销售公司三种组织架构
营销公司组织架构策划书3篇
营销公司组织架构策划书3篇篇一营销公司组织架构策划书一、策划背景随着市场竞争的日益激烈，营销公司需要不断优化组织架构，以提高效率和竞争力。
本策划书旨在为营销公司设计一个合理的组织架构，以适应公司的发展战略和业务需求。
二、公司概述[公司名称]营销公司是一家专注于[产品或服务]的营销公司，成立于[成立年份]，总部位于[总部地点]。
公司的使命是为客户提供专业的营销解决方案，帮助客户提升品牌知名度和销售业绩。
三、组织架构目标1. 提高运营效率2. 增强市场竞争力3. 促进团队合作4. 适应公司发展战略四、组织架构设计原则1. 以客户为中心2. 以市场为导向3. 精简高效4. 分工明确5. 协同合作五、组织架构图[插入组织架构图]六、部门职责1. 营销部（1）制定营销策略（2）负责市场调研和分析（3）组织和实施营销活动（4）管理客户关系2. 销售部（1）完成销售任务（2）开拓市场（3）与客户沟通和反馈（4）维护客户关系3. 客服部（1）处理客户投诉和咨询（2）提供售后服务（3）收集客户反馈意见4. 策划部（1）制定营销方案（3）设计宣传海报和广告视频5. 财务部（1）负责财务管理和预算（2）核算成本和费用（3）编制财务报表和报告6. 人力资源部（1）招聘和培训员工（2）制定绩效考核制度（3）处理员工关系七、岗位描述1. 营销总监（1）制定营销策略和计划（2）领导和管理营销团队（3）与其他部门协调合作（4）负责公司品牌建设和推广2. 销售总监（1）制定销售计划和目标（2）领导和管理销售团队（3）开拓市场和客户资源（4）完成销售任务和业绩指标3. 客服经理（1）处理客户投诉和咨询（2）提供售后服务（3）收集客户反馈意见（4）维护客户关系4. 策划经理（1）制定营销方案和计划（3）设计宣传海报和广告视频（4）与其他部门协调合作5. 财务经理（1）负责财务管理和预算（2）核算成本和费用（3）编制财务报表和报告（4）协助制定营销策略6. 人力资源经理（1）招聘和培训员工（2）制定绩效考核制度（3）处理员工关系（4）协助制定公司发展战略八、人员配置根据公司的业务需求和组织架构设计，合理配置人员，确保每个部门和岗位都有足够的人员来完成工作任务。
营销团队组织架构
营销团队组织架构本文主要探讨营销团队的组织架构和管理问题。
在营销工作中，除了战略层面的考虑，还需要注重具体操作层面的管理。
以下将通过两个情景片段来说明这一点。
第一个片段讲述了一个有多年销售经验的业务人员面试办事处销售主任职位的经历。
他在介绍自己的任职经历时，只谈到了品牌推广、活动策划和效果等方面，但没有提及组织架构、人员配备和团队情况。
这表明他缺乏对整个区域市场的全盘操控能力和经验。
因此，任何营销工作都需要在一个平台上进行资源整合，即“销售组织”。
一个真正的市场操盘手不会一上来就大谈战略规划和堆砌数据，而是需要具备全盘的管理能力和经验。
第二个片段讲述了一个有能力而又强势的副总创业多年，但公司生意几乎没有任何发展。
这是因为他没有形成一个强有力的团队。
公司初创时需要领导者的能力和强势，但过于表现得强势则会导致没有人愿意和他共事。
而仅凭一个人的能力是无法干成什么事情的。
因此，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡，建立起一个高效的组织架构。
在营销团队的组织架构中，需要注重人员配备和团队建设。
一个成功的营销团队需要具备多方面的能力，包括营销策划、市场分析、销售技巧、团队协作等。
同时，需要建立起有效的沟通机制和激励机制，使得团队成员之间能够充分合作，共同推动企业的发展。
只有建立起一个高效的组织架构，才能使营销团队更加有实际意义和价值。
___在《经理人员的职能》一书中，探讨了组织的本质和规律。
他将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”，并强调了共同的目标、协作的意愿和良好的沟通是组织存在的三个要素。
这一创举用信息交流揭示了组织与管理的本质。
在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。
首先是实现目标原则，即要保证销售组织能够支撑企业未来2-3年的发展目标的实现。
其次是因事设岗原则，要按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，以实现整体效果大于局部效果之和。
第三是顾客导向原则，即要关注市场，建立起一只面向市场的销售队伍。
最全最新公司组织架构图
最全最新公司组织架构图公司组织架构图该公司组织架构图旨在为员工和管理层提供一个清晰的公司结构和职能分工的参考。
以下是公司的组织架构图及相关信息。
一、董事会董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的中长期发展战略。
董事会由一批经验丰富的外部和内部董事组成，他们负责监督和指导公司管理层的工作。
二、首席执行官办公室首席执行官办公室是公司高级管理层的核心部门，负责协调各部门的工作并向董事会汇报公司的运营情况。
首席执行官办公室下设多个职能部门和业务单元。
1. 人力资源部人力资源部负责公司员工招聘、培训和绩效管理等工作，并提供员工福利和员工关系管理服务。
人力资源部的职能包括招聘、培训和发展、绩效管理、薪酬和福利等。
2. 财务部财务部负责公司的财务管理和财务报告，确保公司财务状况的合规性和透明度。
财务部的职能包括财务规划和分析、会计、税务和风险管理等。
3. 市场营销部市场营销部负责公司的市场推广和销售工作，制定市场营销策略并实施市场推广活动。
市场营销部的职能包括市场研究、产品管理、品牌推广和销售管理等。
4. 研发部研发部负责公司的产品研发和创新，提供科技支持和技术解决方案。
研发部的职能包括产品设计和开辟、工程技术和质量控制等。
5. 运营部运营部负责公司的日常运营和业务管理，确保公司的生产和服务都能按时交付和符合质量标准。
运营部的职能包括供应链管理、生产管理和客户服务等。
6. IT部IT部负责公司的信息技术管理和网络安全保障，提供IT支持和解决IT问题。
IT部的职能包括IT系统管理、网络和硬件维护、数据管理和网络安全等。
三、业务部门业务部门是公司的核心业务部门，根据公司产品和服务的不同分为多个业务部门，每一个业务部门下设若干个业务单元。
1. 销售部门销售部门负责公司的产品销售和客户关系管理，推动销售团队的业绩达成。
销售部门下设多个销售团队和销售地区。
2. 采购部门采购部门负责公司的原材料和设备采购工作，确保公司生产所需的物资供应充足。
案例分析：乐百氏组织结构的调整
乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
销售公司三种组织架构
1. 基础型、创业型、经营1-2个品牌或产品、10-30人销售公司实用组织架构：
2. 发展型、经营2-3个品牌或产品、30-80人销售公司实用组织架构：
总经理
财务部 业务部
店面零售部
财务经理
售后服务部
仓储物流部
业务经理 业务助理
售后经理 售后技师 库管 司机
店长 营业员
安装技师
学徒
总经理
财务采购部
人事行政部
店面零售部
业务部
售后服务部
仓储物流部
财务经理 采购
销售总监 4S 店经理 业务经理 业务助理
人事经理 行政助理
售后经理 安装技师 售后技师 学徒
仓库主管 司机
店长 营业员
库管助理
3. 成熟型、稳定型、经营多个产品和品牌、80-300人销售公司实用组织架构：
总经理
财务采购
部人力资源
部
营销中心副总经理
售后服务
部
仓储物流
部
店面零售
部策划部其他事业
部
4S店事业
部
经理
出纳会计
采购
经理
行政助理
后勤
影音事业
部
经理
策划员
设计员
销售总监
区域经理
业务员
业务助理
销售总监
区域经理
业务员
业务助理
4S店总监
公关经理
业务助理
经理
安装技师
售后技师
售后客服
经理店长（支持
分店）
理货
做账
售后
司机
店长助理
前台
营业员
学徒。
U-H-M型组织结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
企业组织架构模板
企业组织架构模板
一、生产企业组织结构范本
生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。
总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
某生产企业组织结构范本（一）
某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本
某销售企业组织结构范本如下图所示。
某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本
地产企业组织结构范本（一）
地产企业组织结构范本（二）四、科技公司组织结构范本
某科技公司组织结构范本如下图所示。
某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本
下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。
小型物业公司组织结构范本
中型物业公司组织结构范本
大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本
某物流公司的组织结构如下图所示。
某物流公司组织结构范本七、广告公司组织结构范本
某广告公司组织结构范本如下图所示。
某广告公司组织结构范本
八、会展公司组织结构范本
会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。
1．小型会展公司组织结构范本
小型会展公司组织结构范本
2．中型会展公司组织结构范本
中型会展公司组织结构范本。
UHM型组织机构结构
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2．H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。
H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
电商部门组织架构及职责【完整版】
电商部门组织架构及职责、经营初期的组织架构（一）网络运营部1. 负责重点运营淘宝商城、京东、一号店、山山商城及阿里巴巴。
（二）视觉设计部1. 负责对网络运营部、网络分销部、网络推广部、商务拓展部的美工设计、网页设计、动画与视频设计等负责。
（三）网络分销部1. 负责淘宝代销、淘宝分销商的拓展和管理。
（四）网络客服部1. 负责通过阿里旺旺进行在线销售。
2. 负责产品的售后服务。
3. 负责建立会员数据库，并开展会员营销。
（五）网络推广部1. 负责曼曼网络品牌知名度的提升。
（六）商务拓展部（简称BD）1. 团购业务的联系和开发。
2. 负责进驻大型B2C平台，并组织销售。
（七）电商物流部1. 负责电子商务部的物流发货管理。
（八）财务行政部1.负责电子商务部的财务管理和行政管理。
(一)网络运营部1、淘宝运营主管a) 负责淘宝商城、京东、一号店、山山商城及阿里巴巴的运营管理。
2、活动策划a) 负责策划淘宝各种店铺内、店铺间、店铺外的促销活动。
b) 负责淘宝官方活动的报名、组织策划。
3、文案a) 编写产品描述。
b) 依据活动策划方案，编写文案、广告语。
4、淘宝推广a) 负责依据各种活动专题，进行站内外的推广。
二)视觉设计部1、视觉设计主管a) 负责分配美工资源，协调各个部门对于美工设计、网页设计、动画视频设计的需求。
b) 指导下属工作，提升下属设计技能。
c) 美工设计。
2、美工a) 依据视觉设计主管的分配，来做出不同的设计方案。
(三)网络分销部1、网络分销主管a) 负责淘宝客的发展b) 负责淘宝分销商的拓展和管理。
四)网络客服部1、网络客服主管a) 负责制定淘宝客服管理制度和工作规划。
b) 负责培训和指导部门员工客服工作。
c) 负责商品纠纷、退换货的处理。
d) 通过旺旺、QQ 等进行在线销售。
e) 工作报表的处理。
2、网络售前客服a) 通过旺旺、QQ 等进行在线销售。
3、网络售后客服b) 负责售后服务。
4、CRM 会员管理a) 负责建立会员数据库，并开展会员营销。
H型组织_U型组织_和M型组织结构是什么_它们的优劣使什么？
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
H型组织结构H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。
H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
销售公司管理系统组织架构图
销售公司组织系统架构目录1组织架构示意图2部门人员编制说明3各职能部门说明文案大全.1.组织架构示意图董事会总经理财核部行政部企划部营销部企划销售市场技术财务审计法务人事仓储后勤文案大全.2.部门人员编制说明财核部行政部企划部营销部合计财务审计法务人事仓储后勤策划企宣销售市场技术高层经理副经理中层主管主任工程师基层办事员其他合计文案大全文案大全.3.职能部门说明3.1.财核部3.1.1.财务部1、建立销售台帐，并抓好各项到期应收货款的催办工作，督促经办部门限期清理入帐。
2、做好收款凭条的领取、保管、使用及已用票据的及时核销。
3、按时编制、上报各类报表。
4、拟定各项财务计划，提供财务分析报告。
3.1.2.审计部1、监督职能。
2、评价职能。
3、控制职能。
4、咨询职能。
文案大全3.2.行政部3.2.1.法务1、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促企业对重大经济合同、协议的履行。
2、解决已发生的法律问题3、协助企业职能部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件3.2.2.人事1、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。
2、制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控。
3、配合支持公司对外人事、行政事务工作。
4、公司的各种规章制度的落实和执行。
5、整理、建立、管理公司档案、人事档案。
3.2.3.仓储3.2.4.后勤文案大全3.3.企划部3.3.1.策划1、参与公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施。
2、负责公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正；3、负责监督、协调公司各部门工作；4、负责组织设计公司的工作流程与管理模式；3.3.2.企宣1、与营销部门共同确定企业的营销战略。
编制企业广告战略，编制广告营销策划方案。
2、与广告公司协作,开展企业新产品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动。
配合营销部门开展营销策划、推广工作。
3种组织架构类型及其优缺点概述
3种组织架构类型及其优缺点概述定义传统观念上认为企业的组架结构就是⼀种决策权的划分体系以及各部门的分⼯协作体系。
组织架构需要根据企业战略要求，结合企业⽂化的实际把企业管理要素配置在合理的位置上，付与其权利，确定其需履⾏义务，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
类型⼀般组织架构包括直线职能制、事业部制、矩阵制三种。
1直线职能制也叫直线参谋制。
⽬前，我们绝⼤多数单⼀战略中⼩企业都采⽤这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和⼈员分为两类，⼀类是直线领导机构和⼈员，按命令统⼀原则对各级组织⾏使指挥权；另⼀类是职能机构和⼈员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理⼯作。
直线领导机构和⼈员在⾃⼰的职责范围内对直管下属机构和⼈员有⼀定的决定权和指挥权，并对⾃⼰部门的⼯作负全部责任。
⽽职能机构和⼈员，则拥有其领导机构的职能参谋和职能监督功能，不能对直接部门发号施令，只能进⾏业务指导和相关业务监督，但现代企业管理中这并不是决对的，现在经常会有⼀部分相对可控权利代替直线领导机构由职能部门承担。
优点是：既保证了企业管理体系的集中统⼀，⼜可以在各级⾏政负责⼈的领导下，充分发挥各专业管理机构的作⽤。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多⼯作要直接向上层领导报告请⽰才能处理，这⼀⽅⾯加重了上层领导的⼯作负担；另⼀⽅⾯也造成办事效率低。
为了克服这些缺点，可以设⽴各种综合委员会，或建⽴各种会议制度，以协调各⽅⾯的⼯作，起到沟通作⽤，帮助⾼层领导出谋划策。
另外，现在认为最好的办法是建⽴健康的企业精神，通过团队学习重新分配权利和职责是解决弊端的最好办法。
2事业部制因为企业的发展导致⼀个企业战略⽆法解决全部问题，按照企业使命的不同，⽽拆分成不同的独⽴核算部门，它是直线职能制发展的结果。
它适⽤于多个分战略的企业。
事业部制是分级管理、分级核算、⾃负盈亏的⼀种形式，即⼀个公司按地区或按企业使命的不同分成若⼲个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，⼀直到产品销售的企业全部经营⽅式，均由事业部及所属⼯⼚负责，实⾏单独核算，独⽴经营，公司总部只保留⼈事决策，预算控制和监督⼤权，并通过利润等指标对事业部进⾏控制。
公司组织架构
公司组织架构公司组织架构公司组织架构是指企业内部各个部门、职能以及人员之间的关系和层级结构。
它是公司运营和管理的基础，有助于明确各个部门的职责和权限，提高工作效率和协作能力。
以下是一个典型的公司组织架构的简要描述：1. 高层管理层：高层管理层通常由董事会、首席执行官（CEO）和其他高级管理人员组成。
他们负责制定公司的战略目标和方向，并监督整个组织的运营和发展。
2. 行政部门：行政部门是公司的核心支持部门，负责管理公司的日常运营和行政事务。
行政部门通常包括人力资源部、财务部、法务部、采购部等。
人力资源部负责招聘、培训、员工福利、绩效管理等人力资源管理相关工作。
财务部负责财务报表、预算、资金管理等财务管理工作。
法务部负责处理公司的法律事务和合规事宜。
采购部负责采购公司所需的物品和服务。
3. 销售与市场部门：销售与市场部门负责推广和销售公司的产品或服务，以及开拓新的市场机会。
销售部门通常分为不同的区域或产品线，每个区域或产品线都有自己的销售团队和销售目标。
市场部门负责市场调研、品牌推广、广告宣传等市场营销相关工作。
4. 研发与技术部门：研发与技术部门负责研发和创新公司的产品或服务。
这个部门通常包括研发团队、工程师和设计师等。
他们通过不断的研究和开发，提高产品的竞争力和技术含量。
5. 生产与运营部门：生产与运营部门负责生产和交付公司的产品或服务。
这个部门通常包括生产团队、物流团队和供应链管理团队等。
他们通过有效的生产和供应链管理，确保产品按时交付。
6. 客户服务部门：客户服务部门负责处理客户的问题和投诉，并提供优质的售后服务。
这个部门通常包括客户服务代表和技术支持人员等。
以上是一个典型的公司组织架构的简要描述。
实际的公司组织架构会根据公司的规模、行业和战略目标等因素而有所不同。
一个良好的组织架构能够促进公司的协作和发展，提高工作效率和员工满意度。
因此，公司在制定组织架构时应该根据实际情况进行合理的安排和调整。
企业管理模式及组织架构基本知识
企业管理模式及组织架构基本知识企业管理模式及组织架构基本知识一、管理模式二、组织结构一、管理模式目前成熟的三种集团管理（管控）模式：1、财务控制型：该管理方式以追求资本价值最大化为目标，以财务指标考核控制为主，集团注重只负责资本运营、财务规划、投资决策等，集团只关注下属盈利和投资回报，不过问具体生产经营。
该模式适应下属单位业务相关度小的情况。
属于分权模式。
2、运营控制型：该方式集团作为经营决策和生产指标管理中心，直接管理各项生产经营活动，管理事无巨细，十分深入。
适用于业务单一的集团。
属于集权模式。
3、战略控制型：该模式介于财务控制型和运营控制型之间，集权与分权结合，目前被大多数跨行业集团采用。
二、组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式，它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。
1、组织设计的5原则目标任务分工协作管理幅度集权分权稳定适应为了完成任务,大家分工,有人管理领导但不能一个人说了算否则不能稳定5原则的要求目标任务:组织结构是战略实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利于组织战略目标的实现分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因此必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必须加强协作与配合,才能保证管理工作的顺利开展横向协调途径:系统管理\委员会\全局观念5原则的要求有效管理幅度:直接下属的人数要有一定水平的控制集权与分权相结合:稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适应环境的变化2、组织机构的类型1 ）直线制组织机构直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
经理班组长班组长员工员工员工员工员工员工直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。
缺点：缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
企业组织架构类型分析课件
生产单位
市场营销
缺点：
1、职责权限不够清晰，造成考核上的困 难；
职能部门
职能部门
2、各生产单位领导人不易了解企业的全 貌，在信息沟通和决策权力方面也存在 着明显的缺陷。
车间
车间
车间
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二、组织架构
矩阵制组织架构图
矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，矩阵式组织结构图 再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组 系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式，是一种非 长期固定性组织结构。
监事会
副总 裁
信息总监
人事总监
行政总监
信息策略规划
业务应用系统 共享信息 基础设施
技术应用系统
薪金福利 培训
人事计划 和管理
新业务组合
采购 法律
公共关系 基建工程 环境、健康 及安全 股东关系 政府事务 *
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二、组织架构
事业部型组织架构的优缺点
优点
1、建立了一种绩效导向型的体制 总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取
精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和 战略规划的决策。 2、有利于培养高级管理人才
与职能型结构中的职能经理相比， “集中决策、分散经营” 使各事业部经理独挡一面，在 事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全 局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。
适用于模拟分权制主要适用于大型的化工，原材料生产等工业企业，也适合银行、医药、保
险等服务行业。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。