某公司运营管理体系研讨讲义.ppt
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公司运营管理机制PPT课件
第一季度
600名**全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措， 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措.
一月
营运经理会议 /600 领导人 / 推出行动计划
• 新战略举措案例 • 新战略举措公司外部经验 • 一年的极限目标 • 模范经验介绍路演 • 现行战略举措再推出
二月
各业务集团全面动员贯 彻执行公司战略举措
三月
公司管理委员会会议 (CEC) 35个业务集团和公司高级领导 人
• 业务结果 • 早期发现 • 客户反应 • 战略举措资源是否充足? • 业务管理课程(BMC)建议
14
第14页/共29页
** 运营系统
第二季度
公司战略举措领导人向**领导层汇报他们的进展。与此同时,向 11,000 **员工派发无记名总裁调查表,征求对实施公司战略举措 的真实反馈.
– 事业部1 – 事业部2 – 事业部3 • 价格 – 事业部1 – 事业部2 • 新产品开发 – 新产品1 – 新产品2 – 新产品3 • 业务发展 • 客户质量 生产率 • 降低成本 – 可变成本 – 原材料成本 – 固定成本 • 生产计划，周期 可靠性 • 顾客的可靠性问题 • 可靠性小组例会 资产管理，现金产出 • 运作资金（库存，应收、应付帐） 高级主管例会
次数:
参与者:
• 高级经营经理
参与者:
• 法律部门和经理
次数:
次数:
• 每年1次
•1次
•1次
3
第3页/共29页
运营系统
一月
二月
阶段 C: 组织
全球产品计划
三月
WWPP
四月
五月
阶段 1: 中长期业
600名**全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措， 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措.
一月
营运经理会议 /600 领导人 / 推出行动计划
• 新战略举措案例 • 新战略举措公司外部经验 • 一年的极限目标 • 模范经验介绍路演 • 现行战略举措再推出
二月
各业务集团全面动员贯 彻执行公司战略举措
三月
公司管理委员会会议 (CEC) 35个业务集团和公司高级领导 人
• 业务结果 • 早期发现 • 客户反应 • 战略举措资源是否充足? • 业务管理课程(BMC)建议
14
第14页/共29页
** 运营系统
第二季度
公司战略举措领导人向**领导层汇报他们的进展。与此同时,向 11,000 **员工派发无记名总裁调查表,征求对实施公司战略举措 的真实反馈.
– 事业部1 – 事业部2 – 事业部3 • 价格 – 事业部1 – 事业部2 • 新产品开发 – 新产品1 – 新产品2 – 新产品3 • 业务发展 • 客户质量 生产率 • 降低成本 – 可变成本 – 原材料成本 – 固定成本 • 生产计划，周期 可靠性 • 顾客的可靠性问题 • 可靠性小组例会 资产管理，现金产出 • 运作资金（库存，应收、应付帐） 高级主管例会
次数:
参与者:
• 高级经营经理
参与者:
• 法律部门和经理
次数:
次数:
• 每年1次
•1次
•1次
3
第3页/共29页
运营系统
一月
二月
阶段 C: 组织
全球产品计划
三月
WWPP
四月
五月
阶段 1: 中长期业
某公司运营管理体系初探(PPT 51张)
中国移动通信组织机构变迁
中国移动通信组织机构变迁
中国移动是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通 信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运 营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子 公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖 范围内的客户提供业务和服务。
2002年7月1日，中国移动（香港）有限公司正式完成对 安徽、江西、重庆、四川、湖北、湖南、陕西、山西等八省（ 直辖市）移动的收购。
2004年7月1日，中国移动（香港）有限公司正式完成对内 蒙古、吉林、黑龙江、贵州、云南、西藏、甘肃、青海、宁夏 、新疆等十省（自治区、直辖市）移动的收购，以及对中国移 动通信有限公司、北京移通信设计院有限公司的全额收购，从 而成为第一家在中国内地所有三十一省（自治区、直辖市）经 营电信业务的海外上市中国电信企业。
2004年11月1日，中国电信、中国移动和中国联通三大基 础电信运营商高层变动，原中国联通总裁王建宙出任中国移动 集团公司总裁。
中国移动发展历程
2005年11月10日，中国移动（香港）有限公司宣布
全额收购香港移动电讯商PEOPLES（华润万众电话有限
公司），该项收购及该公司的私有化于2006年3月28日
对该公司的全额收购，[9]该公司于2007年5月4日改名
为CMPak有限公司(中文名称“辛姆巴科公司”)。
2008年5月23日，中国移动通信集团公司发布通报，
中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成
为其全资子公司。
中国移动通信组织机构
行业组织结构：结构决定功能
中国移动通信组织机构变迁
高潮： 中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资产规模超
某某公司运营管理方案ppt
某某公司运营管理方案PPT1. 引言某某公司作为一家创新型企业，秉承着持续发展和创造价值的理念，致力于为客户提供高质量的产品和卓越的服务。
为了更好地管理公司的运营，提高运营效率和质量，我们设计了一套全面的运营管理方案。
本文档将详细介绍我们的运营管理方案，包括目标、策略、流程和关键要素。
2. 目标我们的运营管理方案的目标是实现以下几个方面的目标：•提高生产和服务效率：通过优化流程和资源分配，提高生产和服务效率，增加产出。
•降低成本：通过精细化管理和资源优化，降低运营成本，并提高盈利能力。
•提升产品质量：通过严格的质量控制和持续改进的流程，提供优质的产品和满意的服务。
•增强组织的灵活性和创新能力：通过优化组织结构和流程，建立创新文化，增强公司的灵活性和创新能力。
3. 策略为了实现以上目标，我们制定了以下策略：3.1 流程优化我们将通过流程优化来提高效率和减少浪费。
即使是在已运行良好的流程中，我们也将寻找改进和优化的机会，以进一步提高效率和质量。
3.2 资源优化我们将对公司各类资源进行细致的管理和优化，以降低成本并提高资源利用率。
资源包括人力资源、物资、设备等。
3.3 质量控制和改进我们将建立严格的质量控制体系，确保产品和服务的质量符合标准。
同时，我们将持续改进流程和方法，以提高质量和客户满意度。
3.4 组织文化和创新我们将积极培养创新能力和团队合作精神，打造积极向上的组织文化。
鼓励员工提出创新想法和改进方法，并及时予以实施。
4. 流程我们的运营管理方案涉及到多个流程，其中包括以下核心流程：4.1 生产流程我们将通过优化生产流程，实现高效、标准化的生产工艺。
包括从原材料采购到成品出厂的全过程管理，确保产品质量和交付时间。
4.2 销售流程我们将通过优化销售流程，提高销售效率和客户满意度。
包括从销售预测到订单管理的全过程管理，确保销售目标的实现。
4.3 供应链管理我们将建立稳定的供应链网络，确保供应链的稳定性和可靠性。
某公司组织与运营管理课件(PPT 61张)
贵州公司的IT支撑系统主要包括BSS、OSS、MSS三大系统，已涵盖了企业运营的大多数环节，是 公司各级领导和员工最重要的办公手段、生产与管理工具，是通信网络和业务运行的关键系统。 LOGO
www.themegallery.
电信运营支撑系统概述:eTOM
eTOM采用纵向分解的方式对过程框架进行了逐层细化。
运营图。
eTOM做为一种业务流程模型或框架，较好地代表了电信运营 业的真实世界，对于电信服务商来说，当他们考虑内部运营
流程、外部合作关系时，eTOM提供了一个中立性的参考点。
对供应商来说，eTOM给出了软件各组件的潜在边界，以及支 撑产品所需的功能、输入和输出。运营商和供应商共同运用 这种通用的流程框架，加强了对业务流程的共同理解，找到 了共同语言。
BOSS网管(BOMC)系统 OSS 14大系统 多维分析系统 集中接入平台
计算机终端管理平台 投诉前移系统 基站维护系统 网元时间校准系统
信息系统测试平台
七号信令监测系统 直放站监控系统 综合资源管理系统
专业网管系统
话务 网管 数据 网管 传输 网管 动环 监测
电子运维平台（Eoms）
网络优化平台
战略与企业规划 企业管理 企业管理 企业内部 商务持续 （EM) 战略商务 商务 企业架 战略与企业规划 规划 研发 构管理 组织管理 性管理 财务与资产管理 财务 资产 采购 管理 管理 管理
企业风险管理 安全 管理 欺诈 审计 保险 收入保障 企业风险管理 管理 管理 管理 管理
企业效力管理 知识与研究管理 过程管理 企业质 计划项 企业效 设备管 知识与研究管理 知识 研究 技术 企业效能管理 支持 量管理 目管理 能评估 理支撑 管理 管理 评估
某公司运营管理体系研讨讲义(PPT 47张)
公司确定运营KPI考核项
综管部提供考情情况
综管 部处 理方 案
运营绩效管理思路案例“模拟二”
公司确定运营KPI考核项
工程部提供档案资料
运营 评价 及后 续意 见
运营绩效管理思路案例“模拟三”
公司确定运营KPI考核项
成本部提供动态成本控制表
运 评 及 续
结语
管理制 度建设 及完善
KPI考 核指标 推动 各部 门管 理体 系建 设 形成 运营 管理 体系 档案及 标准化 建设
目标A
目标B
目标C
通过 的实 竞
根据具体战 略目标确定 具体考核指 标
关键 业绩 指标
指 标 A
指 标 B
指 标 C
指 标 A
指 标 B
指 标 C
指 标 A
指 标 B
指 标 C
通过 去推 标
推行步骤
第一步
第二步
第三步
第四步
组织绩 效管理 的推进 团队
制定运 营绩效 系统建 设的推 进计划
职能部 门运营 绩效管 理前期 调查
体就是2∶8.这就是这则应用很广的“重要的少数与琐碎的多数——2/8原理
1
导语
2
现有管理体系浅
目录
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
国泰铭源现有运
4
3
3
国泰铭源现有运营状况分析
计划管理现状 公司各部门运营管理存在 的问题及原因分析
计划管理现状
1、公司根据项目过程关键点设置总控节点计划
5、计划制定未遵循SMART原理，考核应以数字量化为主，定性与定量
6、工作缺乏痕迹管理与档案管理，工作过程无从评价。
7、各部门在工作过程中未形成相互有效的支援，彼此之间缺乏横向的
综管部提供考情情况
综管 部处 理方 案
运营绩效管理思路案例“模拟二”
公司确定运营KPI考核项
工程部提供档案资料
运营 评价 及后 续意 见
运营绩效管理思路案例“模拟三”
公司确定运营KPI考核项
成本部提供动态成本控制表
运 评 及 续
结语
管理制 度建设 及完善
KPI考 核指标 推动 各部 门管 理体 系建 设 形成 运营 管理 体系 档案及 标准化 建设
目标A
目标B
目标C
通过 的实 竞
根据具体战 略目标确定 具体考核指 标
关键 业绩 指标
指 标 A
指 标 B
指 标 C
指 标 A
指 标 B
指 标 C
指 标 A
指 标 B
指 标 C
通过 去推 标
推行步骤
第一步
第二步
第三步
第四步
组织绩 效管理 的推进 团队
制定运 营绩效 系统建 设的推 进计划
职能部 门运营 绩效管 理前期 调查
体就是2∶8.这就是这则应用很广的“重要的少数与琐碎的多数——2/8原理
1
导语
2
现有管理体系浅
目录
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
国泰铭源现有运
4
3
3
国泰铭源现有运营状况分析
计划管理现状 公司各部门运营管理存在 的问题及原因分析
计划管理现状
1、公司根据项目过程关键点设置总控节点计划
5、计划制定未遵循SMART原理，考核应以数字量化为主，定性与定量
6、工作缺乏痕迹管理与档案管理，工作过程无从评价。
7、各部门在工作过程中未形成相互有效的支援，彼此之间缺乏横向的
运营管理方案ppt课件
• 通过运营监控管理,明确企业对于各级管理者的期望,加强 上下级之间的相互理解和信任,促使上级关注下级的工作行 为和工作业绩,从而促进各级管理者成长；
• 通过运营监控管理,为企业整体人力资源开发指明方向,为 企业实施薪酬、福利、晋升、培训等激励政策提供依据,从 而全面促进企业人力资源管理的提升
3
运营监控管理体系是紧紧围绕企业的战略目标,确保各级管理者及其部门绩 效与企业总体目标协调一致,使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
不能主动发现现有的和潜在的问题，但当其他人提出问题时能够作 出相应的反应，无法发现解决问题的途径，需要在别人的指导下解 决问题；
无法意识到现有的和潜在的问题，不会主动寻找信息，不具备解决 问题的能力。
9
3、人际关系能力
定义：在与其他人沟通或合作时,所表现出的表达、说服、协调、配合等能力.
等级 5级 4级 3级 2级 1级
在上级的建议下能够承担额外工作，偶尔能够主动承担额外工作；
被动地工作，不会主动地付出额外的努力，也不会主动地对工作进 行改善；
被动地工作，不会付出额外的努力。
13
7、合作意愿性〔奉献〕
定义：在工作中,对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度.
等级 5级 4级 3级 2级 1级
描述
主动寻求与别人的沟通和合作，并愿意将此作为完成工作的主要方 法和手段，不以回报为目标；
运营监控管理体系整体设计原则
提升运营监控管理在企业的重要性,强化运营监控管理与各层级的关系, 同时整合运营监控管理的重要流程与机制,使企业目标能上下协调一致, 拥有足够的资源实现企业目标
建立全面平衡的过程指标,对于各部门在工作过程中的"过程性"指标,如 内部营运,客户满意,学习与成长等各指标也必须做明确的定义与规范来 确保企业平衡地发展,而能持续地创造企业最大的附加价值
• 通过运营监控管理,为企业整体人力资源开发指明方向,为 企业实施薪酬、福利、晋升、培训等激励政策提供依据,从 而全面促进企业人力资源管理的提升
3
运营监控管理体系是紧紧围绕企业的战略目标,确保各级管理者及其部门绩 效与企业总体目标协调一致,使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
不能主动发现现有的和潜在的问题，但当其他人提出问题时能够作 出相应的反应，无法发现解决问题的途径，需要在别人的指导下解 决问题；
无法意识到现有的和潜在的问题，不会主动寻找信息，不具备解决 问题的能力。
9
3、人际关系能力
定义：在与其他人沟通或合作时,所表现出的表达、说服、协调、配合等能力.
等级 5级 4级 3级 2级 1级
在上级的建议下能够承担额外工作，偶尔能够主动承担额外工作；
被动地工作，不会主动地付出额外的努力，也不会主动地对工作进 行改善；
被动地工作，不会付出额外的努力。
13
7、合作意愿性〔奉献〕
定义：在工作中,对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度.
等级 5级 4级 3级 2级 1级
描述
主动寻求与别人的沟通和合作，并愿意将此作为完成工作的主要方 法和手段，不以回报为目标；
运营监控管理体系整体设计原则
提升运营监控管理在企业的重要性,强化运营监控管理与各层级的关系, 同时整合运营监控管理的重要流程与机制,使企业目标能上下协调一致, 拥有足够的资源实现企业目标
建立全面平衡的过程指标,对于各部门在工作过程中的"过程性"指标,如 内部营运,客户满意,学习与成长等各指标也必须做明确的定义与规范来 确保企业平衡地发展,而能持续地创造企业最大的附加价值
运营管理PPT课件
顾客不参与产品的生产
生产离不开顾客的参与和互动
响应顾客需求周期较长
响应顾客需求周期很短
可服务于地区、全国乃至国际市场 主要服务于有限区域范围内
所需生产设施规模较大
所需生产设施规模较小
对有缺陷的产品进行修理完善后可 服务出现问题一般不能修理，只有通
重新使用
过其他办法才能弥补缺陷，挽留顾客
26
第26页/共36页
14
第14页/共36页
输入、输出和转换的要求
(1)输入的是生产要素:
①前提条件 ②实现目标的保证 ③质量、数量、时间必须符合生产需要 ④按一定比例结合成有机的体系
(2)转换过程也就是生产制造过程（价值增值）
要求：采用最经济的形式进行。
(3)输出的是产品、服务与信息
(4)反馈 信息明确，反馈迅速
品种、质量、数量、成本、交货期、服务
组织管理重点:保证原材料\动力的连续\不间断供应;加 强维护保养;实时监控;保证安全生产.
2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动, 在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.轧钢\汽 车制造\服装等.加工装配式生产.（宇通客车、郑州锅炉）
组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装 形成产品;协作关系复杂;管理难度大.
组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套 型.
27
第27页/共36页
生产运作的类型
(二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order)
1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或 产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承\紧固件\家电等 .
第三，怎么学？
关键在四个字：用心、坚持 2 第2页/共36页
公司经营体制管理ppt课件
Customer
Operations
Finance
Employee
副总目标
现有KPI指标
1. 设定全公司性共同目标
部门别 管理指标
Customer
Operations
Finance
Employee
部长 目标
2. 目标达成的 实践性方法论
经理/个人別 管理指标
Customer
Operations
Finance
- 资源条件：人、财、物 - 流程条件：时间、信息
目标、责权、职能、义6务
目标的分解：目标构成
经 建立能够对应企业内外部环境变化的经营系统。
营
系
总裁经营目标渗透到基层组织。
统
展开组织成员个人的目标管理。
总裁 战略
Customer
Operations
Finance
Employee
经营指标
经营指标 管理指标
⑤探询問題的推进方法（为什么，怎样）
実践重要 （进度）
不出成果的工作＝全部是浪费。要充分反省。
返回到工作原点!!
Ⅰ 为了什么？
目的
反省点
１．带有目的意识
工作的比重 部课长 工组长
Ⅱ 目标是什么？
（效率、质量、安全）
目标决定
１．进行可能性的讨论 ２．达成意识・唤起欲望
Ⅲ 有怎样的想法？
Ⅳ 在什么事情上？
奖调 改
惩 办和整 目
进 工
法标 作
工作讲评
确定公司工作 方针、总目标
目标分解
目标责任书
按目标、职责 规定要求执行
工作考核 （月、季、年）
管理考核领 导小组研究
改 进 提 高 目 标
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1
导语
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
4
目录
2
现有管理体系浅析
国泰铭源现有运营状况分析
3
3 国泰铭源现有运营状况分析
计划管理现状 公司各部门运营管理存在
的问题及原因分析
计划管理现状
1、公司根据项目过程关键点设置总控节点计划
2、各部门根据总控节点计划编制部门二级、三级节点计划， 制定月度部门工作计划
2、对计划考核的目的性不明确，对考核结果的运用不够，仅仅是为了考核而考 核，并没有发挥计划管理的重要作用。
3、缺乏工作标尺，单位工作时间远超同行企业，劳动效率低。
4、各部门工作过程中缺乏整体利益观，部门工作重要性放大，而非公司利益重 要性最大化。
公司及各部门运营管理存 在的问题及原因分析
5、计划制定未遵循SMART原理，考核应以数字量化为主，定性与定量相结合。
国泰运营管理体系研讨
鲁晓松
2020/12/20
1
导语
2
现有管理体系浅析
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
4
目录
国泰铭源现有运营状况分析
3
1
导语
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
4
目录
2
现有管理体系浅析
国泰铭源现有运营状况分析
3
1 导语
要解决问题首先要发现问题！ 要发现问题首先要解决绩效！
部门年度目标
部门宗旨职责
部门月度目标
绩效考核和管理
运营绩效体系设计导向
公司愿景/价值观 公司战略目标
公司层 KPI
财务类
指标/ 指标值
顾客类
指标/ 指标值
内部运 营类 指标/ 指标值
学习发 展类 指标/ 指标值
部门或 团队层
KPI
财务类
指标/ 指标值
顾客类
指标/ 指标值
内部运 营类 指标/ 指标值
计划目标
P
行动执行
D
调整偏差
A
检查考核
C
SWOT分析法
优势
机会
劣势
风险
SMART原则
S =Specific（明确性） M =Measurable（可衡量性） A =Attainable（可达成性） R =Relevant（相关性） T =Time-bound）（时限性）
鱼骨分析法
绩效管理 员工考核
导论
管理方法、 工具概述
现有计划 管理存在 的问题
理论综述
企业现状
管理理论 概述
公司现状
借鉴BSC理 论
公
公司
司
职能
其它
KPI
部门
配套
目
绩效
保障
标
考核
体系
框
体系
架
建立
KPI 理论
结论
1
导语
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
4
目录
2
现有管理体系浅析
国泰铭源现有运营状况分析
3
2 现有管理体系浅析
在房地产市场越来越巨大的竞争压力下，为了更 好的生存与发展，必须越来越多的依靠一套科学、有 效的运营绩效管理体系来支持企业的运转。下面，我 将从公司现有绩效管理现状分析入手，为公司设计和 搭建基于企业战略的职能部门运营绩效管理体系框架， 期望为促进公司绩效，提高计划执行率，增强公司整 体竞争能力，起到积极作用。
战略和执行力的缺乏一直以来都是制约企业运营 发展的瓶颈，如何强化执行力，有效实施企业发展战 略，已成为现代公司管理的潮流。其实，运营问题、 执行力问题的关键还是在于找出问题的根源，再实施 有效的解决办法，也就是我们常说的企业绩效管理问 题，目前，许多企业认识到了这一点，投入越来越多 的时间和精力进行绩效改革，如何提高企业核心竞争 力，全面提高公司业绩，已经成为越来越多的国内企 业绩效管理重点。
培训合格率 核心员工职业规划
员工满意度
末尾淘汰率 岗位空缺率 核心人员流失率 人员储备
队伍建设
人力资源案例
“二八”原理
“二八原理”者，即“重要的少数”与“琐碎的多数”的简称。这是意大利经济学家帕 累托提出来的。他认为：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的 因子则常占多数。因此，只要控制重要的少数，即能控制全局。反映在数量比例上，大 体就是2∶8.这就是这则应用很广的“重要的少数与琐碎的多数——2/8原理”。
学习发 展类 指标/ 指标值
公司战略
公司层面 KPI框架
部门或团队 运营绩效指标体系
公司战略分解示意
战略设计
根据企业愿 景和使命， 确定核心竞
三大理论体系 平衡记分卡（BSC理论） 关键业绩指标（KPI理论）
360度反馈
管理方法及工具 PDCA管理循环
SWOT分析法 SMART原则 鱼骨图分解法 “二八”原理
平衡记分卡（BSC理论）
财务
客户服务
愿景/体系 企业发展战略
学习与发展 平衡记分卡四维框架图
内部流程
关键业绩指标（KPI理论）
企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
6、工作缺乏痕迹管理与档案管理，工作过程无从评价。
7、各部门在工作过程中未形成相互有效的支援，彼此之间缺乏横向的协调与沟 通，运营部门在过程中也未起到协调与初步裁定的作用。
8、工作过程中缺乏有效的监督及督导，过程控制缺失。
1
导语
国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
4
目录
2
现有管理体系浅析
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “80/20”的规律，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
360 °反馈
上级
自我
被评价 部门
同级部门
客户
下级
PDCA管理循环
国泰铭源现有运营状况分析
3
4 国泰铭源运营管理体系的搭建理论 国泰铭源KPI目标框架
运营绩效管理与企业战略的关系 运营绩效体系设计导向 公司战略分解示意 推行步骤
国泰铭Байду номын сангаас部门KPI考核指标设定 （模板）
管理思路案例模拟
运营绩效管理与企业战略的关系
系统流程 核心业务流程
企业战略
公司年度目标
组织机构
3、公司各员工根据部门节点计划，编制个人工作计划
4、综管部收集各部门月度计划完成情况，各部门及综管部进 行初步评分
5、公司根据实际工作情况制定专项工作计划
公司及各部门运营管理存 在的问题及原因分析
1、公司未从全公司战略平衡发展角度看待运营管理（参考BSC原理），计划管理 缺乏战略导向，重进度计划而轻平衡，重任务而轻协调。