中国电信商机获取与项目跟踪培训

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控制费用
南京电信ICT业务中心 业务中心 南京电信
项目立项前的工作任务
通过各种渠道获得项目销售线索
获得有关项目的更详细的信息
评估项目是否可以立项
项目立项， 项目立项，正式跟进
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获得商机、项目线索的策略
报刊杂志 电信主渠道 业界同行
老客户介绍
行业网站新闻
招投标公司
如何制定技术突破计划
目标
谁是决策人？ 谁是决策人？ 他的关 键性需求 是什么？ 是什么？ 具体的引导 思路和方法 针对他的 需求， 需求，我们 主推什么产品和 卖点？ 卖点？
时间、 时间、人员分 工和预算
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什么是需求
现状
期望
满意
现状
期望
不满（需求） 不满（需求）
标准二
把最具威胁的竞争对手被排除在 外
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技术突破之前的工作任务
制定技术服务突破的目标（工作标准）
使关键决策人建立对品牌、产品 和销售人员的认知和信任
引导关键决策人认同：我们的优势 能够使组织获得的利益最大化
顺利达成阶段目标
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“我需一辆四轮驱 动 的越野车”
我需要24小时内的 服务响应速度
我需要…
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引导客户需求 需求是需要被激发和引导的
我的问题越 来越大 几乎是完 美的 我有一点点 不满意 了 我需要立 刻改变
暗示需求
明确需求
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关键组织需求辞典
项目采购组织模型——找到关键决策人
决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般 决策权力与职位不对等原则： 不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的 决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿 意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属，如果他同 时还不懂技术，那么负责技术的下属的决策权就会更高； 真授权和假授权原则：有一些领导为了避嫌，都会在表面上授 真授权和假授权原则： 权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整 个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎 已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目； 利益平衡原则： 利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购， 而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利 益平衡，这时的决策者就变成了他的下属
全局观
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寻找线人和教练——特征
决策小组成员中那些对产品或销售人员认同的人， 决策小组成员中那些对产品或销售人员认同的人，包 括设计院设计师和项目顾问公司顾问 决策小组成员之外的其他部门， 决策小组成员之外的其他部门，但是可以影响决策者 的人（老板司机、秘书、同学、原来的同事、邻居、 的人（老板司机、秘书、同学、原来的同事、邻居、 战友、上级领导、志趣相投者、圈子内成员、 战友、上级领导、志趣相投者、圈子内成员、利益关 系者） 系者） 与客户合作多年的其他产品的销售员
找到正确的关键决策人
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关系接触前的工作任务
了解项目小组的组织结构
发展线人和教练
通过线人或教练了解KI 通过线人或教练了解KI
找到项目的关键决策人
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项目采购组织模型——组织架构与成员
甲方项目小组（业主） 业主上级单位
决 策 层
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帮助客户建立产品和品牌认识的方法
产品展示 与测试
样板参观
业绩展示
产品介绍 权威推荐 技术交流
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E：对立方（enemy）： 对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案
B：死敌（blocker）： 死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊， 为对手摇旗呐喊，通 风报信， 风报信，暗中运筹
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为什么有时候会被客户“忽悠”
客户网站 新闻 专业项目网站信息
设计院 政府网站新闻
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持续成功的关键
善于建立广泛的人脉关系 善于整合内外部资源
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项目立项的几个标准
需 求 匹 配 性 资 金 状 况 项 目 大 小 项 目 影 响 力 项 目 所 处 阶 段
签定 协议, 协议, 确保 实施
使用部门
高层领导
采购小组
技术部门
采购部门
评估小组
商务部门
高层领导
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项目投标管理——里程碑
项目 立项
关系 接触
技术 突破
深度 突破
合同 签订
合同 执行
5%
25%
50%
80%
95%
100% 南京电信ICT业务中心 业务中心 南京电信
管理层
操作层
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项目采购组织模型——采购小组成员立场
C：教练（champion）： 教练（champion）： 坚定的支持我们， 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹
中立者（neutral）： S：支持者（supporter）： N：中立者（neutral）： 支持者（supporter）： 公事公办，或漠不关心， 态度上支持我方产品或方 公事公办，或漠不关心， 案 不偏向于任何一方
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寻找线人和教练——为什么帮助我们
与销售员投缘 利益驱动 与竞争对手敌对 认可我们的产品和技术
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寻找线人和教练的几项原则 线人和教练有着不同的作用
线人和教练最好不是一个， 线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证
学会保护你的线人和教练
项目总指挥 上级主管
设计单位
管 理 层
技术主管 采购主管 财务主管 设计师
操 作 层
集成公司
技术工程师 采购员
项目经理或总经理
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项目采购组织模型——角色
外围影响者
最高决策者
技术决策者 技术评估者
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项目采购组织模型——不同层次的特征
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项目采购组织模型——找到关键决策人
线人或教练指引
+
分析判断
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项目采购组织模型——找到关键决策人
依据一
组织治理结构与文化
依据二
决策者技术专长
依据三
决策者管理风格 决策者性格
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依据四
项目获取三大核心要领
找对人 说对话 做对事
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商机、项目管理的六步里程碑
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
第三步里程碑
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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为什么要建立项目立项里程碑
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商机、项目管理的六步里程碑
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
第三步里程碑
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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到达技术突破阶段的标准
客户以我方提供的标准作为技 标准一 术决策标准
过于轻信他人 信息获得渠道单一 缺乏对项目全局的思考 没有在内部找到合适的教练 把假话当成真话，掉进“陷阱” 无法验证信息真伪，易犯方向性错误
犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖 堵塞了信息来源，形成信息孤岛
最终导致被客户“忽悠”
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为什么有时候会被客户“忽悠”
关键性组织需求 目标 成本 风险 进度 预算
提示 最终达成预期目标 降低项目投入的成本 降低风险 时间的压力 确保预算资金到位
……
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如何探寻事实——学会倾听 听别人说出来的
听别人想说而说不出来的
听别人不想说出来的
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项目中客户方关键事件的分析
“项目立项评估的过程实 项目立项评估的过程实 际上是一个平衡风险与 机会的过程”
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商机、项目管理的六步里程碑
第一步里程碑
项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行
第二步里程碑
第三步里程碑来自百度文库
第四步里程碑
第五步里程碑
第六步里程碑
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商机获取与项目推进
分析客户招标流程
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对外 进行 招标 ， 初步 技术 筛选
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7
8
发现 问题， 问题， 使用 部门 提出 需求
项目 可行性 研究， 研究， 确定 预算
项目 立项, 立项, 组建 项目 采购 小组
建立 项目 采购 的 技术 标准
项目 评标 ,确立 首选 供应 商
合同 审核， 审核， 商务 谈判 ,增加 附件
层次 决策层 特点 决策者是负责项目整体实施的主要领导人， 决策者是负责项目整体实施的主要领导人，他们制定发展战 建立组织机构，优化流程。 略，建立组织机构，优化流程。可以说项目中的任何一项采 购都对他们来说都是一种投资。通过授权， 购都对他们来说都是一种投资。通过授权，他们将那些不重 要的采购授权给下属，如果他们愿意， 要的采购授权给下属，如果他们愿意，他们始终都拥有最终 的采购决定权。 的采购决定权。 对于金额较小或不重要的采购项目，管理层有可能成为采购 对于金额较小或不重要的采购项目， 的最终决定者，而对金额较大或非常重要的采购项目，管理 的最终决定者，而对金额较大或非常重要的采购项目， 层只能成为决策的影响者，他们有根据自己部门的要求提出 层只能成为决策的影响者， 建议的权利，他们虽然不能决策，往往具有否决权。 建议的权利，他们虽然不能决策，往往具有否决权。 操作层是项目采购小组中直接接触产品和服务的人员， 操作层是项目采购小组中直接接触产品和服务的人员，他们 虽然不能在采购中做出决定， 虽然不能在采购中做出决定，但是他们参与筛选入围厂家和 制定决策标准，也可以提出对某些产品或厂家的反面意见， 制定决策标准，也可以提出对某些产品或厂家的反面意见， 在项目初期和中期具有很大的话语权。 在项目初期和中期具有很大的话语权。
通过商机筛选把资源有效的聚焦于最具有吸引力和 最有把握的项目上
1
聚焦资源
2
提高效率
通过对商机、项目立项这一时间节点的把握， 通过对商机、项目立项这一时间节点的把握，可以 把那些进展迟缓或者还处于前期准备的项目暂时搁 而全力以赴的运作那些已经启动的项目， 置，而全力以赴的运作那些已经启动的项目，提高 我们的效率 把项目立项作为开始使用费用的起始点， 把项目立项作为开始使用费用的起始点，可以帮助 我们控制销售费用
过于轻信他人
把假话当成真话，掉进“陷阱” 把假话当成真话，掉进“陷阱”
南京电信ICT业务中心 业务中心 南京电信
为什么有时候会被客户“忽悠”
缺乏对项目全局的思考，视野狭窄 不能把握项目组外围的人和事
犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角 尖
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为什么有时候会被客户“忽悠”
信息获得渠道单一
无法验证信息真伪， 无法验证信息真伪，易犯方向性错误
南京电信ICT业务中心 业务中心 南京电信
为什么有时候会被客户“忽悠”
没有在内部找到合适的教练 堵塞了信息来源， 堵塞了信息来源，形成信息孤岛
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如何防止被客户“忽悠”
相信证据 发展教练 交叉验证
到达关系接触阶段的四个标准
客户采购组 织分析 找到线人 或教练
绘制出客户组织构架图
在客户决策小组内部找到线人或教 练
了解key 了解到为制定下一阶段行动计划所必 了解key 需了解的信息， informat 需了解的信息，即 ion KI(Key information) 找到正确 的关键决 策人
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隐性需求
客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点 客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点
“这车跑山区明显的 动力不足”
我对目前的维修服务 不及时很不满意
我遇到了… 难题
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明确需求
明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述； 明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述；