西南交大企业资源计划(ERP)复习大纲

1、 PAC （生产作业控制）原理和流程：
生产作业控制（Production Activity Control ，PAC ），也称作车间控制，它与采购作业计划同属于ERP 计划层次的执行层。

它是在物料需求计划产生的生产建议订单的基础上，产生的零部件生产计划，是一种实际的执行计划，它对车间生产的有关事务进行动作管理和分析控制。

生产作业控制是在物料需求计划输出的生产建议订单的基础上，按照交货期的先后和生产优先级的选择原则，以及车间的设备、人员、加工能力等生产资源情况，将零部件的生产计划以订单的形式下达给相关的车间。

生产作业控制的目标是通过对生产过程中，车间层及车间层以下各层次的物料流的合理计划、调度与控制，缩短产品的制造周期，减少在制品，降低库存，提高设备、人员等生产资源的利用率，最终提高生产率。

编制步骤：
1．核实MRP 的制造定单 2．生成车间任务 3．下达加工单 4．生产调度 5．下达派工单
6．分析报表
7．投入/产出控制
2、 PPC 的组成
PPC 系统的最基本任务是计划与控制，所以PPC 系统的结构中最
核心部分为计划和控制同时还包括组织生产这一部分。

为了实
现控制就需要不断反馈对比校正，所以PPC 系统还包括反馈部
分。

从而一个PPC 系统主要部分为：计划、组织、控制和反馈，如下图：
其中，投入部分与新产品的开发设计、采购供应有关，产
出部分与产品配送、售后服务相关联。

ERP 的实施步骤：1) 实施ERP 前的准备工作 • 领导层培训及ERP 原理的培训
• 企业诊断 • 需求分析，确定目标
• 人力和物力的准备
2) 准备阶段
• 项目组织工作
• 项目实施小组
• 业务组 • 数据准备工作 • 系统安装调试工作 • 软件原型测试工作 3) 模拟运行及用户化阶段 • 模拟运行及用户化 • 制定工作准则与工作规程 • 验收 4) 切换运行阶段 5) 新系统运行阶段
能力需求计划(Capacity Requirements Planning，简称CRP)是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求。

能力需求计划用于分析和检验生产计划大纲、主生产计划和物料需求计划的可行性，将生产需求转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距，如图示。

●物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的；
●能力需求计划的对象是能力，能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤率、设
备完好率等而变化。

能力需求计划把物料需求转换为能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以便协调能力需求和可用能力之间的关系。

因此，生产计划能否顺利实施，生产任务能否按计划完成，是否能达到既定的生产指标，都需要在能力需求计划中进行平衡。

粗能力计划RCCP仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。

粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转换成相关的工作中心(Work Center，简称WC)的能力需求。

编制粗能力计划RCCP，首先要建立资源清单(能力清单)或分时间周期的资源清单。

因此，粗能力计划的编制有两种方法：资源清单法和分时间周期的资源清单法。

1、用资源清单法编制粗能力计划
利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行：
(1) 定义关键资源。

(2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。

(3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。

确定的根据包括主生产计划、
物料清单、工艺路线、定额工时、平均批量等。

(4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。

(5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。

(6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。

2. 分时间周期的资源清单法
用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可以采用分时间周期的资源清单。

分时间周期的资源清单法同资源清单法基本类似，差别只在于把对资源能力的需求按时间周期分配，将各种资源需求分配在对应的一段时间，称为分时间周期的资源清单。

分时间周期的资源清单法编制的关键点如下：
●画出某类代表产品的工序网络图。

●计算该产品的分时间周期的能力清单。

●根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。

3、PP目标、流程
生产规划(PP，Production Planning)是为了体现企业经营
规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划
所需求的产量与可用资源之间的差距。

目标、作用：
生产规划是MRPⅡ系统的第2个计划层次。

生产规划是企业
经营战略的具体化，是与销售规划对应的生产目标规划。

生
产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大
纲，它更多地体现一种人机交互的管理决策功能系统。

它要
确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规
划要求的年销售收入、利润等，确订单位时间的产出率，均
衡利用资源，稳定生产。

生产规划的目标是建立一个集成和一致的
运营视图，在较高的计划层次上协调各核心业
务之间的关系，也就是解决市场、销售、产品
研发、生产、供应、财务、能力资源、库存等
各项业务之间的供需平衡，其核心还是处理需
求与供应之间的矛盾。

主要作用体现在以下4个方面：
（1）把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；
（2）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；
（3）控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）；
（4）作为编制主生产计划（MPS）的依据。

生产规划意义：生产规划中所有产品年汇总量反映了经营规划中市场目标的要求。

生产规划起到“调节器”的作用，它通过调节生产率来调节未来库存量和末完成订单量，通过它所控制的主生产计划来调节将要制造和采购的物料量以及在制品量。

生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。

1、ERP是以快速发展的信息技术为基础，以先进、系统化的企业管理理念为核心，以优化的管理业务流程为对象，以系统软件为载体，以计划和控制为主线，充分调配和平衡企业各种资源，通过有效实施，形成面向客户，能支持各级、各部门管理人员有效开展业务，仍处于不断发展和完善之中的典型的管理信息系统。

其应用目的就在于提升企业在不断变化的市场上的竞争力。

2、MRPⅡ系统分为5个计划层次：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划和生产/采购作业计划。

3、MRPⅡ是“推”式生产管理模式，JIT 是“拉”式生产管理模式。

4、ERP系统吸收和融合了许多先进的生产管理思想，“精益生产”思想和“敏捷制造”思想就是其中两个有代表性的管理思想。

5、ERP/MRPⅡ系统基础数据主要包括：静态数据、动态数据和中间数据。

1、简述ERP的核心思想。

客户至上的思想
供应链管理思想
精益生产、敏捷制造的思想事前计划、事中控制思想
全面质量管理的思想
搜集需求资料
编制生产计划大纲初稿
确定资源需求
批准生产规划
生产规划定稿
生产
计划大纲
2、简述ERP 发展经历的几个阶段。

40年代的订货点法(Order Point) 60年代的时段式MRP(Time phased MRP) 70年代的闭环MRP(Closed loop MRP) 80年代的MRPII (Manufacturing
Resource Planning )
90年代的ERP(Enterprise Resource Planning)
3、简述MPS 编制的规则。

最少项目原则：即用最少的项目数进行安排（例如MTS 和MTO 之间的不同处理）
独立具体原则：只列出实际、具体的可构造项目，二不是一些项目组或计划清单项目；
关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目；
全面代表原则：计划的项目尽可能全面代表企业的生产产品；
适当裕量原则：考虑预防性维修设备的时间；
适当稳定原则：有效的期限保持适当的稳定。

4、简述制造业基本方程—MRP 概念公式，及公式各项的相关含义。

制造业基本方程—MRP 概念公式：A*B-C=D
A=主生产计划=要生产什么？ B=物料清单=用什么生产？ C=库存记录=（将）有什么？
D=物料需求计划=还应得到什么？
1、试绘制出MRP II 逻辑流程图，并分析论述其计划的五个层次。

ERP 中的计划层次可分为五层，它们是企业经营计划层、生产计划大纲层、主生产计划层、物料需求计划层、车间作业及采购计划层等。

其中，第一层到第三层为决策层的计划，第4层为管理层计划，第5层为操作层计划企业经营规划层：战略规划、根据市场、国家相关政策、企业能力等，制定企业经营计划生产计划大纲层：
资源需求计划层，
根据经营规划的目标，确定企业的每类产品在未来时间生产多少，需要什么
主生产计划层：粗能力计划层，以生产大纲为依据，计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，并在生产需求与可用资源之间作出平衡
物料需求计划层：推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期
车间作业及采购层：根据MRP 生成的制造订单和采购订单来编制工序，用以安排生产和采购计划
企业为什么要用 ERP？
企业的外部竞争环境可概括以下几点：①信息爆炸：信息爆炸这个概念在 20 世纪 80 年代就常常见诸于国外报刊杂志，由于当时互联网技术的发展和应用，对社会和企业的冲击不像今天感觉这样强烈。

今天互联网技术的发展和应用，信息爆炸是一个再不能不警觉和不能回避的一个事实。

信息及信息技术对未来社会的影响、尤其对企业的影响无论怎样估计都不过分。

②竞争对手的竞争实力进一步增加、原材料价格上涨、产品需求变化快、市场难以预测等不利因素问题。

另一方面又要满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和售后服务好的要求。

③技术进步的速度：新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。

④高新技术的使用围越来越广：全球高速信息网使所有的信息都极易获得。

而更敏捷的教育体系将越来越多的人能在越来越少的时间掌握新技术。

面对一个机遇可以差异竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。

⑤全球化、WTO：所谓全球化，可用三句话来概括，就是全球贸易、全球采购和全球制造。

WTO的准入，实际上为我们创造了非常好的生存空间和发展机会。

⑥产品的研发难度越来越大，费用越来越高。

⑦可持续发展的要求：环境的破坏，资源的浪费，已为人类的生存带来了极挑战。

企业如何面对制造资源的日益短缺并获取经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。

⑧用户的要求越来越苛刻。

满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和售后服务好的要求。

企业的部管理需要。

在全球竞争激烈的大市场中，企业要想生存和发展，首先必须加强部管理，然而传统依靠手工管理和类似手工管理的计算机系统显然不能满足这一要求，这是因为企业所面临的外部环境和部环境发生了很大变化，而这些变化没有先进的管理手段帮助企业改善和提高管理，则必然出现下列一些问题： 1）企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信息来源渠道和没有一个提供预测、分析和处理信息的专家管理系统常常导致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误，以至于丧失了许多宝贵的机会。

2）企业在生产经营状态发生了很大变化，产品的单一性向多样性转化、小规模向大规模转化、市场信息需要及时处理的时候，由于各部门、各环节没有一个对信息全面、快速的传送和反馈的管理系统，企业领导往往为了掌握企业的生产经营信息，不得不经常性的亲自下到各个部门进行视察和检查。

3）生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。

4）零部件生产不配套、积压严重。

由于生产计划安排困难，生产进度不均衡，生产的零部件不配套，生产线上用的已购零部件可能要转给其它产品去使用，这样，将会使产品与产品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系，甚至原来待用的零部件会成为呆滞物料，产生零部件的积压。

5）产品生产周期过长，劳动生产率下降。

生产上所需的零部件的不配套，将会引起生产活动紊乱，生产周期长。

6）资金积压严重，周转期长。

为了保证生产的不停产及应付紧急订货，往往会以加大库存的方法来应付，这样的话，在制品积压会增多，库存资金的积压严重，资金周转天数增加。

7）市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。

8）质量管理中对待处理品、代用品及不合格品往往涉及的部门较多，因此导致了审批环节较多，审批时间过长，影响了企业的正常生产经营活动。

9）由于市场需求多样化，导致企业的产品种类繁多，不通用的零部件比比皆是，给库存管理、采购管理、生产管理、新产品开发管理带来了极大的麻烦。

10）由于不能及时了解客户的信用状况和企业的资金状况而不能有效地及时地控制超信用额度发货和应收款超时。

JIT：
JIT，即在正确时间(Right Time)、正确地点(Right Place)干正确的事情(Right Thing)以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。

为此，主精简产品结构，不断简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。

JIT是一种追求无库存、彻底排除浪费的生产与管理模式。

为此，对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定的。

若下道工序拥挤阻塞，上道工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板来传递。

JIT的基本概念是指在所需要的精确时间，按所需要的质量和数量，生产所需要的产品。

它的理想目标是6个“零”和1个“一”，即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。

JIT的管理技术体系构成主要包括：适时适量生产、全面质量管理、自动化控制、全员参与管理、人性管理、外部协作关系等。

JIT模式的特点1.优点
(1)减少了原材料、在制品、成品的库存与积压，节省了生产空间。

(2)减少了生产加工时间。

(3)提高了产品质量，减少了废品与返工。

(4)提高了劳动生产率及设备利用率。

(5)增强了作业人员的集体感
(6)有利于生产运作管理功能的整体优化。

2.缺点
(1)不做详细能力计划,使生产常安排在低于最高产能的状态下运行；
(2)JIT对生产系统因故障产生的不均衡其承受能力远低于MRPII系统；
(3)成功地开发并应用JIT需要很长时间,其中包括产品和工艺流程重新设计、员工技能培训等；
(4)JIT仅限于重复性制造生产,需要非常稳定的生产周期,产品品种有限且有一定的相似性；
(5)生产布局有特定要求及要求供应商就近布置等。

2. JIT生产管理模式的目标、方法与手段
JIT生产管理模式的最终目标是获取企业的最大利润；JIT最基本的方法是降低成本，排除一切浪费；
JIT最主要的手段是适时适量的生产、弹性配置作业人数及质量保证，如图所示。

图1-2 JIT的目标、方法与手段
MTS\MTO目标、流程、计算、分析
备货生产(Make-To-Stock，简称MTS)备货生产是在接受订单之前，就开始组织生产。

它提供多种产品，具有多个地点的产成品库存，供客户选择。

在备货生产中，由于掌握了生产计划和控制的主动权，所以提前期较短，交货准时，也很可靠。

订货生产(Make-To-Order ，简称MTO)订货生产是一种能够制造多种产品，但只保持少量产成品库存的制造方法。

订货生产的企业，由于产品生产的提前期较短，所以交货期也缩短，能取得较大的竞争优势，而赢得服务的信誉。

订货生产企业主要关心生产计划与控制。

因为在订货生产中，大部分是新的订单，重复作业的比率不高，所以迅速地报告问题与更快地做出反应，以解决机器安装、物料计划更改等问题就变得非常重要了。

对每一项工作必须从个别的工程设计与特殊的机床安装开始，所以必须仔细地安排工程设计与机床安装的日程计划。

它所运行的订单，由于需要更多的工程设计、机床安装与监督管理，所以不是频繁出现的。

因此，人们若对个别工作不那么熟悉，制造时问题就可能会多一点，这就要求有良好的反馈，以便于调整。

在备货生产中必须着眼于生产计划，着重于投入与产出的控制，在机床安装或设备方面能进行较合理的安排。

通过观察备货零件的需求，在生成个别订单之前，就计划好机床安装、机器能力等，它的库存又为需求与供应的变化提供了缓冲，客户服务可得到相当大的改善，生产计划将更加有效。

物料需求计划的框架
物料需求计划的框架（续） 在制造业的生产经营活动中，一方面对原材料、零部件、在
制品和半成品
进行合理储备，以使得生产连续不断的有序进行，同时满足波动不定的市场需求；
另一方面，
原材料、零部件和在制品的库存又占有大量资金，为加快企业的资金周转，
提高资金的利
用率，需要尽量降低库存。

MRP 正是为了解决这一
矛盾提出的，它既是一种较精
确的生产计划系统，又是一种有效的物料控制系统，用以保证在及时满足物料需求的前提下，使物料的库存水平保持在最小值，即协调生产的物料需求和库存之间的差距。

1、简述BOM 的特征。

物料清单上的每一个物料都有其唯一的物料编码，而一般的零件表的没有严格的规定，比如有些简单零件
图6-4 系统处理逻辑图
没有图号物料清单不是由开发部门单独设计的，其零部件的层次关系一定要反映实际的装配过程，比如零件表中的组合件，和装配过程中不一定会出现虚拟件，这与装配过程有关。

应由生产、设计、工艺几个部门共同设计系统中的物料清单包含材料消耗定额，物料清单主要用于计划和控制，应该注意的是其数据是实际经验数据，不是定额和理论数据，必须反映企业生产作业的实际情况物料清单根据管理的需要，把零件的几种不同状态，在系统中看成是几种不同的物料以示区别，便于管理
物料清单非常灵活，其中可以包括工具、水、电、等项目，也可以包括包装材料如产品说明书、标签等，在流程型的企业中，还可以把副产品、联产品，甚至是化学反映中消耗和可利用的热能物料清单不仅要反映结构关系，还要反映装配过程的时间要素，各子装配件的提前期偏置时间物料清单中的产品无关性。

一个产品可能由若干部件组成，而部件又可以有自己的物料清单，每个部件的BOM是独立的，多个产品可以使用相同的部件BOM，便于工程变更和材料替换。

论述JIT 子系统与ERP 其他子系
统的关系，并以图示表达出来。

简述 MRP 的结构。

（1）
基本MRP一般包含以下几个模块：
主生产计划（MPS）模块，是确定每一
具体的最终产品在每一具体时间段
生产数量的计划。

这里的最终产品是
指对于企业来说最终完成、要出厂的
完成品，它要具体到产品的品种、型
号。

这里的具体时间段，通常是以周
为单位，在有些情况下，也可以是日、
月、旬。

（2）物料需求计划（MRP）模
块，是根据生产计划来制订未来物料的需求和控制的方法，它提供了物料需求的准确时间和数量，是生产管理的核心，它的主要作用是将主生产计划排产的产品分解成各个自制零部件的生产计划和原料采购件的采购计划。

（3）物料清单（BOM）模块，主要用于 MRP 计算，成本计算，库存管理。

BOM 有各种形式，这些形式取决于它的用途。

简述 ERP 与电子商务发展的关系。

电子商务与 ERP 都属于企业的信息系统。

电子商务是建立在 ERP 基础之上的应用，也就是说 ERP 是企业实施电子商务的支撑系统。

但从另一个角度来看，电子商务与 ERP 又可以被归于同一个层次的应用，只是侧重点不同——ERP 系统是由MRP、MRPⅡ等企业管理思想发展来的，管理围侧重于企业部；电子商务解决的则是企业与外部世界的通信、连接和交易，侧重点以与外部的交互为主。

电子商务更多地起到一种工具的作用，而ERP 却是提供一种管理思想和模式。

MRP基本原理
从相关需求库存问题出发，通过制造业基本方程和制造工程网络，可以阐述物料需求计划的基本思想，由此我们把物料需求计划的原理概括如下：物料需求计划 MRP 是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。

1、物料管理的涵和目标是什么？
•APICS 字典：物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，从采购到生产物料，所有在制
品的计划与控制，到成品的入库，发货和分销。

•MRPII 的物料管理强调系统的观点和动态的观点，强调物料间的相关性。

•MRPII 的主线是计划管理，计划管理的基础是物料管理。

目标：在降低成本、减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，即保证生产过程中的物料需求。

2、简述ERP中计划的五个层次。

ERP中的计划层次可分为五层，它们是企业经营计划层、生
产计划大纲层、主生产计划层、物料需求计划层、车间作业及采
购计划层等。

其中，第一层到第三层为决策层的计划，第4层为管理层计划，
第5层为操作层计划
企业经营规划层：战略规划、根据市场、国家相关政策、企业能
力等，制定企业经营计划
生产计划大纲层：资源需求计划层，根据经营规划的目标，确定
企业的每类产品在未来时间生产多少，需要什么
主生产计划层：粗能力计划层，以生产大纲为依据，计划企业应
生产的最终产品的数量和交货期，并在
生产需求与可用资源之间作出平衡
物料需求计划层：推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和
需求日期
车间作业及采购层：根据MRP生成的制造订单和采购订单来编制工序，用以安排生产和采购计划
4、简述MPS编制的规则。

最少项目原则：即用最少的项目数进行安排（例如MTS和MTO之间的不同处理）
独立具体原则：只列出实际、具体的可构造项目，二不是一些项目组或计划清单项目；
关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目；
全面代表原则：计划的项目尽可能全面代表企业的生产产品；
适当裕量原则：考虑预防性维修设备的时间；
适当稳定原则：有效的期限保持适当的稳定。

5、简述MRP的处理逻辑流程。

MRP的运算逻辑基本上遵循如下过程：
按照产品结构进行分解，确定不同层次物料的总需求量；
根据产品最终交货期和生产工艺关系，反推各零部件的投出产日期；
根据库存状态，确定各物料的净需求量；
根据订货批量与提前期最终确定订货日期与数量。

MRP有两种运行方式，即重新生成与净改变方式。

重新生成方式是每隔一定时期，从主生产计划开始，重新计算MRP。

这种方式适合于计划比较稳定、需求变化不大的MTS(面向库存生产)。

净改变方式是当需求方式变化，只对发生变化的数据进行处理，计算那些受影响的零件的需求变化部分。

净改变方式可以随时处理，或者每天结束后进行一次处理。

2、简述MRPⅡ子系统划分原则。

联系紧密、数据处理路径最短、业务相对独立的职能划分为一个子系统。

管理方法、数据处理方法、程序设计方法相近似的职能划分一个子系统。

系统划分应有利于系统开发、运行和维护，保证系统的封闭独立性，做到系统的高度聚和子系统之间的高松散藕合。

应照顾行政职能机构，能集中在一个行政单位的，就划成一个子系统，使管理方便。

通常采用垂直分割与水平分割相结合的方法。