平衡计分卡的战略实践

学科名著阅读报告课程名称：学科名著阅读（下）名著名称：《平衡计分卡战略实践》任课教师：***

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年级专业：2011级会计学

2014 年6 月6 日

成绩：

评语：

任课教师：（签名）

本学期，我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的著作《平衡计分卡战略实践》，该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》，收益颇丰。

平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了，原有的业绩衡量方法，即依靠财会方法，正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。随之，在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下，研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。

平衡计分卡，它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。

该书开篇介绍说，企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略，胜利遥远无期，有策略无战略，失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是：制定战略；规划战略；围绕战略协同组织；规划运营；监控和学习；检验并调整战略。

六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。同时，该书提出一个新概念——战略办公室，即上述体系的承载，并能够帮助执行、完善该体系，与其他部门相协调的构架。

随后，该书通过理念、案例、和方法论的结合，向读者阐述了以平衡计分卡为核心的将战略与运营相结合的管理体系基础。

第一阶段是制定战略，解决了三个问题：我们做什么，为什么（明晰公司的使命、价值观和愿景）；最关键因素是什么（进行战略分析）；我们如何最好地参与竞争（制定战略）。该书提及的每年对公司战略的调整我再同意不过了。作者

认为公司的管理团队每年至少需要开一次会议来调整公司的战略。管理团队对公司的使命、远景以及价值观进行回顾和更新，高层通过内外信息分析，把关键点战略性事项纳入到SWOT分析中，从而分析来年战略是否需要进行调整。只有这样与时俱进，不断调整适合企业的战略，才能使得企业更好的发展。

第二阶段是规划战略，这解决了以下5个典型问题：我们如何描述战略（开发战略地图）；如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）；战略需要我们采取什么样的行动方案（选择战略性行动方案）；如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）；谁来牵头执行战略（建立主题团队）。作者认为该阶段，企业可采用三个步骤来选择和管理战略性行动方案组合。首先是选择战略性行动方案，其次是提供战略性资金，最后要建立责任制度。这些步骤使得短期的行动计划于战略性、跨职能的有限任务相联系，并且为项目提供了清晰和完善的责任制。

第三阶段是围绕战略协同组织，主要解决了三个问题：如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（协同业务单元）；如何将支持单元与业务单元、企业层面的战略协同（协同支持单元）；如何激励员工帮助企业实施战略（协同员工）。协同组织单元和员工对于成功的战略执行非常关键。在高层面对公司战略主题和目标确定后，应该立即启动协同和沟通流程。纵向、横向的全方位协同以支持企业战略目标的实现。该书还提出一个普遍的现象，许多公司会将激励和将近与达成员工、业务单元和公司战略目标相连接。的确，据我所知，这是许多公司都存在的现象，而且会对员工做专业培训，这会使得员工在实现个人目标的同时更加关注战略并为战略做贡献，一举两得。

第四阶段是规划运营，有两个问题需要解决：哪行业务流程的改进对战略执行最关键（改进关键流程）；如何将战略与运用规划、预算联系起来（制定资源能力计划）。流程的改进是任何战略之星项目的重要组成部分。质量和其他流程改项目为战略性流程实现起绩效目标值而发挥了关键作用。企业对流程进行分析，予以改进后在企业内部共享流程，使其得到推广。

第五阶段是监控和学习，主要解决：运营受控吗（召开运营回顾会）；战略执行的好吗（召开战略回顾会）。同时还需要举行运营回顾与战略回顾会议，二者有助于组织始终处于战略的轨道上，并取得突破性绩效。这两种会议有不同的功能，不同的召开频率，参会人员及议程也不相同。但它们都会准时开始、结束，

同时强调出席会议是强制性的。两种会议都要用数据说话，参会人员积极讨论、解决问题，共同学习、指定行动计划，相互交流。

第六个阶段为检验并调整战略，要解决基本问题：我们的战略有效吗。该环节通常发生在年度战略规划会议上，是战略分析环节的一部分。公司根据对运营数据深度分析获得教训，以及对市场和竞争对手调研中获得的信息，修改公司战略。

这六个阶段的流程实施离不开战略管理办公室。战略管理办公室，作为构建者，驱动组织以同步的方式形成综合的管理体系。作为流程管理者，它承担了一些新引入的战略执行流程的主要职责。作为整合者，战略管理办公室要确保财务、人力资源、信息技术、质量管理、沟通和知识管理等部门实施的现有流程与战略目标相协同。

平衡计分卡理念为组织领导者提供了一套科学的管理框架，帮助组织管理层提升战略能力，获得持续性的收益，实现高效管理。然而平衡计分卡这一工具在中国的使用并非一帆风顺，它面临着机遇与挑战。《平衡计分卡中国战略实践》通过很多的方法论及案例，反映了中国企业实施平衡计分卡体系所取得的成就，展示了宝贵的战略执行实践经验。该书作者是毕意文（心理学博士），柏亚天（PRTM）管理咨询公司副总裁，原上海博意门咨询有限公司创始人、董事长，以及他的合伙人孙永玲博士。1998年毕意文博士和孙永玲博士创立博意门咨询有限公司，也是中国最权威、最知名的平衡计分卡咨询公司。2009年博意门被柏亚天（PRTM）并购。

简略阅读之后，我大概了解了，2009年出版的《平衡计分卡中国战略实践》以中国经济为背景，先是介绍平衡计分卡及其发展，以及在全球不同范围的应用。而后讲述中国管理领域面临的挑战，通过平衡计分卡与企业战略的联系及企业内部战略实施、管理更方面的介绍讲述在中国大的经济背景及企业构架下的平衡计分卡。最后分析了平衡计分卡在中国的现状及未来。

而我在本学期学习的《内部控制》课程中，对平衡计分卡也有所了解了。根据我国《企业内部控制基本规范》规定的控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制以及绩效考评控制。其中平衡计分卡便是绩效考评控制的一部分，同时该控制还包