01职位价值评估模型
岗位评估考核标准
03
工作能力与素质
专业技能水平
专业知识掌握程度
评估员工是否具备岗位所需的专业知识， 包括理论知识和实践经验。
技能熟练度
评估员工在岗位相关技能上的熟练程度， 如操作技能、分析技能等。
解决问题的能力
评估员工在遇到专业问题时，能否迅速找 到解决方案并有效实施。
团队协作能力
沟通能力
评估员工与团队成员之间 的沟通能力，包括倾听、 表达和反馈。
列出主要职责
详细列出岗位的主要职责，包括日常任务 、项目任务、管理职责等。
强调关键职责
突出岗位对组织目标实现具有重要影响的 关键职责。
工作任务与要求
明确工作任务
具体描述岗位需要完成的 工作任务，包括常规任务
和非常规任务。
设定任务目标
为每项工作任务设定明确 、可衡量的目标，以便评
估工作成果。
提出工作要求
合作精神
评估员工在团队中是否愿 意与他人合作，共同完成 任务。
协调能力
评估员工在协调团队成员 之间的工作和关系方面的 能力。
创新能力与学习能力
创新思维
学习成果
评估员工是否具备创新思维，能否提 出新的想法和解决方案。
评估员工通过学习所取得的实际成果 ，如获得新技能、提高工作效率等。
学习意愿
评估员工是否有持续学习的意愿，是 否愿意不断提升自己的能力和素质。
06
评估流程与实施
评估周期与时间安排
评估周期
根据岗位性质和工作内容，设定合理的 评估周期，如年度、半年度、季度等。
VS
时间安排
在评估周期内，合理安排评估时间，确保 评估工作顺利进行，同时避免影响正常工 作。
评估方式与工具选择
岗位分析与岗位价值评估课件
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
岗位价值评估数据分析和处理
定义：离散系数（coefficient of variation），是概率分布离散程度的一个归一化量度，其定义为标
合格项目经理必备技能
---------岗位价值评估数据有效分析
周小博
2019.6.12
数据提取 数据汇总 有效性---离散系数 得出数据-岗位得分
目录
数据提取
数据汇总 有效性---离散系数 得出数据-岗位得分
目录
数据提取
原始数据收集
01
打开问卷星
02
查看提交人数
03
查看数据完整性
04
下载导出数据
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目录
数据分析
离散系数分析
简介：离散系数是衡量资料中各观测值离散程度的一个统计量。当进行两个或多个资料离散程度
的比较时，如果度量单位与平均数相同，可以直接利用标准差来比较。如果单位和（或）平均数不 同时，比较其离散程度就不能采用标准差，而需采用标准差与平均数的比值（相对值）来比较；
离散系数通常可以进行多个总体的对比，通过离散系数大小的比较可以说明不同总体平均指标（一 般来说是平均数）的代表性或稳定性大小。一般来说，离散系数越小，说明平均指标的代表性越好； 离散系数越大，平均指标的代表性越差。
准差与平均值之比： 离散系数=标准差/平均值
离散系数（coefficient of variation）只在平均值不为零时有定义，而且一般适用于平均值大于零的情 况。变异系数也被称为标准离差率或单位风险。
薪酬3P之岗位价值评估
建立了一套科学合理的岗位价值评估 体系，为薪酬体系设计提供有力支持。
背景
评估方法
实施过程
效果
某金融企业为提高人力资源管理水平， 需要建立科学合理的岗位价值评估体 系。
设计问卷调查表，邀请专家评审，对 数据进行统计分析，确定各岗位价值。
THANKS.
以支持薪酬体系优化。
实施过程
成立专门评估小组，对所有岗位进行 评估，并收集员工反馈进行调整。
评估方法
采用因素分析法，综合考虑岗位职责、 技能要求、工作难度和工作环境等因 素。
效果
评估结果用于调整薪酬体系，提高员 工满意度和工作积极性。
案例二：某制造企业的岗位价值评估优化
背景
某制造企业原有岗位价值评估体系存在不足，无法有效激励员工。
为每个评估指标制定详细的评分标准，以便评估人员能够准确地进行评分。
确定评估主体与权重
确定评估主体
选择合适的评估人员，包括直接上级、同事、下属等。
确定评估主体的权重
根据各评估主体的专业性和熟悉程度，为其分配相应的权重。
进行评估打分
培训评估人员
确保评估人员了解评估指标、标准和流程，能够进行准确评 分。
优化组织结构
03
通过岗位价值评估，可以发现企业内部岗位设置的合理性，为
企业优化组织结构和人员配置提供依据。
岗位价值评估的常见方法
职位排序法
根据岗位的重要程度进行排序，确定各岗位的价值等级 。
对比分析法
将企业内部相似岗位进行对比分析，确定各岗位的相对 价值。
ABCD
要素计点法
通过对岗位进行多维度评估，赋予各维度相应的权重和 点数，得出总点数来评估岗位价值。
技能要求
常用岗位评估方法
常用岗位评估方法岗位评估是一种系统的、科学的方法，用于评估和确定各个岗位的相对价值，以便合理地确定工资、福利和晋升等工作相关事项。
下面介绍一些常用的岗位评估方法。
1.内容比较法：根据岗位工作内容的不同，对岗位进行分解并进行比较，评估各个岗位的重要性和价值。
这种方法适用于岗位之间有明显差异的情况下，但对岗位内容的分解和比较需要进行细致的工作。
2.点值法：将各个岗位按照一定的标准分为若干个级别，为每个级别设定一定的点数，通过评估岗位的要素和要求，为每个岗位确定一个具体的点数，从而确定岗位的价值。
这种方法有助于对不同岗位的相对价值进行量化比较。
3.工作应用价值法：根据岗位对于组织战略和目标的贡献程度，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作比较复杂，对组织发展具有重要影响的情况下。
评估的重点是岗位是否对组织价值链的核心环节起到作用。
4.过程评估法：通过对岗位的各个过程进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位工作过程相对独立和明确的情况下，评估的重点是岗位的工作流程和工作方法。
5.绩效导向法：根据岗位的业绩和绩效指标进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位的业绩和绩效指标相对明确的情况下，评估的重点是岗位的绩效和成果。
6.专家评估法：通过集体讨论和专家意见收集，对岗位进行评估，评估岗位的价值。
这种方法适用于岗位较为复杂或者是新设岗位的情况下，评估的重点是专家的意见和判断。
以上是一些常用的岗位评估方法，不同的方法适用于不同的情况和目的。
在进行岗位评估时，应根据具体的需求和情况选择合适的方法，并保证评估的公正性、科学性和客观性。
同时，评估结果应及时反馈给员工，以便员工了解自己岗位的价值和重要性，并做出相应的调整和改进。
岗位说明书及岗位价值评估PPT课件
1、岗位名称 生管部经理 2、所属部门 生管部
3、岗位编号 4、编写日期
.
12
岗位说明书的撰写－岗位设置目的
岗位设置目的：
岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工 作内容的概述
“三段式”描述方法：
在……依 据 之 下，
做……工 作 内 容，
以 达 到……工 作 目 的
法律、法规、原理、 原则、准则、政策、 战略、指导、指示、 模型、方法、技术、 体系、做法、程序、
• 任职者在工作中形成的关系 • 该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系，主 要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用“、”分开
.
17
岗位说明书的撰写－岗位权限
岗位权限的含义
• 岗位权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制 力度
条件、领导 ……
组织、指导、推荐、 计划 ……
结果、市场份额、 利润、销售量、数 量、产量、质量、服 务、 有效性、期限、 安全 ……
举例： 人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：
根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、管
理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水
• 该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和 “过失损害程度”
岗位权限的表示方法
• 人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等； • 财务权限：批准……元以内的……费用； • 业务权限：批准……（事项）。
.
18
岗位说明书的撰写－“任职资格”
岗位价值评估体
90
2
职责位于有限的框架 步步受控
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
职责遵循常规的方法 和实践按检查点受控
20
30
40
50
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110
4
职责遵循一般性的指 导完成后受控
30
40
50
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100
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5
职责追随战略目标 战略性受控
40
50
60
70
80
90
100
机构
功能组别
责任范围
职位
职位
职位
职位
功能组别
业务组别
独立性
级别
董事会控制
X
7
6
4
5
3
2
1
公司外
总经理控制
战略目标成就控制
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
公司内
以效果控制
检查控制
由岗位价值评估分数得到薪级的三种方法及优缺点对比
目前，很多企业都通过对岗位价值进行评估，判断各个岗位在企业经营目标实现过程中做出的贡献大小，进而确定该岗位对应的薪级，由薪级决定薪酬。
但是，怎样将岗位价值评估的分数转换成薪级呢？本文将介绍三种方法，并分析各自的优缺点。
案例：对30个岗位进行岗位价值评估，最高分为1114分，最低分为209分，岗位编号与岗位价值评估分数如表一所示。
表一:：岗僅价值评估赠表假设生成40个薪级，一岗设置七个薪级，有以下三种生成薪级的方法。
方法一：手动生成薪级将最高分和最低分之间的分数按相同的差距生成分数段，例如：按照25分的差距生成的分数段为：200分以下、201-225分、226-250分，依次类推……分数和薪级的对照表如表二所示：表二m岗住评估分数一薪级对照表各岗位根据岗位评估分数所在的分数段，可以对应到一个薪级。
优点：直观形象，容易理解缺点：手动生成分数段费时费力，效率较低方法二：岗位价值评估分数和薪级之间成线性关系按照一岗七薪的设计，设置最低分 209分对应的薪级为4级，最高分1114分对应的薪 级为37级，为低于209分的岗位和高于1114分的岗位各预留3个薪级。
岗位价值评估分数 和薪级的关系如图一所示：崗位价值评估分数一薪级线性关系*那么，如何根据岗位价值评估分数X,求出薪级Y 呢?优点：操作方便，在 EXCEL 表中设置上述公式，即可得到每个岗位价值评估分数对应的薪 级。
操作技巧：由公式一求出的薪级 Y 值可能不是一个整数，所以需要用到取整数的函数INTX-209 _ y-4 flTf-209 - 37- 4=>r =(Zj-209)x (37-4)1114-209 ｛公式一）（公式二）公式二的通用形式为：设岗位评估分数的最低分为Xmin，最高分为Xmax，最低分对应的薪级为Ymin，最高分对应的薪级为Ymax，—岗设置n个薪级，则：：=佃一W进1聖二如十竺工）”:Cm 西：-「Cmin 】缺点：岗位价值评估分数和薪级的直线斜率为一个定值，表明相同的分数变化带来的薪级变化幅度是一样的，即：相邻薪级间的薪酬差距是一个固定值。
基于要素计点法的岗位价值评估模型的构建——以WXD国有企业为例
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CDEF
作者简介： 汤兴荷 （1980） ， 男， 讲师， 江苏扬州， 硕士研究生， 无锡科技职业学院国际商学院专业教师， 研究方向为工商管理。
管理论坛
３．２ 框架维度 表 １ 所显示的 ＷＸＤ 的评估模型共有 ６ 个维度，分别是对公 司的影响、管理与职责、沟通与交流、任职资格与条件 、 解决问 题、环境与强度。选择这 ６ 个维度的逻辑是借鉴了美世国际职位 评估系统 （ ＩＰＥ２ ） 的设计思路，也就是从公司因素、部门因素、职 位因素三个方面来确定评价维度 。 一开始评估模型有 ７ 个维度， 分别是对公司的影响、监督管理范围、工作职责范围 、 沟通与交 流、任职资格与条件、解决问题、环境与压力，其中前两者体现 的是公司因素，３、４ 体现的是部门要素，５、 ６、 ７ 体现的是职位 要素。在修订过程中，考虑到公司实际，将 ２、３ 要素合并为 １ 个 维度，即管理与职责，将第 ７ 个要素名称调整为环境与强度。 ３．３ 要素权重 表 １ 所显示的 ＷＸＤ 的评估模型共有 １３ 个要素，分别是经济 指标影响、成长促进影响、管理职责、职责范围 、 职权影响 、 沟 通能力、沟通范围、知识与技能、工作经验、 思维环境 、 思维难 度、工作环境、工作强度。这些要素的选择充分体现了 “ 开发为 主、借鉴为辅”的构建思路。一开始评估模型共有 ２１ 个要素，分 别是收入影响、成本影响、质量责任影响、成长促进影响 、 管理 规模 、 管理层级 、 职责范围 、 职权影响 、 沟通内容 、 表达能力 、 沟通范围、学历、知识广度、专业经验、工作复杂性 、 工作创造 性、生理负荷、心理负荷、工作时间、工作条件 。 这些要素都是 通过公司内部中高层、基层分别召开头脑风暴会，并参照规范术 语进行整理所得。在修订过程中，一是简化要素数量的需要，二 是合并同类项，将 ２１ 个要素合并至 １３ 个要素 。１３ 个要素中，经 济指标影响 、 成长促进影响 、 职责范围 、 职权影响 、 沟通能力 、 工作强度这 ６ 个要素属于自主开发的范畴，管理职责、沟通范围、 专业经验这 ３ 个要素部分借鉴了 ＩＰＥ （ ２ ） 评估方法，思维环境 、 思维难度这两个要素借鉴了海氏评估方法，知识与技能 、 工作环 境这两个要素则部分借鉴了翰威特岗位评价方法。 关于要素的权重部分，在设计及修订过程中，大家形成的共 识主要有这么几点。 一是以 ＩＰＥ （ ２ ） 评估方法中关于要素的权重分配为参考，即 参照公司 、 部门 、 职位因素各占 ４９％ 、 ２１％ 、 ３０％的比例分配 。 在 ＷＸＤ 评估模型中公司、部门、职位因素各占 ３９％、２５％、３６％ 的比重； 二是体现“公司基因”的价值导向，在经济指标、成长促进、 解决问题的两个要素等指标上权重较大； 三是体现要素权重平衡的原则，除了几个凸显分值之外，其 余分值之间应符合思维习惯，不能过，也不可不及。 四是符合阶段特性 。 在权重分配时，充分考虑了 ＷＸＤ 的实 际情况，对公司的影响的比例适当放低，环境与强度的比例适当 提高，其余要素适当调整，这些细节的处理都是为了使得评估模 型更接地气。 ３．４ 等级描述 为了便于后续的评估，评估模型还对 ６ 个维度 、１３ 个要素进 行了概念解释，并将每个要素分为 ４￣６ 个级别，每个级别都有相 应的级别描述，并赋予相应的分值 。这里以经济指��
教学课件：第4章-价值评估模型
在并购交易中，价值评估模型可以帮助交 易双方确定合理的交易价格，避免价格过 高或过低。
股权融资
资产评估
在股权融资过程中，价值评估模型可以为 投资者提供参考，帮助他们对企业进行估 值和投资决策。
在资产评估领域，价值评估模型可以用于 评估各种资产的价值，如房地产、设备、 无形资产等。
02
价值评估模型的分类
风险管理
价值评估模型可以帮助企业识 别和评估潜在的风险，从而制 定相应的风险应对策略。
估值参考
价值评估模型可以为投资者和 交易对手提供参考，帮助他们
对企业或项目进行估值。
价值评估模型的应用场景
投资决策
并购交易
在投资决策过程中，价值评估模型可以帮 助投资者判断项目的投资价值和潜在风险 ，从而做出更加明智的决策。
局限性
期权估值模型的一个主要局限性是它依赖于对未 来市场环境和公司战略的假设，这可能具有很大 的不确定性。此外，期权估值模型的计算过程较 为复杂，需要专业的金融知识和技能。
剩余收益模型
总结词
剩余收益模型是一种基于会 计信息的价值评估模型，它 通过预测公司的未来剩余收 益来评估公司的内在价值。
详细描述
折现现金流模型
总结词
详细描述
适用范围
局限性
折现现金流模型（DCF）是最基 本的价值评估模型，它通过预 测公司未来的自由现金流，并 将其折现到今天的价值来评估 公司的内在价值。
DCF模型假设公司未来的自由 现金流可以持续无限期，并按 照一定的折现率折现到今天的 价值。自由现金流通常被定义 为公司的营运现金流减去资本 支出。
市场比较法
市场比较法是通过比较类似资产的市场价格，来评估目标资产的价 值。
THANKS
套经典的岗位价值评估工具
04
岗位价值评估工具的优缺点
优点
客观性
可比性
这些工具通常基于量化的标准和因素，如 工作职责、知识技能、教育背景等，能够 提供相对客观的评估结果。
由于这些工具是标准化的，不同岗位之间 的价值可以进行比较，有助于企业进行内 部公平性分析。
结构化
易于操作
这些工具通常具有清晰的结构和层次，有 助于全面、系统地评估岗位价值，避免遗 漏或偏见。
翰威特岗位评估法
总结词
广泛应用于各类企业
详细描述
翰威特岗位评估法广泛应用于各类企业，成为企业进行岗位价值评估和薪酬体系设计的 重要工具之一。该方法尤其适用于对技术、研发等复杂岗位进行评价。
03
岗位价值评估工具的应用
确定评估要素和等级
评估要素
知识技能、工作难度、工作责任、沟通 协调、团队协作、创新能力等。
选择熟悉公司业务和岗位情况的评估人员， 可以是人力资源部门人员、部门经理或专家。
根据评估要素和等级，对每个岗位进行打分， 分数越高，岗位价值越大。
分析评估结果
数据分析
对评估结果进行数据分析，找出各岗位之间 的价值差异和规律。
结果应用
根据分析结果，制定相应的薪酬福利政策、 晋升机制等，以提高员工的工作积极性和满
VS
等级划分
根据实际情况，将每个评估要素分为若干 个等级，如1-5级或1-10级。
收集职位信息
职位信息收集
通过问卷调查、访谈、资料查阅等方 式，收集公司内各岗位的职责、工作 内容、任职要求等信息。
岗位信息整理
将收集到的职位信息进行整理，形成 岗位信息表，以便后续评估。
进行评估打分
评估人员选择
评估打分
美世国际职位评估法
岗位价值评估方法论
要素记点法
• 要素记点法是薪酬岗位价值评估使用最多的评估方法。 • 要素记点法是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定
的分值，这个分值也称作“点数”。 • 然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 • 目前使用较多的有海氏岗位评估系统（Hay Group）和美世国际职位评估系统（IPE）为代表。
国际职位评估系统
• 国际岗位评估系统（IPE, International Position Evaluation）的设计目的是为了在组织中科学地决定职 位的相对价值等级，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。
• IPE即是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子，也是一把与外部市场比对的尺子。 • IPE评估体系基于四因素、十纬度。
坡和马来西亚），则评分也为1。
02
2.洲际：在一个地区内的几个国家内 运用知识和技能。
03
3.全球：岗位要求在全世界所有地区 运用知识
感谢观看
THANK YOU
汇报人：****
岗位分类法
• 等级四：较复杂的岗位需要独立决策需要 监督他人工作需要接受高级专业技术训练 和较丰富经验
• 等级三：中等复杂程度的岗位根据既定政 策、程序、技术能独立思考需要较强的专 业知识及一定经验既要受到他人的监督， 又要监督他人
• 等级二：需要一定判断能力的岗位具有初 级技术水平具有一定经验受主管人员监督
1.2 影响性质和1.3 贡献水平组成矩阵
沟通
这个因素从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估。 它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的。
公司岗位价值评估方案
与组织文化建设的协同
岗位价值评估是公司人力资源管理工作的重要组成部分 ，需要与其他模块协同配合。例如，在招聘时需要考虑 岗位价值评估结果，制定相应的招聘策略；在培训时需 要针对岗位价值评估结果，制定相应的培训计划；在绩 效管理时需要结合岗位价值评估结果，制定相应的考核 标准和激励措施等。
06
结论与展望
02
岗位价值评估方法
评估方法介绍
岗位价值评估也称为职位评估或岗位 评估，是通过一定的方法对岗位的价 值进行评估和衡量，以确定岗位在组 织中的相对价值。
岗位价值评估可以帮助企业了解各岗 位对企业的贡献程度，进而为薪酬分 配、职业发展等方面提供依据。
评估流程
确定评估对象
明确需要进行价值评估的岗位，通常是对组 织结构中的各个岗位进行评估。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、整理和归 纳，确保数据的准确性和完整性。
数据分析与评估
数据分析
运用统计学和数据分析方法，对收集到的数 据进行分析，了解岗位的工作量、贡献度、 风险等因素。
价值评估
根据数据分析结果，对每个岗位的价值进行 评估，确定其相对价值和重要性。
结果应用
将岗位价值评估结果应用于薪酬体系设计、 绩效考核、人才招聘等方面，以实现公司的 战略目标。
推广应用
将岗位价值评估结果应用于员工的薪酬调整、职业发展等方面，进 一步推动公司的人事管理制度的完善和发展。
加强员工参与和监督
在未来的评估过程中，应加强员工的参与和监督，提高评估过程的 透明度和公正性，增强员工的归属感和认同感。
感谢您的观看
THANKS
员工参与与反馈
员工参与
在岗位价值评估过程中，应鼓励员工积极参与，了解评估标准和流程，提供相 关的建议和意见。员工的参与有助于提高评估的公正性和透明度。
顶级咨询公司美世咨询职位价值评估系统方案课件
对未来的展望
随着人力资源管理理论的不断发展和实践的不断深入，职位价值评估系统将会更加 完善和成熟。
我们期待美世咨询在未来的发展中，能够继续推出更加科学、合理、实用的职位价 值评估系统，为企业的人力资源管理提供更加全面、专业的服务。
同时，我们也希望更多的企业能够认识到职位价值评估的重要性，积极引入科学合 理的评估系统，提高人力资源管理水平，推动企业的可持续发展。
THANKS
感谢观看
在准备阶段，首先需要明确职位价值评估 的目标，例如是为了薪酬体系改革、组织 结构调整还是其他目的。
选择具备专业知识和丰富经验的评估人员 ，确保团队成员的公正性和独立性。
收集职位信息
制定评估标准
收集所有待评估职位的详细信息，包括职 责、要求、工作量等，为后续评估提供基 础数据。
根据评估目标，制定相应的职位价值评估 标准，确保评估的公正性和客观性。
建议企业全面推行美世咨询的职位价 值评估系统，确保评估结果的客观性 和准确性，为企业的人力资源管理提 供有力支持。
企业还应根据自身实际情况和业务发 展需要，不断完善和调整评估系统， 以适应不断变化的市场环境和内部管 理需求。
在实施过程中，企业应注重与员工的 沟通和反馈，及时解决员工对评估结 果的疑虑和不满，促进员工对评估系 统的认同和支持。
客观地反映职位的价值和贡献。
该评估系统通过对职位的职责、技能、 知识和绩效等方面的分析，为企业提供 了一套完整的职位价值评估方案，有助 于企业更好地进行人力资源管理和战略
规划。
在实际应用中，该评估系统也取得了良 好的效果，帮助企业提高了员工的工作 积极性和满意度，优化了组织结构和管
理体系。
对企业的建议
详细描述
某政府部门采用美世的职位价值评估系统 ，在确保符合国家政策和法规的前提下， 对职位进行了全面评估。评估结果得到了 上级部门和社会的广泛认可，为政府部门 的人力资源管理提供了有力支持。
岗位评价
①岗位分析。由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查， 收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告。
②选择标准工作岗位。所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同； 必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10%～15%；需建立一个用以排列其 他岗位的结构框架。
2．薪酬分配的基础
在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资 的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于 采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时 也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人 都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自 己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不 但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。
岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担 负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性， 同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额， 从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又 离不开对劳动者的总体考察和分析。
5P 模型——一种新的人力资源管理分类方法
践来看, 2000 年底我们曾在一家高新技术企业提 供人力资源管理咨询服务, 这家企业人员机构精 简, 人员素质高, 薪酬水平比较高, 办公条件非常 好, 正规的考核体系也正在建立, 按人力资源管理 的 4P 模型来衡量这家企业, 它应该是一个非常 健康的公司。 但是在与企业的中层干部和部分骨 干访谈完之后, 我们的印象是在漂亮的外表下企 业有很深的内伤: 企业员工的工作积极性不高, 凝 聚力不强。这个企业的情况表明, 人力资源管理似 乎还有一个更重要的因素, 一个比岗位设计、薪 酬、考核、人员招聘都更重要的因素, 即如何调动 员工的积极性。薪酬和考核都只解决了表面问题, 没有解决企业员工的内在积极性问题。 因此我们 认为在企业内建立一个好的文化氛围, 让员工主 动工作, 乐于工作也是人力资源管理的重要内容, 而且是一个更高的境界, 这个因素应该加在人力 资源管理的基本模型中。 剩下的问题便是找一个 用 P 开头的英文单词代表它, 以便融汇到人力资 源管理的 4P 模型中。我们很快就想到了 Po sitive a ttitude, Po sitive 在英文中有“正面的、积极的”意 思, 而 a ttitude 在英文中有“态度”的意思。 Po si2 tive a ttitude 的含义是使员工都有一个积极主动 的工作态度。
在市场营销中, 有一个著名的 4P 模型, 即 P roduct (产品)、P rice (价格)、P lace (销售渠道)、 P rom o tion (促销)。 市场营销的 4P 模型影响很 大, 如果提出一个人力资源管理的 4P 模型, 很容 易与市场营销中的 4P 模型相混淆, 而且显然, 市 场营销的 4P 模型影响要大得多。
对于这一问题, 我们从人力资源管理的内容 和企业的实践 2 个方面来找答案。 从人力资源管 理的内容来看, 还有员工激励、员工关系、企业文 化建设等内容没有包括在 4P 模型中。 从企业实
美世岗位评估与岗位说明书培训
岗位说明书是人力资源管理的基础，它为组织提供了明确的工作要求和职责划 分，有助于组织对人力资源进行合理配置和管理，提高工作效率和员工满意度 。
岗位说明书的编写原则和要点
编写原则
岗位说明书应客观、准确、完整地反映岗位的实际情况，同时要简明扼要、层次 分明、易于理解。
编写要点
在编写岗位说明书时，需要明确岗位职责、工作要求、工作权限、工作关系、工 作条件和职业发展等方面，以确保岗位说明书能够全面反映岗位的特点和要求。
岗位说明书的编写步骤和技巧
编写步骤
首先需要对组织结构和岗位进行全面了解和分析，然后收集 相关资料和信息，最后按照规定的格式和要求进行撰写。
编写技巧
在编写岗位说明书时，可以采用表格形式，将岗位职责、工 作要求、工作条件等方面的内容进行分类和整理，使内容更 加清晰、有条理。同时，要注意用词准确、简练，避免使用 模糊不清的词语。
优化组织结构
通过对岗位进行评估，可以发现组织 结构中的问题，如岗位设置不合理、 职责重叠等，从而优化组织结构，提 高组织效率。
岗位评估的流程和方法
准备阶段
收集职位信息，明确评估标准和 流程。
评估阶段
根据评估标准对各个岗位进行打分 或排序。
分析阶段
对评估结果进行分析，确定不同岗 位的相对价值。
岗位评估的流程和方法
计划与人力资源部门紧密合作，推动岗位说明书更新和完善，确保员工明确职责和 期望。
探索与其他业务部门的合作机会，共同提升公司整体人力资源管理水平。
对培训的建议和期望
建议增加实际操作和案例分析的比重 ，使学员更好地掌握应用技巧和方法 。
希望培训能够定期举办，以便及时跟 进最新的人力资源管理理念和技术。
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1 1.“影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。
职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。
对于“影响”的评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。
1.1“影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：4、集团控制公司或业务单元的公司3、公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（）或：集团内部，由中同样部门组成的职能体系2、部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的1、团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的2 1.2“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：5、首要影响所影响领域的承担所影响领域长期、短期业绩的所影响领域的（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响＋介于“首要影响”和“重要影响”之间4、重要影响所影响领域的承担所影响领域长期、短期业绩的所影响领域的（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响＋介于“重要影响”和“直接影响”之间3、直接影响所影响领域的制度、规定和守则等承担所影响领域所影响领域内的资源部分影响＋介于“直接影响”和“部分影响”之间2、部分影响对于达成当前负有直接责任资源的运行状况极少影响＋介于“部分影响”和“极小影响”之间1、极少影响对于达成当前工负有直接责任3 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。
4 3/ 2 15领导一多业务领域的集团性公司。
制定并实现其企业使命、愿景，并对企业价值的实现负有全部责任领导一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系。
对于影响该领域长期战略目标的问题具有决策权领导企业内部某一职能体系。
执行公司战略，对本领域长、短期的目标达成负有全部责任领导部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组。
接受并执行部门战略目标，对于本团队长、短期目标达成负有全部责任4参与一多业务领域的集团性公司的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与企业内部某一职能体系的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任参与部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的战略制定，并对其长/短期目标的达成负有主要责任3制定一多业务领域的集团性公司的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定企业内部某一职能体系的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调制定部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组的相关规范标准，对其短期目标的实现负有直接责任并负责资源的协调2负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成，监控资源运行状况负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责企业内部某一职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况1负责一多业务领域的集团性公司近期目标的完成负责一个独立的赢利组织或集团中同样部门组成的职能体系近期目标的完成负责企业内部某一职能体系近期目标的完成负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成4 2.“需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。
评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或解决什么样的问题。
对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。
2.1“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：4、综合的任职者的工作对象（或解决方案）是的，必须从业务相关的所有方面进行分析3、复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是的，并且需要从多个范围、角度进行分析2、困难的任职者的工作对象（或解决方案）是的，但是需要进行一定的分析1、明确的任职者的工作对象（或解决方案）是的，不需要进行任何分析5 2.2“解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是：5、革新，从根本上提升现有的实践水平创造＋介于“革新”和“创造”之间4、创造根据已有的学术原理、科学理论等资料，，显著提升工作成果改进＋介于“创造”和“改进”之间3、改进根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等，提升工作成果调整＋介于“改进”和“调整”之间2、调整对已有的标准、解决方案或工具等，解决已有体系中的问题遵守＋介于“调整”和“遵守”之间1、遵守已有的标准、解决方案或工具等进行工作6 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。
4 3 2 15从多个角度对跨领域、跨行业的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的思路和理念，从本质上提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，从而提出新的解决问题的思路和理念，大幅度提升服务或产品的质量4从多个角度对跨领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一领域工作的成果对问题进行分析，从而提出新的解决问题的方法、技术或工艺，提高某一具体工作的成果3从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量对复杂的问题进行深入的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量利用多种手段，对问题进行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见2从多个角度对问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并解决潜在的问题对复杂的问题进行分析，在已有的体系中发现、寻找并提出可能的解决方案用以解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决潜在的问题对已有的流程进行分析，发现、寻找并解决明显的问题1根据已有的方法或流程，从多个角度进行分析，完成复杂的任务根据已有的流程或任务清单，完成复杂的任务根据已有的明确流程或规定，完成任务按照明确的指示，完成任务7 3.“领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。
评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方式进行管理施加领导。
对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。
3.1“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：4、集团控制公司或业务单元的公司3、公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（）或：集团内部，由中同样部门组成的职能体系2、部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的1、团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的8 3.2“领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是：5、规划在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向管理＋介于“规划”和“管理”之间4、管理在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理督导＋介于“管理”和“督导”之间3、督导在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定＋介于“督导”和“被限定”之间2、被限定独立完成指定的工作，受到一定监督被督导＋介于“被限定”和“被督导”之间1、被督导完成指定工作，受到严格监督9 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。
4 3/ 2 15制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略制定公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略制定部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向制定团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯4组织集团公司日常业务的开展，指导并帮助集团内部或下属公司中相关人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织公司日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织部门日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作，对直接和间接下属的职业生涯进行管理组织团队日常业务的开展，指导并帮助下属人员开展工作3监督所在体系内部下属公司相关工作的开展和执行，对于集团内部和下属公司具体业务的开展进行指导和帮助监督所在体系内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在部门内部下属人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助监督所在团队内部人员相关工作的开展和执行，对于具体业务的开展进行指导和帮助2根据流程，独立执行和完成集团公司中所辖领域内的日常工作；组织协调下属公司完成集团规定的任务，工作不涉及推动进程根据流程，独立执行和完成所在领域内的日常工作根据流程，独立执行和完成所在部门的具体工作或任务协助他人完成具体工作或任务1按照流程，完成集团内部相对简单的工作按照流程，完成规定的工作按照他人的指示，完成规定的任务按照他人的指示，完成规定的简单任务10 4.“沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。
评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟通效果的难易程度。
对于“沟通”的评判包括：“沟通难度”和“沟通目标”。
4.1“沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度进行评价的。