论商业银行有效拓展和维护高端客户的策略

论商业银行有效拓展和维护高端客户的策略作者[摘要]商业银行的高端客户就是占客户总量20%，但提供的利润却占总利润80%的客户。

商业银行的高端客户虽然在其客户总量中所占比例较小，但却是其利润的主要来源。

从目前各家商业银行对高端客户进行管理的现状可以看出，当前商业银行在拓展和维护高端客户中还存在诸多问题和不足之处。

因而，探索有效拓展高端客户市场的途径，并对高端客户群体进行精心的客户关系管理，对商业银行提高经济效益和持续发展能力具有重要的战略意义。

[关键词]商业银行；高端客户；客户关系管理学大师彼得·德鲁克认为，利润是客户承认企业为其提供的产品或服务的价值从而决定给予企业的经济性回报，即客户的认可是企业利润的根本来源。

在这种客户导向的经营理念下，对那些为企业带来丰厚利润的关键客户进行准确定位、精心管理，对企业的成长具有重要的战略意义。

管理学中著名的“二八法则”认为，一个企业80%的成果往往来自于其20%的投入，这一法则说明的是在企业经营管理中应该注意抓住重点，对影响企业经济绩效的关键因素给予特别关注。

“二八法则”同样适用于说明企业利润和客户之间的关系，即为企业带来大部分利润的往往是那些为数不多的关键客户。

就商业银行而言，商业银行的高端客户虽然在其客户总量中所占比例较小，但却是其利润的主要来源。

因而，有效地拓展高端客户市场，并对高端客户进行精心的客户关系管理，对商业银行提高经济效益具有重要的战略意义。

一、商业银行高端客户管理现状概述高端客户，通常也可以称为大客户、主客户、关键客户、重要客户等，是指在业务份额和现实影响力等方面对企业有关键意义的客户群体。

根据上述“二八法则”，有学者从形式角度对商业银行的“高端客户”进行定义，认为商业银行的高端客户就是占客户总量20%，但提供的利润却占总利润80%的客户①。

在商业银行经营实务中，不同的银行对高端客户的经济能力有不同的认知标准，而且对个人客户和企业客户也有着不同的评价指标（见表1所示）。

因此，①红梅.我国商业银行个人高端客户营销策略初探[J].职业圈，2007，（12）：29-30.论商业银行有效拓展和维护高端客户的策略第2页共8页很难为高端客户下一个具有普遍意义的定义。

一般而言，可以认为商业银行的高端客户就是指那些经济实力雄厚、与商业银行发生大额且高频度业务往来、对商业银行的日常经营和利润状况有着显著影响的个人或企业客户。

从商业银行的角度来看，相对于一般客户而言，高端客户是商业银行认为具有战略意义的客户，是指能给银行带来高收入、高效益的客户，是银行盈利的主要来源。

表1部分商业银行认定个人高端客户的标准商业银行名称服务高端客户的品牌产品高端客户的起点金额中国工商银行理财金账户20万元中国建设银行乐当家理财20万元中国农业银行金达理财30万元招商银行金葵花理财50万元实业银行理财业务10万元资料来源：立：《商业银行大客户管理中的关系营销》，载《科技情报开发与经济》2007年第17期，第159-160页。

随着我国加入WTO和国市场的迅速发展，我国银行业开展了一系列以市场为导向的变革。

在这种背景下，为了适应国外市场的新形势和谋求自身的生存与发展，我国商业银行进行重大改革，逐渐实现了从“存款立行”、“产品导向”、“规模效益”向“以市场为导向，以客户为中心，以质量效益为本”的转变，对“追求效益最大化”也已逐渐有了共同的认识。

与此同时，各大商业银行也越来越意识到客户资源的重要性，开始加大对核心客户资源尤其是高端客户的关注，并开始探索拓展和维护高端客户的有效策略①。

在以营销导向为主的竞争时代，“以客户为中心”的理念已深入人心，“二八法则”也已被广大商业银行经营管理人员所认同和接受。

各家商业银行都开始意识到拓展和维护高端客户对改善自身经营业绩的重要意义，因而纷纷调整公关策略，加大营销力度，努力开拓高端客户市场，致使高端客户的市场竞争格外激烈②。

当前，包括国有商业银行和股份制商业银行在的我国大部分商业银行，都在客户关系管理理念的基础上，对拓展高端客户市场的策略和维护高端客户的途径进行了深入的研究和不断的探索，从高端客户信息管理体制、高端客户服务容和形式、高端金融产品策划、高端客户管理人才团队培养、高端客户管理模式等多方面开展了尝试，取得了一定的成效，但也存在诸多尚待完善的问题。

①邢福锐.关于商业银行大客户管理的理性思考[J].金融，2005，（2）：51-54.②冰.商业银行高端客户拓展攻略[J].西部论从，2007，（3）：62-63.论商业银行有效拓展和维护高端客户的策略第3页共8页二、商业银行拓展和维护高端客户中存在的问题（一）对高端客户的定位标准混乱对高端客户进行准确定位是对其进行有针对性的管理的重要前提，这就需要有一个科学、合理、有助于商业银行对目标客户群体进行管理的定位标准。

目前，我国众多商业银行往往是在本行部统一根据自身经营状况确定高端客户的标准。

其对高端客户的划分标准大多以业务规模为核心，在我国经济发展不均衡的社会背景下，这往往是自设门槛，制约高端客户市场的拓展。

实践中，在确定个人高端客户的认定上，各家商业银行均以存款和资产达到一定数额为标准确定个人高端客户。

而在企业高端客户认定上，不少商业银行均从客户的现实经营规模出发，把经济规模较大的大型公司、具有“垄断”地位的公司、上市公司、高新技术公司定位为高端客户，而对企业的发展周期、企业发展潜力、是否属于产业以及对国家经济政策和对银行的贡献度、忠诚度等因素考虑不多。

这样划分出来的高端客户使商业银行经营管理存在缺乏持续性的隐患，不利于银行在动态经济环境下防风险，也不利于对高端客户进行有效的管理。

一些曾被银行奉为高端客户的企业，往往因为其经营管理出现重大失误，给银行造成了巨大的经济损失，如百文事件、南德事件等。

相反，一些规模虽小但有较强发展潜力的中小企业客户却没有被作为高端客户进行管理，这不利于商业银行的可持续发展。

此外，商业银行在界定高端客户时对地区差异性和各级行的不同情况关注不足。

因为我国城乡之间、东西部之间、沿海地区和地省份之间、不同级别的城市之间的经济发展水平存在很大差距，不同地区、不同基层行的商业银行经营机构，其客户资源情况是有差别的，如果按固定的标准来区分高端客户的话，很难真实反映出不同行高端客户的实际情况。

资料显示，曾有一家商业银行对现有的个人基础客户按资产总量50万元划分高端客户，结果高端客户的存款总量占个人存款的30%，而高端客户的人数仅为基础客户的0.5%，远远小于“20%”。

而且，对高端客户的管理权也往往集中在总行和分行一级，而直接面对高端客户且最能了解高端客户的开户基层网点，对其的管理作用就不能得到充分发挥，因而不能更好地为高端客户提供个性化服务。

（二）对高端客户个性化需求把握不足拓展和维护高端客户的根本途径和要求就是为其提供特殊的、人性化的、个性化的服务，以此吸引高端客户并培养其对本行的忠诚度。

然而，当前不少商业银行对高端客户个性化需求的把握程度并不高，主要表现在两个方面：一是高端客户个性化理财产品少。

近几年，各行都推出了不少金融产品，尤其是新兴业务和中间业务的金融产品如雨后春笋，但仔细考察这些产品就不难发论商业银行有效拓展和维护高端客户的策略第4页共8页现，大众化的、给客户资金带来安全保障性的金融产品多，具有针对性的产品少，尤其是为不同行业、不同层次的高端客户提供个性化服务的产品更少，不能充分满足高端客户投资理财需要。

二是个性化的服务少。

从各行对高端客户的服务现状看，大众化的服务多，特色服务、个性服务少；各商业银行建立高端客户服务的专用设施实际使用不多，现行的服务没有真正做到“一对一”服务，不能满足高端客户的个性化需求。

而且各行对高端客户闭门管理、被动服务较多，而缺乏主动为高端客户提供有针对性的理财设计、投资规划，没有从提升高端客户投资收益角度来为高端客户进行理财，因而也就很难提升高端客户对商业银行的忠诚度和贡献度。

（三）面向高端客户的服务质量提升缓慢资料显示，为更好地服务于高端客户，国各大商业银行都纷纷推出各自服务高端客户的产品和举措。

如工行的“理财金账户”、“金融e家”、“前途理财工作室”等高端理财产品品牌，仅一年多就已发展“理财金账户”75万余户，而工行能为高端客户提供服务的中间业务产品也已达到10大类230种，并已组建了一支5000多人的高端个人客户经理队伍，为“理财金账户”客户提供一对一服务。

此外，招行有“金葵花”、“转债宝”、“基金超市”等为高端客户推出的理财品牌；建行有“乐当家”理财；农行有“金达”理财，其发展速度都非常快。

但在实践过程中，这些面向高端客户的理财产品的服务质量并未得到显著提升。

据了解，各行设立的大量贵宾室、理财室、“绿色通道”，并没有发挥应有的作用，甚至成为摆设；对于各行推出的众多理财产品品牌，高端客户真正了解的并不多；成立的“一对一”服务的客户经理队伍，只熟悉某专业知识的较多，理财的围大多只在银行现有的产品，其服务水平只停留在为高端客户推介金融产品和引导的层次上，为高端客户提供全方位、多种升值理财方案的专家型人才不多；各行发展高端客户存在盲目追求数量的现象，缺少从“双赢”的角度考虑高端客户的需求，因而导致高端客户发展数量加快，但高端客户对商业银行的忠诚度和贡献度并未显著增强。

（四）缺乏高端客户长效管理机制当前，虽然国各大商业银行对高端客户的理财观念已经有所转变，理财业务发展很快，但这种理财并不是真正意义上的理财，主要的原因是缺乏真正能为高端客户服务的专家型人才。

当前各商业银行客户经理的理财知识比较单一，理财服务也只围绕着自身银行业务来开展，而对其他有利于高端客户的理财方式和品种知之甚少，全方位的服务能力差，缺乏吸引高端客户的人才机制。

虽然各家商业银行都在推行客户经理制，按一定的标准划分高端客户，加强对高端客户的管理，但是在对高端客户管理的过程中，客户经理如何管理高端客户、如何制约客户经理管理高端客户等，还没有一套行之有效的管理运行机制，论商业银行有效拓展和维护高端客户的策略第5页共8页因而也就无法有效调动客户经理管理高端客户的积极性。

因此，在对高端客户实际管理过程中，客户经理存在盲目性管理，往往出现短期管理行为，致使“银客”关系不牢固，高端客户的忠诚度不高①。

三、我国商业银行拓展和维护高端客户的策略（一）分层次确定高端客户划分标准商业银行在对高端客户群体进行界定和细分时，要充分考虑到地区差异和营业网点的实际情况，以及各级行对不同级别高端客户的集中管理问题，按“金字塔式”的逐级划分方法来细分高端客户。

即每个营业网点按自身客户的20%界定出该网点的高端客户，作为网点全方位负责管理的核心客户，支行一级从所辖网点划分出来的20%的高端客户中，再划分出20%的客户作为支行一级重点管理的金质账户，分行又在全部支行划分出来的20%的金质账户中又再划分出20%的客户作为分行重点管理的黄金账户，总行又在全部分行划分的基础上，再划分出20%的客户作为总行重点管理的白金账户（见图1所示）。