人力资源管理案例库
人力资源管理经典案例的实例分析
人力资源管理经典案例的实例分析案例一:Google的人力资源管理Google一直以其优秀的人力资源管理而闻名于世。
其成功的一大原因是他们拥有一支优秀的员工队伍。
然而,这并不是偶然的。
Google在招聘过程中,非常注重候选人的技能和文化匹配度,确保新员工能够自我驱动并与团队紧密合作。
此外,Google还非常重视员工培训和发展。
他们提供各种各样的培训课程和发展项目,以帮助员工不断提升技能并实现个人成长。
此外,Google还推出了一项名为“20%时间”的政策,允许员工利用工作时间的20%进行个人项目和创新实验。
案例二:Zappos的文化管理Zappos是一家以在线销售鞋类产品而闻名的公司,他们以其独特的文化管理而著名。
Zappos非常重视员工文化的塑造,并将其作为组织发展的核心。
他们致力于创建一个友好和有趣的工作环境,鼓励员工展示自己的个性。
为了确保员工能够适应公司文化,Zappos在招聘过程中非常注重文化匹配度。
新员工入职后,他们还会接受一周的培训,了解公司的价值观和文化,并通过实践来加深对文化的理解。
此外,Zappos还鼓励员工参与组织文化活动,并提供各种福利来满足员工的需求。
案例三:亚马逊的绩效管理亚马逊作为全球最大的在线零售商之一,其成功的一大原因是他们高效的绩效管理系统。
亚马逊向员工明确设定了明确的绩效目标,并通过严格的绩效评估来衡量员工的表现。
亚马逊采用了一种叫做“积极录用”的招聘策略,即只录用优秀的人才。
并且他们注重员工的个人发展,通过提供培训和晋升机会来激励员工不断进步。
此外,亚马逊还采用了一套严密的奖励和惩罚机制,以激励员工的高绩效。
以上三个案例都展示了成功的人力资源管理实践。
这些组织在招聘、培训、绩效评估等方面均注重人的因素,通过优秀的人力资源管理来实现组织的长期发展。
总结起来,成功的人力资源管理案例都具备以下几个关键因素:招聘时注重文化匹配度;提供员工培训和发展机会;营造良好的工作环境;明确的绩效目标和严格的绩效评估;以及适当的奖励和激励机制。
人力资源管理和团队管理的案例
人力资源管理和团队管理的案例案例一:人力资源管理的挑战某大型跨国公司的人力资源部门面临着一项挑战:员工流失率居高不下。
公司进行了内部调查,发现员工普遍对公司的工作环境、福利待遇和职业发展感到不满。
为了解决这个问题,人力资源部门采取了一系列措施,包括改善工作环境、提高福利待遇、提供更多的职业发展机会等。
这些措施的实施取得了显著的效果,员工流失率大幅下降,员工满意度显著提高。
案例分析:在这个案例中,人力资源部门通过调查发现了员工流失率高的根本原因,并采取了针对性的措施来解决这些问题。
这表明人力资源部门在管理员工方面具有高度的敏感性和反应能力。
通过改善工作环境、提高福利待遇和提供更多的职业发展机会,人力资源部门成功地提高了员工的满意度和忠诚度,从而降低了员工流失率。
案例二:团队管理的挑战某项目团队在执行一项重要任务时遇到了困难。
团队成员之间缺乏有效的沟通和协作,导致项目进度缓慢,问题频发。
为了解决这个问题,团队领导采取了一系列措施,包括加强团队成员之间的沟通、明确分工和协作流程等。
这些措施的实施取得了显著的效果,团队成员之间的沟通更加顺畅,协作更加有效,项目进度明显加快。
案例分析:在这个案例中,团队领导通过观察和反馈发现了团队成员之间缺乏有效沟通和协作的问题,并采取了针对性的措施来解决这些问题。
这表明团队领导在管理团队方面具有高度的敏感性和反应能力。
通过加强沟通和明确分工等措施,团队领导成功地提高了团队的协作效率和工作效率,从而实现了项目的顺利推进。
案例总结:以上两个案例表明,在人力资源管理和团队管理方面,管理者需要具备高度的敏感性和反应能力,能够及时发现和解决问题。
同时,管理者还需要采取针对性的措施来解决这些问题,以提高员工的满意度和忠诚度、提高团队的协作效率和项目成功率。
人力资源管理 案例
案例1:西南航空公司:通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战?西南航空公司成功的关键因素是什么?答:1、民航业遇到的挑战:航空业是一个资本密集型的行业,用在飞机上的费用数量是十分巨大的。
同时,航空公司还必须提供超级的顾客服务。
航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来,持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后,政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在,服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的,这也是当时民航业所遇到的挑战。
2、西南航空公司成功的关键因素:机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在,以人为本,才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。
西南航空公司以独特的企业文化,铸造了员工的精神、团结,“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
假如要归纳成功原因的话,那就是:只做你擅长的事;把事情简单化;使票价和成本低;把客户当宾客;永不停息和雇优秀的员工。
2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的,还是主要是人力资源管理实践带来的?答:西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。
从案例我们可以看出,公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。
西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。
除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。
西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。
如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”, 虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。
45个《人力资源管理教学案例》中国精品案例.doc
人力资源管理教学案例案例1:某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人,文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人,大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民(随着城市的扩建,也转变成为“市民”)。
随着我国改革开放的不断深入,中国经济呈现勃勃生机,各行各业日益发展。
广东经济作为中国经济的领头羊,也呈现出前所未有的发展势头。
建筑业更是异军突起,发展迅猛。
在这种大好形势之下,该公司紧紧抓住发展机遇,承担了许多大型工程的建设项目,逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是,随着企业的不断发展,公司的领导层发现,工地一线工人开始吃紧,有时采取加班加点的超负荷工作,也远远满足不了发展的需求。
为满足对人员配备的要求,公司人事部从广东其他地区,及至全国,匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要,人事部门不得不降低录用标准,使得人员配备的质量大幅度下降。
别外,招聘人员的结构也不尽合理,如单身或易迁徒的员工过多,员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象,人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月,就不得不再去招聘新的顶替者。
为了招聘合适的人选,人事部门常常是疲于奔命。
为此,公司聘请了有关专家进行了调查,寻找员工短缺的原因,并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明,该公司以往对员工的需求处于无计划状态,在城郊还未变成城区之前,招工基本上还不太困难。
随着城市的日益扩大化,城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此,公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下,鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展,公司决定采用趋势预测法,建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线,将这趋势线延长,就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中,工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量年份1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996人数510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930结果,预测值和实际情况相当吻合。
最新国家开放大学电大《人力资源管理》案例分析题库及答案(试卷号2195)
最新国家开放大学电大《人力资源管理》案例分析题库及答案(试卷号2195)案例分析类:案例选择题案例1:飞龙集团曾在人才队伍建设方面存在的问题1990 年10 月,飞龙集团只是一个注册资金75 万元、员工几十人的小企业,而1991 年实现利润400 万元,1992年实现利润6000万元,1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。
您一定还记得这样的广告语:“大风起兮龙腾飞,五洲蔽日起飞龙” ,“问鼎世界,再铸辉煌”。
可自1995 年6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹,似乎在逃避所有的热点时间和热点场合,过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。
1997年6 月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
在记者招待会上坦言:这两年,我拒绝任何采访,完全切断与新闻界的来往,过着一种近乎与世隔绝的生活,闭门思过,修炼内功,以求脱胎换骨,改过自新。
姜伟两年的反省和沉思,姜伟的复出,为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误” 。
其中特别提到了关于“人才的四大失误” 。
(1) 没有一个长远的人才战略。
市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。
回顾飞龙集团的发展,除1992 年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续 3 年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象,公司竞没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争的前沿企业,竞没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。
人员素质的偏低,造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。
企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面,经常出现由于人才结构的不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。
人力资源管理的成功案例分享
人力资源管理的成功案例分享企业的成功离不开优秀的人才,而人力资源管理正是为企业提供优秀人才的重要保障。
许多企业在人力资源管理方面做出了成功的尝试,下面,就让我们来分享几个人力资源管理的成功案例。
成功案例一:Google的人力资源管理众所周知,Google作为全球知名的科技公司,其成功离不开优秀的人才。
Google之所以能够招揽到全球最顶尖的人才,其中关键就在于其优秀的人力资源管理。
Google的人力资源管理有以下优势:1.增加员工福利:Google以员工为中心,注重提高员工的生活品质。
在薪资待遇上,Google的薪资不仅高于同行业的平均水平,而且还提供丰厚的福利和奖金。
Google还为员工提供免费的三餐,免费健身房,免费员工医疗保健等。
2.提供良好的工作环境:Google致力于打造积极向上,鼓励创造的工作环境。
Google的办公室装修别具一格,充满创意。
在办公室内,Google还为员工提供休息室,游戏区和放松区,让员工放松心情调整工作状态。
3.鼓励员工发挥创造力:Google的管理层鼓励员工发挥创造力,允许员工花一定的时间研究任何自己感兴趣的项目,这些项目也被称为20%时间。
这样不仅可以激发员工的创造力,同时也能够培养出更多优秀的项目。
成功案例二:微软的培训计划微软的人力资源管理有一个很成功的案例是他们的培训计划。
微软在员工入职前,就会让员工接受为期四周的培训计划,而且这个培训计划还会由微软高层亲自授课。
通过这种方式,微软可以有效地将公司文化,策略和目标给员工传达过去,同时也能让新员工更好地融入到公司,更好地发挥其才华。
同时,微软在职培训也十分重视,在员工进入公司后,就会提供丰富的培训导师,以帮助员工在工作中不断提高自己的技能和能力。
成功案例三:伊利集团的人力资源管理中国乳制品行业的龙头企业伊利集团,其人力资源管理也很值得学习。
伊利的人力资源管理注重人才引进,人才培养,人才留住和人才发挥等环节。
某大学人力资源管理案例库:绩效管理案例
HRM 绩效管理案例1、悲惨的绩效考核A企业为一家网络公司,近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时候,李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表,由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析...2、对比鲜明的绩效反馈面谈细节决定成败。
作为一项让管理者颇感劳心费神的工作,绩效反馈面谈的任何一个细节都不可忽视。
与每一位员工面对面地探讨其一段时期内的绩效考核结果,并分析原因,找到提升业绩的解决方案,本身就不是件易事;若还要让员工心悦诚服,则更是难上加难。
忽视其中的任何一个细节,都会“失之毫厘,谬以千里”——成与败,似乎不仅仅在一线间...3、方正的成功秘诀:合理运用绩效管理1999年,方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施,至今已经发展到第三版了。
第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念;2000年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性,进一步提高了考核的有效性...4、绩效考核之痛A企业为一家网络公司,近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时候,李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表,由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析,很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”,因此而深得总经理的气重...5、民营企业绩效管理系统失败案例公司是一家民营高新技术企业,2004年以前未对员工实施绩效管理,薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩,而与员工的个人工作绩效无关。
2004年为了完成公司经营目标,提高公司的市场竞争力...6、让“绩效沟通”深入人心案例:A君是K公司的老员工,大学毕业即加入K公司,从普通的员工做到如今的高级销售经理。
K公司在年初制定了销售计划,较上年度提高了近100%,同时改变了绩效考核办法...7、如何巧用讲激励离不开挫折,否则,激励就是不完整的。
人力资源管理案例
西安工程大学-人力资源管理案例一罗莎贝尔公司的辞职风波罗莎贝尔公司人力资源经理赵晓菲正在看一份辞职报告,公司半年前提出的前台接待员吴敏突然提出辞职,理由是要出国读书。
一年多来类似这样的辞职事件已经发生过多次,导致公司人员流动率偏高,总经理对此很不满,要求赵晓菲对此作出解释。
令赵晓菲想不通的是,每次她为公司招聘的都是最优秀的员工,公司也尽量为员工提供优厚的报酬,但为什么留不住人呢?公司背景罗莎贝尔公司是美国著名跨国公司SK与国内某化工厂的合资企业,主要生产和销售各类化妆品和护肤品。
赵晓菲是一年前由部经理的朋友推荐过来的,她在大学学习的是英语专业,曾经担任过一家跨国公司总经理秘书。
参加过一些管理课程的培训,积累了一些管理经验。
总经理认为她与人沟通交流的能力比较强,惟一的缺点是她下是人力管理科班出身。
由于公司生产和销售规模的扩大,需要新成立一个生产车间,所以赵晓菲上任以后面对的第一件事就是招聘大量的新员工。
由于时间紧迫,无法为每个空缺岗位进行工作分析,于是她决定参照其他类似的工作说明书,大致确定对每个任职者的要求。
在此过程中,她秉着一个理念,本公司一一个著名的公司,在行业内和市场上都有一定的知名度,对员工地要求也应该相应地提高,以往公司的人力资源结构不佳,一般职员的学历普遍偏低。
所以她认为新招聘员工必须具备学士学位,一些重要部门,如新产品开发部,员工最好具有硕士甚至博士学位。
经过二个月的紧张工作,100名新员工按时走上了工作岗位,90%以上具有大学本科学历,80%是应届毕业生,大部分通过了国家英语四级考试。
原前台接待员施雅萍由于学历太低被辞退了,她原是纺织厂的下岗女工,尽管她学历不同,但她的语言表达能力及接人待物的态度,还有强的学习能力和愿望使她得以应聘。
并很快在上岗三个月后,能顺利地称职完成自己的工作,除了做好本职工作外,也一有空闲就帮人打扫卫生等,大家都称她是一位热心的好大姐。
新招聘的前台接待员吴敏,英语表达能力较好,25岁,大专学历,与许多同龄人一样,吴敏对未来有着美好然憧憬和期望,但高考时,由于身体方面的原因,才导致她以两分之差无缘向往的大学,无奈之下,她选择了一个冷僻的专业,在读大专期间,她非常重视英语,并准备托福考试,但由于种种原因,她一毕业就出的希望落空了,无奈她决定先找一份工作,当她看到罗莎贝尔公司的招聘广告时,她觉得这是下个锻炼口语的好机会,天面试过程中她始终未透露准备出国的打算。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理,仅供教学讨论使用,并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》(陈维政等主编)高等教育出版社2004年,512页。
东方卷烟厂始建于1925年,前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管,改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人,在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证,经过“八五”技改,拥有超百万箱卷烟生产能力,设备装备达到90年代国际先进水平,东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末,中国的烟草行业竞争日趋激烈,尽管烟草在中国属政府专卖,但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起,东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制,增加员工的紧迫感,激发员工的积极性和创造性,东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人(占全厂技术工人的40%)试行了竞争轮岗制,且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心,现将《考评办法》介绍如下:1.考评原则。
(1)利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
(2)维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神,通过考评,提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2.考评范围。
生产车间(含动力车间)专业、通用技术岗位工人。
3.考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次,根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评,并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类,具体考核期限和比例为:A.跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次,具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
人力资源管理案例库
《人力资源管理》案例库《人力资源管理课程组》编写《人力资源管理》案例库目录案例一、微软研究院的人才管理方式 2案例二、麦当劳的人力资源管理 5案例三、你到底想要什么?8案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11案例五、“人才楼”为何人去楼空?13案例六、江城联合公司的人才选拔16案例七、NLC公司的人员招募18案例八、当HR遭遇“准逃兵" 19案例九、你能体会到他们的感受吗? 22案例十、迪斯尼的员工培训23案例十一、搞员工培训,值得吗?26案例十二、名企高层培训计划28案例十三、张明与王亮31案例十四、晓梅的困惑33案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34案例十六、为什么,怎么办36案例十七、某公司的年终绩效考核37案例十八、天宏公司的绩效管理 38案例十九、全员持股,错在何处?40案例二十、新联想的国际化薪酬架构 43案例二十一、朗讯的薪酬管理47案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者?49案例二十三、Employee orientation at Influence 51案例二十四、Hire me, hire my husband 52案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司,微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处,摘录几点如下:1、引导,但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败,都由研究员自己来决定.对于细节,领导层可以提出自己的意见,但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持,即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在,鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重,每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论,也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
很多人可能认为待遇是员工最大的需求.当然,良好的待遇是重要的,但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究,能够得到学术界的认可,并能有机会将技术为成功的产品.微软是这样做的:丰富的研究资源。
人力资源管理案例大全
人力资源管理案例大全人力资源管理(HRM)是指企业根据自身发展需要,通过对人力资源的规划、选拔、培养、使用和激励等一系列活动,来实现组织目标的过程。
在现代企业中,优秀的人力资源管理对于企业的发展至关重要。
以下将介绍几个成功的人力资源管理案例,以期能够对读者提供一些借鉴和参考。
案例一:Google的人才吸引力Google被公认为全球最受欢迎的雇主之一,其人才吸引力在业界有口皆碑。
为什么Google能够吸引众多优秀的员工?其中一个重要原因是Google注重员工的工作环境和待遇。
Google公司的办公室提供各种福利,如免费午餐、健身房、游乐室等,让员工有宾至如归的感觉。
此外,Google还鼓励员工充分发挥自己的创造力,每周的20%工作时间都可以自由支配,以鼓励员工进行创新工作。
这些福利和激励机制,使得Google成为许多人梦寐以求的工作场所。
案例二:星巴克的培训与发展星巴克作为全球知名的咖啡连锁企业,注重员工的培训与发展。
星巴克将员工培训视为公司文化的核心,并且通过星巴克大学提供各种培训和教育计划,使员工能够提升自己的技能和职业能力。
星巴克致力于建立一种积极向上的工作环境,鼓励员工发挥自己的潜力,并为员工提供晋升的机会。
这种注重培训与发展的人力资源管理策略,使得星巴克能够留住优秀的员工,并且不断提升员工的工作质量。
案例三:IBM的多元化管理IBM在人力资源管理方面的成功在于其多元化管理策略。
IBM鼓励员工积极参与团队合作和项目管理,并通过多元化的激励机制来激发员工的工作动力。
此外,IBM还注重员工的职业发展规划,为员工提供个性化的培训和职业发展机会,使员工能够在不同的岗位上发挥自己的专长。
IBM的多元化管理策略使得员工能够在积极的工作环境中充分发展自己的潜力,同时也提高了企业的绩效。
案例四:苹果的团队精神苹果是全球知名的科技公司,其成功在于凝聚了一支高效的团队。
苹果注重员工之间的合作和团队精神,鼓励员工积极参与公司的决策和项目管理。
人力资源管理案例库
人力资源管理案例库人力资源管理案例库是指一个收集和整理各类人力资源管理问题实践经验的数据库,它的主要目的是为人力资源管理人员提供实践参考和启示。
在快速发展的今天,理论知识与实践经验的累积变得尤为重要,在前人的经验之上进行改进和创新,一方面可以帮助企业更好地开展人力资源的管理工作,另一方面也可以促进人力资源管理行业的繁荣和发展。
下面就来谈谈人力资源管理案例库的重要性、构建以及如何利用案例库。
一、建立和维护人力资源管理案例库的重要性1. 了解当下人力资源管理实际情况:人力资源管理案例库可以反映出企业当下的人力资源管理实际情况,对于新进人力资源管理人员尤为重要。
因为他们不仅可以了解到实际操作中存在的问题,还能学习到经验丰富的前辈们的解决方案。
2. 促进人力资源管理的创新和发展:人力资源管理案例库不仅可以帮助企业解决具体问题,同时也可以促进人力资源管理的创新和发展。
通过案例库的收集和整理,人力资源工作者可以发现新的问题,进而寻找解决方案,从而推动人力资源管理的创新,进一步提高人力资源管理的水平和效果。
3. 记录人力资源管理的历史经验:人力资源管理案例库的另一个重要作用是记录企业的历史经验和成长历程。
一份完整的案例库可以帮助企业总结过去的经验教训,同时也是一种重要的资产,对企业的需要进行长期的保存和管理。
二、构建人力资源管理案例库的方法和步骤1. 问题的引入:收集和整理人力资源案例的第一步是明确问题,需客观地阐述这个问题产生的背景、原因和现象,为后续分析提供良好的场景。
2. 场景的呈现:在明确问题之后,需要构建完整的场景呈现问题。
如果是真实案例,可以通过描述公司背景、组织结构、人力资源管理制度等途径,或者通过表格和文字,或者通过案例分析图等方式展现。
3. 分析问题的根源:在了解问题的场景之后,需要针对问题的根源进行多角度的分析,寻找其根本原因,识别其发生的关键环节,制定提升方案。
4. 总结经验教训:在分析问题的根源之后,需要根据实际的经验教训总结案例,生成案例和整理分析报告。
人力资源管理案例及答案汇编(233个案例)
人力资源管理案例及答案汇编案例1:技术能力差不多的项目经理,我们如何选择?A公司是中等规模的软件研发公司,招聘项目经理1人,人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。
其中有1人已结婚生子,个性内向,专业能力较强。
曾在相关大型软件行业做过,有带团队的经历。
另1人单身,个性外向,喜欢与人打交道。
有全面的项目管理体系知识,有项目管理实操经验。
公司的主要客户为政府部门,需要反复与政府部门进行需求确认,因为政府部门的需求经常会变更。
验收过程长,如果与项目合同不符合,需要进行再开发。
验收完毕后才会付尾款。
现技术部门认为A能胜任,因为A技术过硬。
业务部门觉得B比较合适,因为B沟通能力好。
这种情况,你应该怎么做?案例解析:本案例中,招聘的过程应做好工作分析,明确招聘岗位的工作职责。
项目经理属于管理类岗位,需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。
这种岗位的特点是,技术能力要强,综合素质要高。
本案例中,两人都具有较好的项目管理的经验。
政府部门的需求经常变更,需要项目经理经常沟通确认。
产品开发完毕后,正式验收要符合政府部门的确认过程,也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。
所以,结合其岗位职责,任职资格要求,B更适合公司的实际需求。
知识点:工作分析工作分析是指对工作岗位职责,任职资格进行分析、梳理的过程。
在候选人选择的过程中,要重点考虑岗位职责,任职资格,评估候选人的胜任能力。
案例2:校园招聘,学生违约怎么办?深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人,在招聘的过程中,通过测试、面谈,确定相关20名候选人。
在公司与学生签订三方协议时,签订了违约协议,并说明请大家认真考虑,签了协议就要执行。
否则对公司来说,是成本的浪费,并将追究违约责任。
后来签订三方协议后,有学生被录取为研究生,要求解约。
公司是否要和学生解除协议,并追究违约金。
知识点:校园招聘(违约处理)校园招聘是招聘的一种重要渠道,对于公司人才引进和培养,以及人才梯队建设都有很大的作用。
人力资源管理本土化案例集
人力资源管理本土化案例集1. 东亚银行的人力资源管理本土化案例:东亚银行是一家跨国银行,总部位于香港,拥有许多分支机构和办事处在全球各地。
为了更好地适应当地市场和文化,东亚银行实施了人力资源管理本土化战略。
首先,东亚银行在各个地区设立本地人力资源团队。
这些团队由当地人组成,能够更好地了解当地市场和文化,并根据需要制定相应的人力资源策略。
在招聘、培训和绩效管理等方面,本地团队可以更好地满足当地员工的需求。
其次,东亚银行鼓励员工参与当地的社区活动和义工项目。
这样做可以增进员工与当地社区的联系,使员工更好地融入当地文化,并展示东亚银行的社会责任。
此外,东亚银行在各个地区开展了文化交流活动。
例如,定期举办国际文化节,员工可以展示自己的文化特色,并了解其他地区的文化。
这有助于加强员工之间的交流和合作,并构建一个多元化和包容性的工作环境。
最后,东亚银行还制定了本土化的培训计划。
该计划包括当地语言和文化培训,以及当地业务和法规的培训。
通过提供个性化的培训,东亚银行帮助员工更好地适应当地环境,并提供更好的服务。
通过实施人力资源管理本土化战略,东亚银行成功地在不同地区建立了具有本土特色的团队,并提供了更好的员工体验和服务。
这种本土化战略有助于增强员工的归属感和忠诚度,并提升员工的工作效率和满意度。
2. 大众汽车的人力资源管理本土化案例:作为一家全球汽车制造商,大众汽车在不同的市场中实施了人力资源管理本土化策略,以适应当地市场和文化需求。
首先,大众汽车在各个地区建立了本地招聘团队。
这些团队深入了解当地的招聘市场,并制定针对当地需求的招聘策略。
他们了解当地的人才储备和行业特点,以便更好地吸引和保留适合当地市场的员工。
其次,大众汽车推行了本土化的培训计划。
这些培训计划结合了当地的文化和业务实践,使员工能够更好地适应当地市场和工作环境。
培训内容涵盖当地的法律法规、消费者习惯和市场趋势等方面,以提高员工在当地市场中的专业素养。
人力资源管理的经典案例
人力资源管理的经典案例第一部分人力资源规划案例1:某建筑公司的人力需求推测案例2:亚实公司聪慧对待离职职员案例3:网星公司的职员保持策略案例4:通联集团2003年度人力资源治理打算第二部分工作分析案例5:一个工作分析面谈咨询题样本案例6:新吉公司的工作分析打算书案例7:一份“聘请专员”工作讲明书第三部分职员聘请案例8:隐藏在聘请启事中的玄机案例9:某公司的聘请广告案例10:艾科公司人才的内部擢升案例11:面试听“损招”案例12:聘请面谈时的提咨询技巧案例13:上海通用汽车(SGM)的“九大门坎”案例14:一份结构式面试清单第四部分职员培训案例15:独树一帜的杜邦培训案例16:海尔的个人一辈子涯培训案例17:新职员运算机培训打算案例18:一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米”的培训模式案例20:西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气(中国)公司的考核秘笈案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23:朗讯评估每一天案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25:谈天——另类思维的考核方式案例26:松下电器治理人员的考核案例27:一个成功的绩效改善的例子案例28:新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29:“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30:五角集团绩效考核治理制度第六部分薪酬治理案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32:奇异的体会曲线案例33:松下的薪酬制度变革案例34:解部朗读的薪酬治理案例35:核心职员个性化的福利方案案例36:龙山重型机械厂的组织工资制案例37:IBM公司的薪酬制度案例38:奔腾的职员持股案例39:A企业的薪酬曲线案例40:薪酬调查方法案例41:失败的高薪第七部分劳动关系案例42:CH公司的情感鼓舞案例43:福特汽车公司人情化的职员治理案例44:新星林业机械厂的劳动安全治理案例45:SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1:某建筑公司的人力需求推测在外部环境比较稳固的情形下快速需求推测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
人力资源管理的经典案例
提供多样化的福利选择,如健康保险、子女教育、住房补贴等,满 足员工不同的需求。
长期激励
通过员工持股计划、股票期权等长期激励措施,激发员工的积极性和 创造力,实现公司与员工的共同发展。
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CATALOGUE
案例三:阿里巴巴的人力资源管理
阿里巴巴的招聘策略
多元化招聘
阿里巴巴注重招聘具有不同背景和技能的员工,以增加团队的多 样性和创新能力。
腾讯的员工培训与发展
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新员工培训
为新员工提供全面的入职培训, 包括公司文化、规章制度、岗
位职责等。
在职培训
根据员工职业发展需求,提供 专业技能培训、管理培训等。
职业发展通道
设立清晰的职业发展通道,鼓 励员工通过自身努力获得晋升。
员工关怀
关注员工工作生活平衡,提供 健康保障、心理辅导等多元化
校园招聘
阿里巴巴通过校园招聘吸引优秀毕业生,培养和发展未来领导者。
社交媒体招聘
阿里巴巴积极利用社交媒体平台,展示公司文化和价值观,吸引 潜在员工。
阿里巴巴的员工培训与发展
新员工培训
阿里巴巴为新员工提供全面的入职培训,包括公 司文化、价值观、业务技能等方面。
在职培训
阿里巴巴鼓励员工参加各种在职培训课程,提升 专业技能和知识水平。
阿里巴巴的企业文化塑造
价值观引领
阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为核心, 塑造独特的企业文化。
传承与发扬
阿里巴巴通过各种活动和仪式,传承和发扬企业文化,增强员工的 认同感和归属感。
文化创新
阿里巴巴鼓励员工勇于创新,不断推动企业文化的创新和发展,保 持企业的活力和竞争力。
人力资源管理实践案例六篇
人力资源管理实践案例六篇案例一:员工培训与发展背景:一家电子制造公司发现员工的技能水平与公司的需求不匹配,导致工作效率低下和产品质量下降。
解决方案:公司决定进行员工培训与发展,以提升员工的技能和知识水平。
他们与专业的培训机构合作,设计了一系列培训课程,并根据员工的具体需求制定了个性化的发展计划。
在培训过程中,公司给予员工反馈和支持,鼓励他们参与自我研究和持续发展。
培训完成后,员工的技能得到提升,工作效率和产品质量也有了显著的改善。
案例二:绩效管理背景:一家快速成长的初创公司发现,由于员工数量的增加和职责的变化,绩效评估的过程变得复杂和混乱。
解决方案:公司决定实施绩效管理系统,以更好地管理和评估员工的绩效表现。
他们制定了明确的目标和评估标准,并建立了定期的绩效评估流程。
员工与上级进行定期的绩效讨论和反馈,共同制定改进计划。
这个系统帮助公司更好地了解员工的表现和需求,以便进行适当的奖励和激励措施。
案例三:多元化招聘背景:一家制药公司意识到他们的员工队伍缺乏多样性,缺乏不同文化和背景的员工。
解决方案:公司采取了多元化招聘的策略,通过广泛的招聘渠道和策略,吸引了更多不同文化和背景的员工。
他们还与大学和社区合作,提供实和培训机会给有潜力的候选人。
这个多元化招聘策略帮助公司拥有了更多不同背景和经验的员工,促进了创新和团队合作。
案例四:工作灵活性背景:一家金融机构发现员工的工作压力逐渐增加,工作与生活平衡受到影响。
解决方案:公司决定提供工作灵活性,以帮助员工更好地平衡工作和生活。
他们实施了弹性工作时间和远程办公政策,允许员工根据自己的需求和情况安排工作时间和地点。
公司还鼓励员工使用假期和休息时间,提供工作压力管理的培训和支持。
这些措施帮助员工减少了工作压力,增强了工作满意度和忠诚度。
案例五:员工福利计划背景:一家科技公司发现员工的福利和福利计划不够具有吸引力,无法满足员工的需求。
解决方案:公司重新设计和改进了员工福利计划,以提高吸引力和竞争力。
人力资源管理案例
人力资源管理案例24集(1)S公司的管理困境S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力,1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业,在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年,公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而,自2000年公司进入稳定期以来,随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。
最近,员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境。
如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢?2)小C的不满小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作,该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设,至成立二十年来,该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置,完成投资金额达数百亿元,建成的工程质量良好,其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程,在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时,业务应接不暇,可谓如日中天。
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《人力资源管理》案例库《人力资源管理课程组》编写《人力资源管理》案例库目录案例一、微软研究院的人才管理方式 2案例二、麦当劳的人力资源管理 5案例三、你到底想要什么?8案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11案例五、“人才楼”为何人去楼空?13案例六、江城联合公司的人才选拔16案例七、NLC公司的人员招募18案例八、当HR遭遇“准逃兵”19案例九、你能体会到他们的感受吗?22案例十、迪斯尼的员工培训23案例十一、搞员工培训,值得吗?26案例十二、名企高层培训计划28案例十三、张明与王亮31案例十四、晓梅的困惑33案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34案例十六、为什么,怎么办36案例十七、某公司的年终绩效考核37案例十八、天宏公司的绩效管理38案例十九、全员持股,错在何处?40案例二十、新联想的国际化薪酬架构43案例二十一、朗讯的薪酬管理47案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者?49案例二十三、Employee orientation at Influence 51案例二十四、Hire me, hire my husband 52案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司,微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处,摘录几点如下:1、引导,但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败,都由研究员自己来决定。
对于细节,领导层可以提出自己的意见,但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持,即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在,鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重,每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论,也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然,良好的待遇是重要的,但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究,能够得到学术界的认可,并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的:丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本,让每一个研究员没有后顾之忧,能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验,还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究,而不必做他不热衷也不专长的工作,所以,微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍:一个研究队伍,除了数名研究员之外,还有多名副研究(类似博士后)、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境,员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密,而丧夫了与国外学者交流,或被认可(获得论文奖)的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值,远远超过在工业社会中。
原因很简单,在工业社会中,一个最好的、最有效率的工作,或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
但是,在信息社会中,一个最好的软件研发人员,能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。
例如,世界上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。
而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。
既然人才如此重要,微软研究院是如何去发掘人才的呢?找出有杰出成果的领导者。
这些领导者,有些是著名的专家,但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。
许多计算机界的杰出成果,经常是由一批幕后研究英雄创造的。
无论是台前的名教授,还是幕后的研究英雄,只要他们申请工作,微软都会花很多的时间去理解他们的工作,并游说他们考虑到微软研究院工作。
找出最有潜力的人。
在中国,因为信息技术起步较晚,所以,现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。
但是,基于中国年轻人(如应届硕士或博士生)的聪明才智、基础和创造力,微软专门成立了中国研究院,在中国寻找专家,寻找潜力。
5、吸引、留住人才很多人认为,雇用人才的关键是待遇。
更多的人认为,微软来到中国可以“高薪收买人才”。
微软认为,每一个人都应该得到适当的待遇,但是除了提供有竞争性的(但是合理的)的待遇之外,微软更重视研究的环境。
微软为研发人员开辟的环境极富吸引力,包括:充分的资源支持,让每个人没有后顾之忧;最佳的研究队伍和开放、平等的环境,让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会;造福人类的机会,让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪;长远的眼光和吸引人的研究题目,让每个人都热爱自己的工作;有理解并支持自己研究的领导,让每个人都能得到支持,在紧随公司的大方向的同时,仍有足够的空间及自由去发展自己的才能,追求自己的梦想。
所以,微软认为,如果只是用高的待遇,或许可以吸引到一些人,但只有一个特别吸引人的环境,才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。
在微软全部三个研究院中,人才流失率不到3%(美国硅谷的人才流失率在12%左右)。
人们在微软的最大感触是,每一个人都特别快乐,特别热爱和珍惜他的工作。
思考题:1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么?2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管,你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作?案例二、麦当劳的人力资源管理1、不用天才与花瓶麦当劳不用所谓“天才”,因为“天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人,都得从零开始,脚踏实地工作,炸薯条、做汉堡包,是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起,踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说,是难以接受的。
但是,他们必须懂得,麦当劳请的是最适合的人才,是愿意努力工作的人,脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅,女服务员的长相也大都是普通的,还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同,人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面,而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的,年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人,同时又可被年轻人的活力所带动。
因此,麦当劳请的人不一定都是大学生,而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮,只在乎她工作负责、待人热情,让顾客有宾至如归的感觉,如果只是个中看不中用的花瓶,是不可能在麦当劳待下去的。
2、没有试用期一般企业试用期要3个月,有的甚至6个月,但麦当劳3天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试,通过后再由各职能部门面试,合适则请来店里工作3天,这3天也给工资。
麦当劳没有试用期,但有长期的考核目标。
考核,不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个360度的评估制度,就是让周围的人都来评估某个员工:你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化麦当劳的员工培训,也同样有一套标准化管理模式,麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起,与有些企业选择培训班的做法不同,麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。
每名新员工都由一名老员工带着,一对一地训练,直到新员工能在本岗位上独立操作。
尤其重要的是,作为一名麦当劳新员工,从进店伊始,就在日常的点滴工作中边工作边培训,在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q.S.C&V黄金准则,Q.S.C&V分别是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)。
这就是麦当劳培训新员工的方式,在他们看来,边学边用比学后再用的效果更好,在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
3、晋升机会公平合理在麦当劳,晋升对每个人都是公平合理的,适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。
面试合格的人先要做4-6个月的见习经理,其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位,如炸薯条、做汉堡包等,并参加BOC课程(基本营运课程)培训,经过考核的见习经理可以升迁为第二副理,负责餐厅的日常营运。
之后还将参加BMC(基本管理课程)和IOC(中间管理课程)培训,经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。
表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后,将接受培训部和营运部的考核,考核通过后,将被升迁为第一副理,即餐厅经理的助手。
以后他们的培训,全部由设在美国及海外的汉堡大学完成,汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授,并提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程;另一种是高级操作讲习课程(AOC)。
美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心,另外,麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学,负责各地重要职员培训。
一个有才华的年轻人升至餐厅经理后,麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。
经过下一阶段的培训,他们将成为总公司派驻其下属企业的代表,成为“麦当劳公司的外交官”。
其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅,沟通传递信息。
同时,营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命,成为总公司在这一地区的全权代表。
4、培训成为一种激励麦当劳的培训理念是:培训就是让员工得到尽快发展。
麦当劳的管理人员都要从基层员工做起,升到餐厅经理这一层,就该知道怎样去培训自己的团队,从而对自己的团队不断进行打造。
麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核,考核之初,先给定工作目标,其中有两条必须写进目标中,那就是如何训练你的下属--什么课程在什么时候完成,并且明确告诉部门经理,一定要培训出能接替你的人,你才有机会升迁。
如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升,这是麦当劳一项真正实用的原则。
由于各个级别麦当劳的管理者,会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间,麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂,并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
思考题:1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么?2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管,你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作?案例三、你到底想要什么?王瑞是一家新开业的电脑公司老总,手下有100多名知识型员工。
这一天,王瑞愁眉苦脸地找到他的老朋友、企业咨询专家张朋,诉苦说:“没想到自己办公司这么麻烦。
不知为什么,我们总是在节骨眼上发现有些重要的事情没做好,或者根本还没做。
事实上,也总是在事后,才发现这些事情本应安排专人具体负责的。
公司也有这个条件,因为我们的工作负荷还不是很重,很多人都在干着不怎么重要的事情。
”张朋给王瑞倒了一杯茶,招呼他坐下,然后试探着问:“是不是你的员工们在国有单位待惯了,松散惯了,不习惯现在的工作方式。
或者,缺乏工作主动性。
”“不是!他们都是我的老朋友、老伙计,不存在松散怠慢的问题。
这些人综合素质非常高,无论工作能力还是职业道德都没说的。