学习型组织管理课件.pptx
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学习型组织五项修炼与特征及模型概述.pptx
第三模型。其运行机制是“准备——计划——实施”。这一模 型注重变革前的一系列准备工作，其基本前提是组织变 革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。
23
模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。 广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑， 使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不 断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。 学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工 按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作 原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习 型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败， 相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做 出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加 快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一 个阶段。7Βιβλιοθήκη 理论 3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的 “对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能 力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对 话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实， 学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
21
模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的 责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门 主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门 的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联 系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们 乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组 织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括 个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息 及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团 队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求 掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。
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模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。 广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑， 使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不 断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。 学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工 按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作 原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习 型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败， 相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做 出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加 快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一 个阶段。7Βιβλιοθήκη 理论 3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的 “对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能 力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对 话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实， 学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
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模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的 责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门 主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门 的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联 系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们 乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组 织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括 个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息 及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团 队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求 掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。
学习型组织理论讲课教程(PPT42页).pptx
自我发现问题
自我学习
自我解决问题
案例2
• 上海宝钢的“八个自主”活动 宝钢在实 行自主管理时，允许各个子公司炼钢厂 、炼铁厂、钢管厂、热轧厂、冷轧厂等 等， 可以跨部门、跨公司地组成一个团 队——自主管理小组，共同研究感兴趣 的课题。
案例2
• 自主管理小组必须向公司备案，然后开始运作， 他们提出了“八个自主”：
• 核心竞争力，是指企业掌握的一种独有的、别 人长期难以模仿的持续盈利模式。这种模式就 是将资金、人才、技术、品牌、理念等有机地 结合在一起并推动企业发展的独有经营模式。 主要体现在三个方面，即企业的技术能力、组 织管理能力和创新经营能力。其中，技术能力 包括企业的研发能力、创新能力、转化能力和 应用能力；组织管理能力包括组织管理制度、 组织结构、企业文化、分销网络、供应网络、 人力资源管理等；创新经营包括资产经营能力、 资本经营能力、市场信息占有能力和对市场信 息的敏感度等。
b. 解析江淮汽车的学习模 式
• 左延安认为，在企业内建立学习型组织，强调 的是组织的学习，就是要让学习在组织内成为 自然流动、生生不息的血脉，抒发并保持组织 的生命力。为什么？因为人才决定企业的未来。 每一个在岗位上有造诣、有贡献的人都是人才。 这是江汽的人才观，这个人才观决定了企业的 学习观是：向一切可以学习的人和事学习；学 习是大福利，是对员工的最高奖励；学习是一 项回报颇丰的投入；学会终身学习。
• 有专家认为，企业核心竞争力就是企业创造的可以凝聚人心的核 心价值观；
• 企业核心竞争力是指企业在资讯、设计制造或销售网络等某一项
； 或某几个方面具有不可抗衡或超越对手的力量
• 北大光华管理管理学院张维迎认为，企业创造的那种偷不去、买 不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了的理念就是企业的核心
自我学习
自我解决问题
案例2
• 上海宝钢的“八个自主”活动 宝钢在实 行自主管理时，允许各个子公司炼钢厂 、炼铁厂、钢管厂、热轧厂、冷轧厂等 等， 可以跨部门、跨公司地组成一个团 队——自主管理小组，共同研究感兴趣 的课题。
案例2
• 自主管理小组必须向公司备案，然后开始运作， 他们提出了“八个自主”：
• 核心竞争力，是指企业掌握的一种独有的、别 人长期难以模仿的持续盈利模式。这种模式就 是将资金、人才、技术、品牌、理念等有机地 结合在一起并推动企业发展的独有经营模式。 主要体现在三个方面，即企业的技术能力、组 织管理能力和创新经营能力。其中，技术能力 包括企业的研发能力、创新能力、转化能力和 应用能力；组织管理能力包括组织管理制度、 组织结构、企业文化、分销网络、供应网络、 人力资源管理等；创新经营包括资产经营能力、 资本经营能力、市场信息占有能力和对市场信 息的敏感度等。
b. 解析江淮汽车的学习模 式
• 左延安认为，在企业内建立学习型组织，强调 的是组织的学习，就是要让学习在组织内成为 自然流动、生生不息的血脉，抒发并保持组织 的生命力。为什么？因为人才决定企业的未来。 每一个在岗位上有造诣、有贡献的人都是人才。 这是江汽的人才观，这个人才观决定了企业的 学习观是：向一切可以学习的人和事学习；学 习是大福利，是对员工的最高奖励；学习是一 项回报颇丰的投入；学会终身学习。
• 有专家认为，企业核心竞争力就是企业创造的可以凝聚人心的核 心价值观；
• 企业核心竞争力是指企业在资讯、设计制造或销售网络等某一项
； 或某几个方面具有不可抗衡或超越对手的力量
• 北大光华管理管理学院张维迎认为，企业创造的那种偷不去、买 不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了的理念就是企业的核心
学习型组织.ppt
• 五项修炼：在我超越、心智模式、共同愿望、团队学习和系统思考 ——学习型组织从概念上升到理论
精选可编辑ppt
7
二、学习型组织的含义
总述：
• 首先是一个学习团队 • 是一个适合人性的组织模式 • 有共同的价值观和共同愿望 • 有很强的生命力 • 特点是层次扁平化、组织咨询化、系统开放化
需要五项修炼：
这一切说明，现代组织中仅有个人素质的提高还不够，还需要积极提升 组织的素质，人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力。
如何提升素质呢，就是要建立一种新型的组织——学习型组织。
精选可编辑ppt
4
一、学习型组织的起源与发展
１、产生背景
生产力背景： 工业革命，生产力大大提升，计算机辅助生产系统、现实虚拟系统、专家系统及 国际互联网等技术的广泛运用，要求企业能够为顾客提供产品同时也要更快地处 理加工与完成工作——管理重心开始转移 时代背景： 1）在知识经济社会里，社会财富的源泉由有形因素向无形资产——知识和人的 学习能力 转移 2）社会技术的现代化推动了管理技术的现代化和管理方式的创新 人文背景： 1）生产力的发展，社会财富的增加，员工受教育的程度逐渐提高 2）“后物质主义价值观”的出现（主要指在人们价值判断和行为选择中的非物 质性价值取向，如在管理中要求增加决策的基层民主性，关注个人责任和自我发 展等）
精选可编辑ppt
10
二、学习型组织的含义
五项修炼：
• 建立共同愿景：
含义：建立一种非强求的，出自内心渴望的可以实现的愿景以鼓舞人心。 方法：方法：先鼓励建立个人愿景（弗洛伊德认为，＂认同＂是群体内聚力的一
种最根本的机制。）成员间的根本目标是建立共同愿景的根本前提
案例：我国上海宝山钢铁厂其组织的共 同愿景就是力争在2010年进入世界500 强企业行列中。宝钢中的每一个团队都 有自己的具体小愿景，如宝钢总机班团 队提出“三声铃响必有回答”，而且在 2500天中都做到了；宝钢设备检修部 团队的愿景为“1010”，意即1次检修 成功，0次返修率，接到报修电话后10 分钟内检修人员一定赶到现场；宝钢炉 前化验室团队提出的愿景是“一切为了 3分18秒”，意即炉前钢样化验的时间 为3分18秒(比日本君津钢铁厂还要快1 秒)。
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二、学习型组织的含义
总述：
• 首先是一个学习团队 • 是一个适合人性的组织模式 • 有共同的价值观和共同愿望 • 有很强的生命力 • 特点是层次扁平化、组织咨询化、系统开放化
需要五项修炼：
这一切说明，现代组织中仅有个人素质的提高还不够，还需要积极提升 组织的素质，人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力。
如何提升素质呢，就是要建立一种新型的组织——学习型组织。
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一、学习型组织的起源与发展
１、产生背景
生产力背景： 工业革命，生产力大大提升，计算机辅助生产系统、现实虚拟系统、专家系统及 国际互联网等技术的广泛运用，要求企业能够为顾客提供产品同时也要更快地处 理加工与完成工作——管理重心开始转移 时代背景： 1）在知识经济社会里，社会财富的源泉由有形因素向无形资产——知识和人的 学习能力 转移 2）社会技术的现代化推动了管理技术的现代化和管理方式的创新 人文背景： 1）生产力的发展，社会财富的增加，员工受教育的程度逐渐提高 2）“后物质主义价值观”的出现（主要指在人们价值判断和行为选择中的非物 质性价值取向，如在管理中要求增加决策的基层民主性，关注个人责任和自我发 展等）
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二、学习型组织的含义
五项修炼：
• 建立共同愿景：
含义：建立一种非强求的，出自内心渴望的可以实现的愿景以鼓舞人心。 方法：方法：先鼓励建立个人愿景（弗洛伊德认为，＂认同＂是群体内聚力的一
种最根本的机制。）成员间的根本目标是建立共同愿景的根本前提
案例：我国上海宝山钢铁厂其组织的共 同愿景就是力争在2010年进入世界500 强企业行列中。宝钢中的每一个团队都 有自己的具体小愿景，如宝钢总机班团 队提出“三声铃响必有回答”，而且在 2500天中都做到了；宝钢设备检修部 团队的愿景为“1010”，意即1次检修 成功，0次返修率，接到报修电话后10 分钟内检修人员一定赶到现场；宝钢炉 前化验室团队提出的愿景是“一切为了 3分18秒”，意即炉前钢样化验的时间 为3分18秒(比日本君津钢铁厂还要快1 秒)。
学习型组织理论课件(PPT 43张)
2001
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
1
2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
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2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
学习型组织理论与组织学习管理PPT课件
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▪ 因此，我们可以对斯肖 尔的金字塔进行构筑，在其 底部再加上第四层，即组织 素质标准。同时，本来属于 第三层次的某些最具潜在意 义的因素则实际上应纳入第 四层。这样我们可得到一个 新的金字塔，共分四个层次： 最高层为“组织目标”；第 二层为“组织绩效”；第三 层为“组织有效性”；最底 部的第四层为“组织素质”。
素不是一般的物，而是人。
▪
因此，可以把社会组织定义为：“按照一定的目的。任
务，运作的形式，将分散的人编制成的某种群体。”研究自
然界的组织固然重要，但研究人类社会的组织显然更为重要。
自觉的合群性即组织性是人的一种最为显著的、具有巨大作
用的社会性。人类社会的组织具有多方面的作用和功能，其
中最为基本的是“汇集与扩大”。前者表现出将分散的力量
是传统的，而是围绕某一特定目标加以精心设计的；
（2）具备一个以上的权力核心，用以指挥组织成
员的行为，以促进组织目标的实现，这些权力核心
要不时地考核组织的绩效，必要时调整组织结构以
增加效率；（3）实行成员的淘汰，对不胜任的成
员通过轮训、降职、撤职的方式加以更换。”
.
7
▪ E·卡斯特与E·罗森茨韦克组织的定义是：
.
组织 目标
组织绩效
组织有效性
组织素质
组织评价标准金字塔
14
组织素质应包含哪些方面
▪ 进一步，我们须回答以下问题：具体地 说，组织素质应包含哪些方面？
▪ 根据组织素质的定义，我们认为，组织 素质的具体内涵可分为两大方面，一是组织 所具有的潜在的品质，二是组织所具有的潜 在的能力。
.
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潜在
▪ 首先，我们须特别强调“潜在”二字。 潜在，是指内在的。潜隐的，而非外在的、 表面的。在现实中，潜在的特征与外在的、 表面的品质和能力有可能相一致，也可能不 相一致。
学习型组织管理培训讲义(ppt55张)
类型 比较内容 利润之和 （1994～ 1997） 销售利润 率 学习型企 等级权力控制型企 比较倍数 业前三名 业前三名 717.953 亿美元 4.25％ 20.561 亿美元 35 倍
0.11％
39 倍
13
为什么学习型企业优于 等级权力控制型企业？
等级权力控制型企业 学习型企业 领 导 者 被 领 导 者 结 果 思 考、决策 （主动、盲目） 行动 （被动、易消极） 思 考、决策
领导者有现成答案 被动、等待 低效、低质
思 行 （ 了 没
考 动 上下互动、主动、明 、积极） 有人有现成答案
主动、创造 高效、高质
14
管理重心与创造力
等级权力控制型企业 强调集中控制 管理重心上移 有人在遥控我们 管理 结果 侵蚀学习力、创造力
15 增强学习力、创造力
学习型企业 强调基层为主 管理重心下移 命运在自己手中
知识经济时代企业制胜秘诀
－－学习型组织管理
1
第一单元 学习型组织管理理论的五个问题
2
一、学习型组织管理理论是什么 性质的理论？
1、这是当今最前沿的两大管理理论之一。
1、管理运动 2、泰勒的科学管理理论 3、吉尔布雷恩夫妇的动作研究 4、韦伯的组织理论 5、闵斯特伯格的工业心理学思想 6、法约尔的一般管理理论 7、梅奥的人际关系理论 8、巴纳德的系统组织理论 9、勒湿的领导风格类型理论 10、马斯洛的需要层次论 11、团体力学理论 12、斯金纳的强化理论 13、阿吉里斯的“ 不成熟－ 成熟”理论 14、坦南鲍姆的领导行为 连续体理论 15、戴尔的比较管理经验研究 16、麦格雷戈的人性假设与管 理方式 17、利克特的管理新模式 3
• 大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼
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39 倍
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为什么学习型企业优于 等级权力控制型企业？
等级权力控制型企业 学习型企业 领 导 者 被 领 导 者 结 果 思 考、决策 （主动、盲目） 行动 （被动、易消极） 思 考、决策
领导者有现成答案 被动、等待 低效、低质
思 行 （ 了 没
考 动 上下互动、主动、明 、积极） 有人有现成答案
主动、创造 高效、高质
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管理重心与创造力
等级权力控制型企业 强调集中控制 管理重心上移 有人在遥控我们 管理 结果 侵蚀学习力、创造力
15 增强学习力、创造力
学习型企业 强调基层为主 管理重心下移 命运在自己手中
知识经济时代企业制胜秘诀
－－学习型组织管理
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第一单元 学习型组织管理理论的五个问题
2
一、学习型组织管理理论是什么 性质的理论？
1、这是当今最前沿的两大管理理论之一。
1、管理运动 2、泰勒的科学管理理论 3、吉尔布雷恩夫妇的动作研究 4、韦伯的组织理论 5、闵斯特伯格的工业心理学思想 6、法约尔的一般管理理论 7、梅奥的人际关系理论 8、巴纳德的系统组织理论 9、勒湿的领导风格类型理论 10、马斯洛的需要层次论 11、团体力学理论 12、斯金纳的强化理论 13、阿吉里斯的“ 不成熟－ 成熟”理论 14、坦南鲍姆的领导行为 连续体理论 15、戴尔的比较管理经验研究 16、麦格雷戈的人性假设与管 理方式 17、利克特的管理新模式 3
• 大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼
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《学习型组织理论》课件
学习型组织的理论基础
学习型组织的核心理论
学习型组织的定义和特点 学习型组织的核心要素：学习、组织、创新 学习型组织的学习模型：个人、团队、组织三个层面 学习型组织的实践方法：建立共同愿景、团队学习、系统思考等
学习型组织的学习模型
学习型组织的核心概念 学习型组织的学习模型 学习型组织的学习方式 学习型组织的学习成果
学习型组织的定义
学习型组织是一种组织形 态
强调组织内部的学习和创 新
注重组织成员的自我超越 和心智模式改变
强调组织学习和个人学习 的融合
学习型组织的特点
组织成员具有共同的愿景和目标 组织结构扁平化，强调团队合作 组织文化开放、创新、包容 组织学习持续不断，强调知识共享和交流
学习型组织的重要性
《学习型组织理论》PPT课 件
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汇报时间：20XX/XX/XX
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目录
CONTENTS
1 单击添加目录项标题 2 学习型组织概述 3 学习型组织的理论基础 4 学习型组织的建设路径 5 学习型组织的实践案例 6 如何将学习型组织理论应用于实际工作
单击此处添加章节标题
学习型组织概述
定期组织知识分享 活动：可以定期组 织员工进行知识分 享活动，让员工之 间相互学习和交流
奖励知识分享者： 对于积极分享自己 知识和经验的员工 ，可以给予一定的 奖励和荣誉
营造开放和包容的 文化氛围：鼓励员 工敢于表达自己的 观点和想法，促进 相互理解和尊重
建立激励机制，鼓励员工不断学习和进步
建立明确的激励机制：通过设立奖励制度、晋升制度等方式，激励员工不 断学习和进步。
鼓励员工自我超越和团队学习
鼓励员工自我超越：激发员工的内在动力，鼓励他们不断挑战自己，追求卓越，实现个人成长 和提升。
第十八章 学习型组织(《组织行为学》PPT课件)
第十八章 学习型组织体成员全身心投入并有能力不断学习的
组织 学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织 学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织
学习型组织的六大特点
精简 扁平化 有弹性 不断自我创造 善于学习 自主管理
五项修炼：学习型组织的前提
自我超越 改善心智模式（旧模式特点：江山易改本性难移；自我感觉良
好；世上无完人。新模式特点：自己照镜子；有效表达自己想 法；开放心灵，容纳别人的想法。） 建立共同愿景 倡导团队学习 进行系统思考（强调整体思考、动态思考、本质上思考，避免 “蝴蝶效应”、“青蛙现象”）
组织 学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织 学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织
学习型组织的六大特点
精简 扁平化 有弹性 不断自我创造 善于学习 自主管理
五项修炼：学习型组织的前提
自我超越 改善心智模式（旧模式特点：江山易改本性难移；自我感觉良
好；世上无完人。新模式特点：自己照镜子；有效表达自己想 法；开放心灵，容纳别人的想法。） 建立共同愿景 倡导团队学习 进行系统思考（强调整体思考、动态思考、本质上思考，避免 “蝴蝶效应”、“青蛙现象”）
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学习型组织管理
王永福
第三单元
学习型组织的五项修炼
•自我超越 •改善心智模式 •建立共同愿景 •团体学习 •系统思考
第一项修炼：自我超越
1、什么是自我超越：
突破极限的自我实现或技巧的精 熟，是个人成长的学习修炼，是人 真正心之所向的愿景，不断地重新 聚焦、不断自我增强的过程。
2、为什么强调自我？
碍 •运用潜意识，把熟练的部分交给潜意识完
成
5、怎样才能自我超越
要开展境界教育
要从“ 工具性”的工作观 转
变为“ 创造性”的工作观 要向极限挑战
三种极限
死亡 极限 常规极限
自我极限
创造高峰黄金时期曲线
人数
0
28
55
年龄（岁）
江泽民在“ 两院”院士大会上
说：
22岁
发明微积分
牛顿
22岁
环球航行《物种起源》
现代人心智模式“ 三要求”
IQ智商
AQ逆境商 EQ情商
AQ的三个层次
高
知难而进
攀登者
直至成功
AQ
半途而废
低
知难而退
EQ五要素
1、了解自己 2、管理自己 3、控制自己 4、理解别人 5、管理人际关系
第三项修炼：建立共同愿景
共同愿景是大家共同愿望的景 象，也是组织中人们所共同持有的 意象或景象，它是人们心中一股深 受感召的力量。
深度汇谈
• 深度汇谈的基本条件：
悬挂假设 建设性聆听 视彼此为工作伙伴 可设辅导者
6、团队学习的目标： 取得更高层次的共识
7、团队学习的障碍
•“悬挂”假设的障碍 •伙伴关系难以建立 •习惯性防卫 •来自管理者的障碍：奖励提出主
1、共同愿景三要素
• 价值观 •使命感 • 目标
2、共同愿景的内容
•组织存在的使命或组织目标—我们为什么存在 •组织未来发展的规划—我们想要创造什么 •组织达到目标的手段—我们怎样创造
3、共同愿景的特点
•共同持有的 •从个人愿景汇聚而成 •为组织中每个人分享
•发自内心的 •是员工真心向往的
•无限的创造力 •让人鼓舞，把工作变得有价值
7、个人对共同愿景态度测量
奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠
①冷漠
既不支持也不反对，既没有 兴趣也没有干劲，每天关心的是 “下班时间到了吗？”
②不遵从
看不到愿景的好处，也不愿 做组织期望的事，“任你苦口婆 心，我就是不干”
③勉强遵从
未看到愿景的好处，为了 “饭碗”不得不做组织期望的事 情，但又让人知道，他不是真正 愿意。
4、为什么要强调团队学习
时代
过去
现在
组织 取胜
主要靠开发 廉价物质资源
主要靠开发 人力资源
关键 依靠
一、二个 领导人
整个团队
但是许多团队个人智商都很高，120以上 团队智商却很低，62
智商80以上从事创造活动不存在任何困难 智商80以上占总数的88％以上
中下智力
临界智力
智力不足 16％
8％
中智 46％
第四项修炼：团队学习
1、什么是团队学习：
团队学习的过程是发展团队成 员整体搭配与实现共同目标能力的 过程，其作用是发挥团体智慧，使 学习转换为显示生产力，团体变成 整个组织的学习单位。
2、团体整体搭配的奥秘
未能整体的团体 不断激发个人能量而整体不良的团体
整体搭配的团体
3、团队学习的意义
• 它是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。 • 只有团体培育了共同愿景，组织成员才能达成有效的学习。 • 它可以提高组织的整体素质，提升组织的价值观。 •使团体智商>个人智商，使个人成长速度更快
4、共同愿景的意义和作用
• 对组织成员具有“导向作用”、“凝聚作 用”、“激励作用”、“规范作用”。
• 使组织从适应性的学习转变为创造性学习。
• 规范组织成员行为，使之忠诚于为实现愿景 而作出奉献。
5、愿景的三个层次
组织大愿景 团队小愿景 个人愿景
6、建立共同语言的策略
共同创造 咨询商量 测试 推销 告知
内因是根据，是第一位的。 外因是条件，是第二位的。 自我超越的意义在于创造。
3、自我超越修炼的构成
•愿景 •目前真实情况 •创造性张力 •情绪张力
图1
图2
4、自我超越修炼的基础工作
•建立个人愿景，献上无限心力 •保持创造性张力，把现状拉向愿景，是自
我超越的核心 •看清结构性冲突，克服结构性冲突的力量 •诚实地面对真相，根除看清真实状况的障
达尔文
29岁
发明留声机、电灯
爱迪声
30岁/34岁 提出“ 宇称不守恒”定律
李政道/杨振宁
26岁
提出狭义相对论
爱因斯坦
30岁/28岁 发表共产党宣言
马克思/恩格斯
世界科学家第一项发明61％在25岁以前
1998.6.1北京
第二项修炼－改善心智模式
1、什么是心智模式：
它是根深蒂固于我们心中，影响我 们如何了解世界，如何采取行动的许多 假设、成见、思维方法，甚至可以是图 象或印象应做的事情，是个“不错的 战士”
⑤真正遵从
看到愿景的好处，遵照规定 去做所有能做的事情，且力求做 得更多，像个“好战士”
⑥投入
衷心向往，愿意在力所能及 的范围内做任何事情
⑦奉献
衷心向往，以创造性劳动全 心全意实现它。
8、激励组织共同愿景的基本能量
• 恐惧 • 希望
中上智力 优秀
16％
非常优秀
10％
60 70 80 90 100 110 120 130 140
5、团队学习的形式
1. 针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手；
2. 客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策；
3. 有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界 定优先次序；
4. 深度汇谈：为了探究、发现、洞察各种现象和 问题，每人全部摊出心中的设想，真正一起思 考。
2、心智模式的存在与表现
心智模式存在形式： •存在于人们的潜意识中
•每个人的心灵地图 •极少有人能意识到它的存在
心智模式表现形式：
•简单的概括性看法（如人是不可信的）
3、心智模式三个特点
心智模式，根深蒂固于每个人心中 大多数人，自我感觉良好 人无完人，心智模式都有缺陷之处
4、新旧观念比较
旧观念
1. 竞争会使 员工工作更好
2.每件事有赢家 就必有输家
新观念
1.合作有助于员工 工作更有效率
2. 人人都可以赢 （win-win）
传统组织中：
贡献：做老板想做的事情； 开放：告诉老板他想听的事情； 分权：处理老板不想做的小事。
5、怎样改善心智模式
必须学会首先把镜子转向自己 必须学会有效地表达自己的想法 必须学会开放心灵容纳别人的想法
王永福
第三单元
学习型组织的五项修炼
•自我超越 •改善心智模式 •建立共同愿景 •团体学习 •系统思考
第一项修炼：自我超越
1、什么是自我超越：
突破极限的自我实现或技巧的精 熟，是个人成长的学习修炼，是人 真正心之所向的愿景，不断地重新 聚焦、不断自我增强的过程。
2、为什么强调自我？
碍 •运用潜意识，把熟练的部分交给潜意识完
成
5、怎样才能自我超越
要开展境界教育
要从“ 工具性”的工作观 转
变为“ 创造性”的工作观 要向极限挑战
三种极限
死亡 极限 常规极限
自我极限
创造高峰黄金时期曲线
人数
0
28
55
年龄（岁）
江泽民在“ 两院”院士大会上
说：
22岁
发明微积分
牛顿
22岁
环球航行《物种起源》
现代人心智模式“ 三要求”
IQ智商
AQ逆境商 EQ情商
AQ的三个层次
高
知难而进
攀登者
直至成功
AQ
半途而废
低
知难而退
EQ五要素
1、了解自己 2、管理自己 3、控制自己 4、理解别人 5、管理人际关系
第三项修炼：建立共同愿景
共同愿景是大家共同愿望的景 象，也是组织中人们所共同持有的 意象或景象，它是人们心中一股深 受感召的力量。
深度汇谈
• 深度汇谈的基本条件：
悬挂假设 建设性聆听 视彼此为工作伙伴 可设辅导者
6、团队学习的目标： 取得更高层次的共识
7、团队学习的障碍
•“悬挂”假设的障碍 •伙伴关系难以建立 •习惯性防卫 •来自管理者的障碍：奖励提出主
1、共同愿景三要素
• 价值观 •使命感 • 目标
2、共同愿景的内容
•组织存在的使命或组织目标—我们为什么存在 •组织未来发展的规划—我们想要创造什么 •组织达到目标的手段—我们怎样创造
3、共同愿景的特点
•共同持有的 •从个人愿景汇聚而成 •为组织中每个人分享
•发自内心的 •是员工真心向往的
•无限的创造力 •让人鼓舞，把工作变得有价值
7、个人对共同愿景态度测量
奉献 投入 真正遵从 适度遵从 勉强遵从 不遵从 冷漠
①冷漠
既不支持也不反对，既没有 兴趣也没有干劲，每天关心的是 “下班时间到了吗？”
②不遵从
看不到愿景的好处，也不愿 做组织期望的事，“任你苦口婆 心，我就是不干”
③勉强遵从
未看到愿景的好处，为了 “饭碗”不得不做组织期望的事 情，但又让人知道，他不是真正 愿意。
4、为什么要强调团队学习
时代
过去
现在
组织 取胜
主要靠开发 廉价物质资源
主要靠开发 人力资源
关键 依靠
一、二个 领导人
整个团队
但是许多团队个人智商都很高，120以上 团队智商却很低，62
智商80以上从事创造活动不存在任何困难 智商80以上占总数的88％以上
中下智力
临界智力
智力不足 16％
8％
中智 46％
第四项修炼：团队学习
1、什么是团队学习：
团队学习的过程是发展团队成 员整体搭配与实现共同目标能力的 过程，其作用是发挥团体智慧，使 学习转换为显示生产力，团体变成 整个组织的学习单位。
2、团体整体搭配的奥秘
未能整体的团体 不断激发个人能量而整体不良的团体
整体搭配的团体
3、团队学习的意义
• 它是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。 • 只有团体培育了共同愿景，组织成员才能达成有效的学习。 • 它可以提高组织的整体素质，提升组织的价值观。 •使团体智商>个人智商，使个人成长速度更快
4、共同愿景的意义和作用
• 对组织成员具有“导向作用”、“凝聚作 用”、“激励作用”、“规范作用”。
• 使组织从适应性的学习转变为创造性学习。
• 规范组织成员行为，使之忠诚于为实现愿景 而作出奉献。
5、愿景的三个层次
组织大愿景 团队小愿景 个人愿景
6、建立共同语言的策略
共同创造 咨询商量 测试 推销 告知
内因是根据，是第一位的。 外因是条件，是第二位的。 自我超越的意义在于创造。
3、自我超越修炼的构成
•愿景 •目前真实情况 •创造性张力 •情绪张力
图1
图2
4、自我超越修炼的基础工作
•建立个人愿景，献上无限心力 •保持创造性张力，把现状拉向愿景，是自
我超越的核心 •看清结构性冲突，克服结构性冲突的力量 •诚实地面对真相，根除看清真实状况的障
达尔文
29岁
发明留声机、电灯
爱迪声
30岁/34岁 提出“ 宇称不守恒”定律
李政道/杨振宁
26岁
提出狭义相对论
爱因斯坦
30岁/28岁 发表共产党宣言
马克思/恩格斯
世界科学家第一项发明61％在25岁以前
1998.6.1北京
第二项修炼－改善心智模式
1、什么是心智模式：
它是根深蒂固于我们心中，影响我 们如何了解世界，如何采取行动的许多 假设、成见、思维方法，甚至可以是图 象或印象应做的事情，是个“不错的 战士”
⑤真正遵从
看到愿景的好处，遵照规定 去做所有能做的事情，且力求做 得更多，像个“好战士”
⑥投入
衷心向往，愿意在力所能及 的范围内做任何事情
⑦奉献
衷心向往，以创造性劳动全 心全意实现它。
8、激励组织共同愿景的基本能量
• 恐惧 • 希望
中上智力 优秀
16％
非常优秀
10％
60 70 80 90 100 110 120 130 140
5、团队学习的形式
1. 针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手；
2. 客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策；
3. 有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界 定优先次序；
4. 深度汇谈：为了探究、发现、洞察各种现象和 问题，每人全部摊出心中的设想，真正一起思 考。
2、心智模式的存在与表现
心智模式存在形式： •存在于人们的潜意识中
•每个人的心灵地图 •极少有人能意识到它的存在
心智模式表现形式：
•简单的概括性看法（如人是不可信的）
3、心智模式三个特点
心智模式，根深蒂固于每个人心中 大多数人，自我感觉良好 人无完人，心智模式都有缺陷之处
4、新旧观念比较
旧观念
1. 竞争会使 员工工作更好
2.每件事有赢家 就必有输家
新观念
1.合作有助于员工 工作更有效率
2. 人人都可以赢 （win-win）
传统组织中：
贡献：做老板想做的事情； 开放：告诉老板他想听的事情； 分权：处理老板不想做的小事。
5、怎样改善心智模式
必须学会首先把镜子转向自己 必须学会有效地表达自己的想法 必须学会开放心灵容纳别人的想法