工厂管理思路

工厂管理思路

企业发展最终要走向管理，管理是无止境的，而企业管理的目的是追求利润的最大化，实现企业的战略目标和规划，管理的本质是协调，中心是人，前提是企业内部的分工与协作。

工厂管理包含生产管理、生管管理（包括计划和物流管理）、工务管理（包括设备和小型工程管理）、厂务管理（包括行政和人力资源管理）、品保管理（QA、QC和计量管理）、财务管理、EHS管理和工厂内部采购管理。公司实行虚、实线管理和总部中央式管理，其中品保和财务管理实行虚线管理。生产管理的核心是计划和控制。生产计划是龙头，没有周全计划和没有有效控制的生产管理只会造成现场的救火。生产管理过程中尤其要注意安全、质量、生产计划和成本控制。现将我个人对工厂管理的思路阐述如下。

1、组织结构设置与职能发挥：

1.1组织结构设置：工厂严格按公司总部规定设置6大部门（生产处/科、生管处/

科、厂务处/科、工务处/科、品保处/科、财务处/科）和EHS组及采购组，未来还增设生产经管和工厂IE各一名。

1.2定岗定编：严格按照生产工艺、工序和产能、产量的需求以及管理要求进行

岗位设置和定编，并经生产管理本部和人资本部核准后执行，杜绝“呆人”

现象。完善组织结构中的部门职责，进行岗位评价和分析、完善职级和工作岗位确认，完善岗位说明书的编制，必要时请IE协助。

1.3职能发挥和绩效管理：要求各职能部门严格履行本部门职责，围绕本部门的

核心工作开展工作；完善工作目标和标准，对KPI和KCI进行逐级分解、培训和落实，KPI指标和考核结果在工厂进行明示，要让每个员工、班、组长和主管知道自己抗的是哪些KPI和KCI指标，自己是如何实现的，每周和每月按部门进行检讨，对完成好的部门进行适时表扬或激励，对未能达成的指标找出原因、制定改进计划、规划和落实改善。并结合绩效管理创新本部推进的绩效管理计划，推动PBC和KPI管理作业，与每天工作的“日清”作业结合推进；协调各部门，实现逐级管理，发挥团队作用，做到事事有人管，事事有人负责。工作一定是靠不断地检查来实现计划、目标和绩效管理，做到

不断的改进、不断的完善和提升工厂管理绩效。

2、人员管理：

企业的竞争最终是企业文化的竞争，文化的核心是人，企业管理活动的中心也是人，由人来进行，并服务于人。而人又是非常难以管理的。因此企业应建立“以人为本”，选对的人做对的事，让不对的人下“车”。结合人资本部的选才、用才、育才、留才的管理方案和政策，做到实现人员稳定，做到“人要用‘老’的，衣服要穿新的”境界。形成良好的工作氛围，形成良好的企业文化和质量文化。要求员工要以厂为家，做到有归宿感。要有人员培训、人才培养、使用和“爱护”的意识。最终目的是要建立核心团队和训练有素员工队伍，方能打“硬仗”和“胜仗”。

2.1关键岗位（含“机手”）管理：根据工艺要求、质量控制、岗位重要性和

经验值，并经生产、品保讨论确定关键岗位，若机械化程度高，对关键设备设置“机手”，进行选人、育人和留人；

2.2人才梯队建设：树立部门主管和基层管理人员有人才梯队建设的意识，结合职

务代理人制度进行培养，落实校企联合、实习生培养计划和生产管理本部储备人才培养的计划，应制定实习生和储备人才的学习和培养计划，设定指导教练，有专人跟踪，否则这些人员就会流失或达不到预期目标。根据工厂的具体进行部分岗位储备人才的培养。

2.3员工技能提高：完善新员工入职培训、在岗、转岗培训和持续培训，针对员工

以开展现场训练（OJT）为主；完善一专多能（后勤为主）和多能工（员工）的培养，和各部门商定培养计划和实施，在小工厂尤为重要，以适应缺勤顶替和品种多、数量少或按单生产及计划变更多的生产方式。

2.4主管管理能力的提高：自拟管理计划、目标和实施；持续培训和沟通，增强主

管自主管理能力和养成工作汇报习惯，增强现场生产主管的职责能力、业务能力、技能要求、沟通能力、改善能力、管人能力，提升专业性和职业性。

2.5完善招聘：梳理招聘途径和方式；落实招聘到位率、及时性；增强面试效果，

降低新入职人员离职率；建立人员稳定性危机意识（如季节性离职、周边就业环境突然变化带来的冲击、企业内部等），做到事前预防；建立并落实紧急人力补充预案等。

2.6降低人员离职率：完善人员离职率分析，重点加强对策（发生部门和厂务部门）

制定和落实；定期进行员工座谈和不定期灵活式座谈，及时了解员工心声，给予回复或解决；根据公司现状，花最少的成本，改善员工业余生活和实际生活（体育、娱乐、购物等），除普遍有的之外可根据具体情况可增加各项体育协会/小组、卡拉OK间（结合看电视的房间）、增加每月2-4次的购物班车（离市区远的工厂）等，让员工逐步满足需求，感觉到时刻公司在关心、爱护他/她们，有归宿感。

3、生产计划管理：

生产计划控制是一个工厂生产管理的核心，生产调度可以通过良好的排程最大限度地利用机器的产能、动力资源和人力资源等，使生产有秩序、按计划进行，做到均衡生产，从而使工厂安全生产、节约成本和产品质量达到有效保证。

3.1执行生产管理本部的生产计划：执行本部生管制定月计划（6+1滚动7个月）

和周计划（滚动2周），做必要的沟通和协调；

3.2加强计划达成率（95%）和订单完工率异常跟踪：加强周计划和日生产排程

合理性的分析和协调；执行日统计、分析和上报本部生管，重点对未能达成的进行原因分析、改进和提高达成率。

3.3产能和在制品统计、分析：工厂已做产能和在制品（生酱醪、熟酱醪、原汁）

的统计和分析，须加强生管和生产主管对整个工厂的数据掌控及各车间主管对各自车间的数据掌控，去更好地发挥产能和满足计划，尤其是生管主管要做到在制品的计划使用和市场需求变化时在制品的使用紧急预案；通过约束理论找出生产产能的瓶颈环节，通过减少瓶颈环节的准备时间和待机时间来提高整个生产流程的生产效率，或可增加设备或开夜班等，做好市场需求突然增量较大时如何提高产能满足需求的预案。建立计划管理人员的危机意识。

3.4物料需求管理：执行物料需求的周计划和月计划；执行SAP操作：每周五运

行一次MRP，导出下周物料需求计划表，结合实际修改、核准和执行；执行物料到货反馈（含异常），加强协调异常解决速度和异常物料使用质量跟踪管理；加强因物料原因造成调产、停产统计，由生管分析原因、制定对策和做到改善；加强针对部分农产品因新老品切换或天气原因导致运输困难等时间