矩阵式的企业组织机构设置模式
企业的组织机构类型
企业的组织机构类型1. 介绍在现代商业社会中，企业的组织机构类型是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分方式。
不同的组织机构类型适用于不同的企业规模、行业特点和经营模式。
本文将介绍一些常见的企业组织机构类型，包括职能型组织、事业部制、矩阵式组织和网络式组织。
2. 职能型组织职能型组织是最常见的企业组织机构类型之一。
在职能型组织中，企业根据不同的职能将员工划分为不同的部门，例如人力资源、市场营销、财务等。
每个部门负责特定的职能，各自独立运作，形成了明确的职责和权责关系。
这种组织机构类型适用于规模较小、业务相对简单的企业，可以实现职能专业化和高效的工作协作。
3. 事业部制事业部制是一种适用于大型企业的组织机构类型。
在事业部制中，企业按照业务板块或产品线划分成多个事业部，每个事业部独立负责自己的业务和利润目标。
事业部之间具有较高的独立性，相当于独立的小型企业，拥有自己的管理层和决策权。
事业部制可以促进企业内部创新和竞争，提高业务的灵活性和反应速度。
4. 矩阵式组织矩阵式组织是一种结合职能型组织和事业部制的组织机构类型。
在矩阵式组织中，企业同时按照职能和产品或项目划分成多个部门。
员工同时隶属于职能部门和项目组，形成了双重上下级关系。
这种组织机构类型可以实现职能专业化的同时，增强了部门之间的合作和协调，适用于复杂的项目和跨部门协作较多的企业。
5. 网络式组织网络式组织是一种较为新颖的组织机构类型，适用于数字化和互联网时代的企业。
在网络式组织中，企业以网络为基础，通过虚拟团队和外部合作伙伴实现工作的协同和协作。
这种组织机构类型强调信息共享、快速决策和灵活性，可以充分利用外部资源和专业人才，适应市场快速变化的需求。
6. 总结企业的组织机构类型是根据企业的规模、行业特点和经营模式而确定的。
职能型组织适用于规模较小、业务相对简单的企业；事业部制适用于大型企业，可以促进内部创新和竞争；矩阵式组织结合了职能型组织和事业部制的优点，适用于复杂的项目和跨部门协作较多的企业；网络式组织适用于数字化和互联网时代的企业，强调信息共享和灵活性。
组织结构及矩阵式管理
缺点： 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的
协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职 能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费
应用举例和演变1—产品事业部制
产品事业部（又称产 品部门化）
产品部门化主要是 以企业所生产的产品 为基础，将生产某一 产品有关的活动，完 全置于同一产品部门 内，再在产品部门内 细分职能部门，进行 生产该产品的工作。
应用举例和演变2—区域事业部制
又称区域部门化
对于在地理上分散 的企业来说，按地区 划分部门是一种比较 普遍的方法。其原则 是把某个地区或区域 内的业务工作集中起 来，委派一位经理来 主管其事。按地区划 分部门，特别适用于 规模大的公司，尤其 是跨国公司。
做足会前准备工作，分工明确到位，同时附有考核标准
每一种会议都有其合理的频率，会议设置需要掌握其规律，达到会议 的目的
规范会议本身，与规范会 议的流程
完善与巩固会议的流程，从开始明确会议制度、目的，到会议议程， 最后是会议总结及跟踪；同时规划会议本身的管理，包括会议管理制 度及相应会议模板
组织者与参会者明确各自 的角色
记录所有的决定、建议及 其负责人
会议召开应本着民主是为了更好的集中，每位参会人员应以认真、负 责的态度对所讨论的议题逐项明确表示意见；会议组织者对决议能否 达成负直接责任
会议组织者要在24小时内形成会议纪要，会议纪要要求言简意赅、讨 论主题不漏项，并提炼出其中会议决议项目
作出会议评论与归纳，跟 踪会议落实情况
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组织结构及矩阵式管理
缺点： 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的
协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职 能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费
在厂长下面设立 职能机构和人员， 协助厂长从事职 能管理工作。
3、直线职能型组织结构
直线职能制，也叫生产区域制 ，或直线参谋制。它是在直线制 和职能制的基础上，取长补短， 吸取这两种形式的优点而建立起 来的。
目前，我们绝大多数企业都采 用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管 理机构和人员分为两类，一类是 直线领导机构和人员，按命令统 一原则对各级组织行使指挥权； 另一类是职能机构和人员，按专 业化原则，从事组织的各项职能 管理工作。
5、模拟分权制组织结构
这是一种介于直线职能制和事 业部制之间的结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部 制的独立经营，单独核算，而不 是真正的事业部，实际上是一个 个“生产单位”。这些生产单位 有自己的职能机构，享有尽可能 大的自主权，负有“模拟性”的 盈亏责任，目的是要调动他们的 生产经营积极性，达到改善企业 生产经营管理的目的。
6、矩阵制组织结构
在组织结构上， 把既有按职能划 分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的 横向领导关系的 结构，称为矩阵 组织结构。
矩阵结构适用于 一些重大攻关项 目，特别适用于 以开发与实验为 主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。
矩阵制组织结构的优缺点
优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由
组织结构的基本模式
组织结构的基本模式1．直线式直线式亦称军队式组织，是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。
这种组织结构的基本特点是：组织内不设职能部门，权力自上而下按垂直系统直线排列，一级服从一级，下一级只对顶头上司负责，组织结构呈金字塔形，如图3－2所示。
这种模式具有结构简单、职责分明、权力集中、命令统一、决策迅速、指挥灵便、隶属关系明确等优点，但也存在结构呆板、专业分工差、横向联系困难、对高层管理者要求太高等缺点。
这种组织结构不适应生产技术较为复杂、生产专业化的需要，也不能满足日益复杂的管理要求。
2．职能式职能式亦称参谋式组织，这是一种注重发挥专业职能机构作用的组织形式。
这种组织结构是将职能授予不同专业部门，各专业职能部门对·下级也拥有指挥权，他们有权对下级部门或个人直接命令和指导，其组织结构如图3－3所示。
由图3—3可知，A是C（C 、C 、C 、C 、C ）的直接上级，B（B 、B 、B 、B ）是A的参谋和助手，同时又是C的上级职能部门。
A向B授权，B协助A工作、服从A的领导；A和B都有权向C发号施令。
这种组织形式适用于工作内容复杂，技术专业化强，管理分工较细的企业组织，其优点是能体现专业化分工特点，人才资源分配方便，有利于发挥人员的专业特长，处理专门性问题水平高。
它的缺点是在实际管理中易造成政出多门，责任不清，指令互相矛盾，协调困难。
3．直线职能式直线职能式又称直线参谋式，是吸收了直线式组织模式和职能式组织模式的优点而构成的一种组织模式。
这种形式的特点是设有两套系统，一套是按命令统一原则设置的组织指挥系统，他们可以对下级发号施令；一套是按专业化原则设置的组织职能系统，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下一级机构进行业务指导，不能对下级发号施令。
其组织结构如图3—4所示。
由图3—4中可知，A是B（B 、B 、B ）的直接上级，A、A是A的参谋，同时又是B （B 、B 、B ）的上级职能部门。
矩阵式组织结构
直线式
❖直线式组织结构 又称单线型组织结构， 是最古老、最简单的一种组织结构类型。 其特点是组织系统职权从组织上层“流向” 组织基层。上下级关系是直线关系，即命 令与服从的关系。
缺点：①实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上 的矛盾；②项目成员容易产生临时观念，使职工角色知 觉模糊、产生不稳定感和迷茫感；③导致冲突和对稀缺 资源的竞争。
适用环境
矩阵结构适用于多项目并行，而资源有限的一些重大攻 关项目。 企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工 程项目或管理改革任务。特别适用于IT企业或者以开发 与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究 单位等。
更接近苹果（Mark = Steve）
职能式
任正非说：矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所 有的制度都应有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加 强监督等。
事业部式
职能式
矩阵式——三大群组
非常“六加一”的事业群式
启示
多大脚穿多大鞋
一个企业集团成长与发展，主要取决 于在适应大环境中所采用的“战略” 和实施战略的“组织”。战略的实施 需要一定的组织结构来完成，而组织 结构最终还是为战略的实施服务的。 一个企业组织结构要在企业战略以及 外部环境的双重影响下进行调整或者 重组，体现由简单一复杂，由集权一 分权的演变过程，表现扁平化、网络 化、柔性化和多样化特征。
(2)项目小组的成员接受双重领导，既服从于小组 负责人的领导，又要受所属职能部门的领导；
(3)矩阵组织的形式是固定的，但每个小组是临时 的，在完成任务后立即撤销。
矩阵式
rbac与矩阵式组织机构管理
讲解内容
矩阵式组织机构模型 基于角色的访问控制(RBAC)
当前流行的组织机构模型
直线型组织结构 职能型组织结构 事业部组织结构 矩阵结构组织结构
直线型组织结构
特点：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权； 组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个 人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的 职权或完全的职权。 优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。 缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集 中由一个 人承担，是比较困难的；2、部门间 协调差。
对象控制需求
为了方便用户进行权限组织管理，需要在系统中建立一张业务功能 模块列表，在用户界面上表示为树状分层结构。对象是指应用系统 窗口中的可视对象，如菜单项、按钮、下拉列表框、数据编辑控件 及数据编辑控件的字段等。对象控制通过角色与用户授权来实现。 对象控制包括对对象属性的控制可对数据编辑控件中的数据记录的 维护权限： 对象属性：使能/禁止、可视/屏蔽 记录维护：增加、删除、修改的组合
菜单控制需求
为了方便用户进行权限组织管理，需要在系统中建立一张业务功 能模块列表，在用户界面上表示为树状分层结构。 业务功能模块以用户定制菜单来体现，仍然采用编号分层方式， 编号的每两位为一个层次。并标明一个层次是子菜单还是业务模 块，子菜单只有一种可否被访问的权限设置，业务模块权限由系 统管理员或授权用户进行设置。对每个业务模块设置它的对象控 制、记录增删改控制和记录集控制。当用户拥有对业务模块的某 一权限时，必需对处于它上级的子菜单有可被访问的权限。删除 某一个级子菜单时将提示用户他的下级菜单与功能模块都将被删 除掉。 当用户同时充当多个角色并且权限重复时，重复的权限仅一次有 效，用户拥有他充当的所有角色的权限的并集。 用户与角色拥有的系统权限查询时以业务功能模块列表的树状结 构显示出来。
浅谈物业管理企业的矩阵式组织架构
浅谈物业管理企业的矩阵式组织架构作者：佚名文章来源：本站搜集点击数：743 更新时间：2006-7-7在今天物业管理企业的市场竞争之中，跨省招投标承接物业和专业化管理将是两种最为典型的形式，而这里，管理的组织架构成为其中的关健环节，下面，我们对各种类型的组织结构进行基本的说明：一、职能式组织架构职能式组织是根据工作任务的相似性来设立管理部门的。
特定的职能安排人们从事某种特定的活动，大多数企业均采取如此的管理架构，这是最普通，同时也最有效的组织形式，在莲花物业，策划部、计财部、物业管理部即为比较典型的职能部门。
二、区域性组织架构区域性组织架构是根据地区来划分管理集团，这是跨地域作业的公司必须采取的组织方式，对物业管理企业来说，这些也相当普遍，在以前，每一个管理处本身也就是一个“区域性”组织；当外接物业出现时，区域性的管理组织才真正体现其尤为重要的作用。
三、事业部式组织架构随着公司的扩张，按服务类型/项目对企业活动进行分组的形式就日益显出其重要性。
这就是“专业化”管理应运而生的基础，在总公司的普通职能部门之下，又成立了独立的、以项目/产品为中心的“事业部”组织，而每个事业部在经营管理上均有自己本身的独立性和自主性。
它们根据自己的需要设置相应职能部门，它最主要的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司控制着整个经济体的重大决策和战略目标，分公司或事业部独立经营，这在领导方式上是一种从集权制向分权制的变革。
随着公司规模的不断扩张、管理工作的日益复杂，我们已无可争辨地不能满足于一种单纯的组织架构，以上的三种组织形式均在凭借自身的资源优势进行成熟和发展。
专业化管理当中，如何处理好管理处与专业服务机构之间的接口？外接物业当中，部分员工被派往千里之外作业，如何对他们进行良好地监控，又保证足够信息的沟通，还要让他充分发挥自身的主观能动性？这三种管理架构形式，究竟应当以哪一种为核心？其实管理本身，也就源于“分工”、“职权”、“控制”这些最基本的组织概念，目前我们公司在专业化管理和外接物业管理两个方向上的探索，都给公司的组织形式提出了一个全新的课题。
直线职能式组织机构与矩阵式组织机构的比较研究
“现代组织理论与管理”课结课论文（09－10学年度第1学期）直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究学生专业：飞行器制造工程学生班级：080146C学生学号：*********学生姓名：***2009年 12 月 28 日直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究钟宁伟内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。
并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。
本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。
关键字：组织结构直线职能式矩阵式一、直线职能式组织的形成与发展1、直线式组织首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
如右图所示：（1）组织中每一位主管人员（厂长或各车间主任）对其直接下属（各车间主任或各个班主）拥有直接职权。
（2）组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。
进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
2、职能式组织职能式组织结构。
职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。
又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
矩阵式组织结构及相关案例
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。
从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。
矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。
企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。
从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
矩阵式组织结构
谢谢观看！
知识回顾 Knowledge Review
祝您成功！
制作人 ： 张尊超
聊城大学计算机学院 信管5班
学习目标
1 什么是矩阵式组织结构 2 矩阵式与其他组织结构的对比 3 矩阵式组织结构的适用环境 4 矩阵式组织结构的优缺点
组织结构的基本类型
❖组织结构（organizational structure）是整个管 理系统的“框架”；是组织的全体成员为实现组织 目标分工协作，是组织在职、责、权方面的动态结 构体系，组织结构必须随着组织的重大战略和内外 环境的调整而调整。
缺点：①实行双重领导，容易由于意见分歧造成工作上 的矛盾；②项目成员容易产生临时观念，使职工角色知 觉模糊、产生不稳定感和迷茫感；③导致冲突和对稀缺 资源的竞争。
适用环境
矩阵结构适用于多项目并行，而资源有限的一些重大攻 关项目。 企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工 程项目或管理改革任务。特别适用于IT企业或者以开发 与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究 单位等。
事业部式-案例
事业部式
优点：①灵活性和适应性；②权力下放；③独立性较强、 工作效率高；④调动大家的积极性。
缺点：①有可能导致人员冗余；②管理费用增大；③缺乏 整体观念和各部门之间的协作。
适用环境：它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大 型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式， 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结 构形式。
中规中矩 职能式
矩阵式
事业部式
乔布斯强调“舍弃”的艺术。在 保持企业规模的前提下舍弃不必 要的事务，并长久保持着他们期 望的发展方向。这种对于事务的 精简也体现在其组织结构中，内 部结构清晰明了，没有任何权责 不明之处，也不存在业界常见的 矩阵式责任制。苹果风格”并不 是协同配合在起作用，苹果原本 就是一个浑然一体的团队。
职能式和矩阵式组织结构分析
职能式组织结构图
矩 阵 式 组 织 结 构
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。 境一方面要求专业技术知识， 境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线 能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。 能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们 讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通， 讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构 强调横向的信息流动， 强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企 业内部同时实现。 业内部同时实现。 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的 基础上，再增加一种横向的领导系统。 基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称 之为非长期固定性组织。 之为非长期固定性组织。 矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能 制组织结构特征的同时实现。 制组织结构特征的同时实现。
职能式组织结构的缺点
（二）职能式组织结构的缺点： 职能式组织结构的缺点：
（1）项目管理没有正式的权威性。 项目管理没有正式的权威性。 （2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就 感。 对于参与多个项目的职能部门， （3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具 体到个人来说， 体到个人来说，不容易安排好在各项目之 间投入力量的比例。 间投入力量的比例。 （4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交 流。 项目的发展空间容易受到限制。 （5）项目的发展空间容易受到限制。
职能式组织结构分析
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经 济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和 条件。例如， 条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产 或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品， 品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品， 提高利用效率。 提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水 平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能， 平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促 进了深层次的技术提高。 进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢， 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢， 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快， 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者 技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载， 技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载， 高层决策缓慢的现象。在这样的组织， 高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上 等待高层决策， 看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的 意识。职能式组织的其他缺点还有： 意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏 创新，每个职员对组织目标认识有限。 创新，每个职员对组织目标认识有限。