培训体系培训模式

（培训体系）培训模式

•咨询型模式

•持续发展型模式

•“国家培训奖”型模式

•过渡型模式

•开发新的模式

•系统型模式

•学习型组织模式

•阿什里德模式

咨询型模式

咨询型模式是壹种倍受推崇的模式，它将壹般性的咨询技能和咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，于那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既能够用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅能够提供组织所需的灵活性和应对力，仍能提高个人的满足感和能力。

内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留于组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由运营运作和培训服务相结合来完成的。

咨询过程能够划分为以下几个阶段：获准进入，调查和分析，完成，推出。如果把咨询模式见成是最佳培训实践的决定因素，那么将这壹过程的最后阶段成为退出，反而使人们见到了这壹模式的弱点。内部培训者是不存于退出的。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做壹个非常合适的范例。

持续发展型模式

持续发展型模式为组织发展提出了壹整套建议，将有助于组织资源的开发。它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这壹模式提出了七个活动领域，均是实现组织学习和持续发展必不可少的因素：

（1）政策：要形成文件，但其表述不应只停留于良好愿望上，要有充实的内容。（2）责任和角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以及所有的学员。

（3）培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，且进行专项评审。

（4）学习活动的参和，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。

（5）培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的壹系列问题的政策和具体内容。（6）培训收益：对此应分项管理。

（7）培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

上述各个项目仍能够做进壹步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调俩个方面：壹是，它将有效培训置于更广泛的组织背景中，且探索和其他发展活动的联系；二是，它提出了通向持续发展终极之路的壹系列关联活动内容。而这些活动又能够加以区分，且可分别完成。对这壹模式提出的质疑是：关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制。如：

（1）首席主管以及其他的高级管理人员，对组织持续发展必须有积极性、主动性。（2）组织的高层管理集团必须重视组织持续发展的投资，就像重视研究新产品开发和设备的投资壹样。

“国家培训奖”型模式

“国家培训奖”模式是于1987年英国“国家培训奖”大会上提出来的，它注重公司培训实施过程的政府介入，是对系统培训模式的发展，但更具有操作性。这壹体系可用下图来说明：

该体系右侧是简化了的系统培训模式。培训和更广泛的组织战略之间有着某种程度的联系。这种联系表明：能够将培训系统见作是组织内部的壹个独立分支。

事业需要是那些能促进培训要求的需要。培训目标阐明的是：为满足培训需求对关联人员提出的工作要求以及工作标准。培训设计是壹个确保实现培训目标的活动计划。培训实施是对培训计划的执行。培训成果是用来衡量企业和受训者从培训中获得的收益量，且以此确定培训目标的实现程度。

该模式对系统模式相当认可：（1）培训目标是组织战略要求的转换；（2）这壹转换是有效的、壹致的；（3）培训是壹个系统连续的过程；（4）培训具有可考核性。可是国家培训奖模式对培训活动的某些作用却存有异议：（1）明确否定培训于组织中的前摄作用，而培训职能正是借此形成和阐明组织需要，且做出应对；（2）特别强调可量化结果，以致低估了培训活动中其他较难量化结果的重要性；（3）注重考核预先划定目标的执行情况，而抑制了培训人员的创造力的发挥。

总之，对于那些培训处于空白或初级阶段的组织来说，这壹推荐模式为其提供了壹个提高培训水平的范例。但这壹模式可能且不适用于那些具有先进培训手段的组织。

过渡型模式

哈莉.泰勒对系统型培训模式提出了广泛的批评意见之后，提出了壹个修正后的模式--过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远景（期望设想）、使命（组织存于的意义）和价值（对前俩者的易理解的解释），均必须于对目标的具体关注之前确定。

泰勒的过渡型模式具有壹定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放于了壹个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为壹个整体应和其战略发展相适应。这壹模式的弱点表当下俩个方面。首先，泰勒提出的双环于严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表当下实际适用性差，于组织中很难界定它的存于。其二，这壹模式没有为实践者提供壹个操作性的指导。

开发新的模式

壹个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，仍应具有：

（1）为培训人员提供了壹个机构完整、规则齐全的框架；

（2）确保有壹个有效评价系统的循环运行；

（3）强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它和战略目标的联系，且使培训能于壹个和谐的环境中实施；（4）培训功能之壹就是将不同需求组织起来，且未满足这些需求做出安排；

（5）不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。

可是，为了达到最佳效果，建议于从事培训周期的各项活动时，记住以下要项：（1）于任何情况下，均需要培育组织的培训文化。部门经理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性，，以及他们自身于管理培训中的作用。有必要对他们于该领域的学习曲线进行考察；

（2）培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反应力；

（3）培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。

系统型模式

系统型模式是指通过壹系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。于实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：

1、制定培训政策

2、确定培训需求

3、制定培训目标和计划

4、实施培训计划

5、对计划的实施进行评估、审核。

于美国，这壹方法来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的工作。这类模式可分为五