上公司内部控制环境分析

我国上市公司内部控制环境分析

一、内部控制

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。

所谓控制环境，是对企业控制的建立和实施存在重大影响的因素的统称。控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。它既可增强也可削弱特定控制的有效性。比如，人事管理中聘用了不值得信任或不具备胜任能力的员工，可能使得某项特定控制无法实施或无效。企业的控制环境反映了管理当局和董事会关于控制对公司重要性的态度。

我国财政部于2007年3月发布了《企业内部控制规范——基本规范》。在改规范中队内部控制进行了定义，指出其构成的五大要素包括：内部环境，风险评估，控制措施，信息与沟通，监督检查。同时把内部环境解释：内部环境是影响和制约企业控制尽力与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部控制环境是内部控制的一个重要要素，是其他要素发挥作用的前提，因此，我国上市公司要加强内部控制建设，必须首先完善内部控制环境。

内部控制五要素这五个方面是相互联系,彼此融合,形成了一个完整的框架,其中,内部环境是整个内部控制框架的基础,风险评估是依据,控制活动是手段,监控是保证,信息与沟通是载体.其下是具体内容

的解释分析：

1 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构；机构设置及权责分配；内部审计；人力资源政策；企业文化等。

2 风险评估。风险评估是企业及时识别,系统分析经营分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略.企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。

3 控制活动。控制活动是企业根据风险品股结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内.企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制，预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

4 信息与沟通。信息与沟通事情要及时,准确地收集,传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部,企业与外部之间进行有效沟通.企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集，处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。加强对信息系统开发与维护，访问与变更，数据出入与输出，文件储存与保管，网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。

5 内部监督.内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,环境内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进.企业应当根据相关法律法规的要求，结合企业的实际情况，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序，方

法和要求。还应当以书面或者其他适当的形式，妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。

然而对于内部控制环境的分析，我们可以通过以下五个方面来了解：

1.1 组织架构。组织架构是企业按照国家有关法律法规，股东会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东会，董事会，监事会，经理层和企业内部各层级机构设置，职责权限，人员编制，工作程序和相关要求额制度安排。为防范和化解组织架构设计和运行中存在的重要风险，组织架构应用指引提出如下要求：①企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会,监事会和经理层的职责权限,任职条件,议事规则和工作程序,确保决策,执行和监督相互分离,形成制衡.同时强调,企业的重大决策,重大事项,重要人事任免大额资金支付业务等,应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者连签制度,任何个

人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见.②企业应当按照科学,精简,高效,透明,制衡的原则,综合考虑企业性质,发展战略,文化理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉,缺失或权责过于集中,形成各司其职,各负其责,相互制约,相互协调的工作机制.③企业应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本企业治理结构,内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求.④企业拥有子公司的,应当建立科学的投资管理制度,通过合法有效的形式履行出资人职责,维护出资人权益,重点关注子公司特别是异地境外子公司的发展战

略等内部控制建设等重要事项.对子公司控制一直是企业集团层面关注的一个重要问题,组织架构指引

在综合调研的基础上提出此项要求,对实务操作具有重要指导作用.

1.2 发展战略.发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势惊醒综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划.发展战略应用指引就制定并实施长远发展目标与战略规划重要风险有针对性的提出了应对措施: ①要求企业健全组织机构,在董事会下设立战略委员会,或制定相关机构负

责发展战略管理工作.②明确要求企业应在充分调查研究,科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定

发展目标,而不是靠拍脑袋,盲目制定发展战略.在制定过程中,应综合考虑宏观经济政策,国内外市场需

求变化,技术发展趋势,兴业及竞争对手状况,可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素.③强调战略规划应当根据发展目标制定,明确发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标,工作任务和实施路径.④要求董事会从全局性,长期性和可行性等维度,严格审议战略委员会提交的发展战略方案,之后再报经股东大会批准实施.⑤从抓实施的角度,要求企业根据发展战略,制定年度工作计划,标志全面预算,将年度目标分解,落实,确保发展战略有效实施.⑥设立了发展战略实施后评估制度,要求战略委员会

加强对发展战略实施情况的监控,定期收集和分析相关信息,对发现明显偏离发展战略的情况,要求及时报告,确需对发展战略作出调整的情形,企业要遵循门规定的权限和程序调整发展战略.

1.3 人力资源.人力资源是指企业组织生产经营活动而录用的各种人员,包括懂事,见识,高级管理人员和全体员工.现代企业竞争的关键在于人力资源的竞争,为防范和化解人力资源管理中存在的重要风险,人力资源应用指引强调: ①企业应当根据人力资源总体规划,结合生产经营实际需要,制定年度惹你资

源需求计划,也就是说,人力资源要符合发展战略需要,符合生产经营对人力资源的需求.②企业应当根据人力资源能力框架要求,明确各个岗位的职责权限,任职条件和工作要求,通过公开招聘,竞争上岗等多种方式选聘优秀人才,这项要求实际上意在强调,企业要选合适的人,要按公开严格的程序去招聘选人,防止人情招聘,暗箱操作.③企业确定选聘人员后,应当依法签订劳动合同,建立劳动用工关系,以选聘人员要

进行使用和岗前培训,试用期免考核合格后,方可正式上岗.④企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制,设置克希尔的业绩考核指标体系,对各级管理人员和全体员工进行严格考核与环境,并制定与业绩考核挂钩的薪酬制度.⑤企业应当建立健全员工退出机制,明确退出的条件和程序,确保员工退出机制得到有效实施,只有退出机制健全,推出条件和程序清楚,才能够防范和化解当前企业人力资源推出方面存在的诸多为题,是企业人力资源管理步入良性循环的轨道.