，对于一些追求高端体验的消费者来说，技术创新能力可能权重就比较高；而对于注重性价比的消费者，价格竞争力的权重就会上升。
企业需要根据市场的需求和自身的定位来合理地设定这些权重。
通过竞争态势矩阵的分析，企业能够清晰地看到自己在竞争格局中的位置。
它就像是一面镜子，让企业能够正视自己与竞争对手的差距。
如果在某个关键成功因素上，自己的得分远远低于竞争对手，那就意味着这是一个需要重点改进和提升的地方。
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竞争态势矩阵
竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）
竞争态势矩阵(CPM矩阵)
竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。
编制矩阵的方法也一样。
但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
竞争态势矩阵的分析步骤
1.确定行业竞争的关键因素；
2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；
3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；
4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；
5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；
CPM与EFE之间区别
▪CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；
▪CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；
在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
下表是一个简单的CPM矩阵实例：
评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。
在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。
竞争态势矩阵案例分析
案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1]
用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。
在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。
首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。
(1)广告。
在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。
(2)产品质量。
它涉及各品牌手机的产品力的强弱。
(3)价格竞争力。
它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。
(4)分公司对市场的管理控制能力。
它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。
(5)分公司对渠道规划设计的合理性。
它指的是为了充分把握区域市场内出现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。
(6)渠道成员的忠诚度。
它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。
(7)顾客忠诚度。
(8)顾客满意度。
(9)渠道库存的合理性。
它指的是各级经销商库存量的合理性。
合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。
(10)库存机型构成结构的合理性。
它指的是各级经销商的库存中，各机型的相对构成比例的合理性。
例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80％，而畅销机型只占20％。
这就出现库存问题了：即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对销量的影响极大。
(11)市场占有率。
(12)零售商的上柜率。
B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销B公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。
(13)零售商的主推率。
它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。
例如在某一区域内，第一推荐B公司手机的零售店有20家，所有经销手机的零售店有100家，那末B公司的零售店的主推率为20％。
获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。
显然，零售商的主推率对产品的销量影响极大。
(14)硬终端的建设情况。
它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位置、维护状况等相关情况。
硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况；专柜、专区、背景墙的制作维护情况等。
(15)软终端建设情况。
软终端指的是促销员的数量、战斗力等相关情况。
(16)促销活动情况。
它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼品等促销活动。
B公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3年10月一12月，第四季度)：
贵州省区域市场竞争态势矩阵
从CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上，B公司的竞争态势矩阵加权分数为2．59；其主要竞争对手TCL、NOKIA、MOTO的加权分数为3．01、2．5、2．23。
这反映出NOKIA 和MOTO在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。
造成这一现象的原因，主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好造成的。
在贵州市场上，B公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商TCL。
在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处于相对劣势，所以，最终表现为在贵州市场上，B公司每月的销量为4000台／B，而TCL每月的销量为8000台／月。
而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于TCL。
这种不正常状况，是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。
因此，贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。
从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、B公司、NOKIA、MOTO。
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