德勤麦肯锡优秀咨询师必备流程及方法论.ppt
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德勤咨询培训：德勤BPM方法原则ppt课件
采购
5.1国内采购--原材 料、辅助材料 、零部件采购 流程
5.2国外采购--原材 料采购流
产储销计
划
6.1产销储计划 制订流程
6.2产销储计划 调整流程Fra bibliotek4.4系统开发项 5.3定牌采购流程
程 目管理流程
5.4供应商管理流程
营销规划
7.1品牌宣传与 策划流程
研究开发
8.1新产品开发 流程
8.2研究设计项 目管理流程
管理活动中的行为准则 绘制流程图使我们可以理解并记录 公司核心活动背后的关键细节
明确完成流程所需的步骤
明确流程中的关键决策点
明确与流程相关的文档记录
明确相关任务的负责人
实现现有流程可视化
将复杂流程分解为简单步骤
.
12
流程设计（包括后续优化）是
软件实施的基础工作、前提条
件
软件功能
项目准备
策略分析
As-is 分析
To-be 概念
软件选择
流程研讨会
基于软件的 to-be概念
接口程序开发
定制开发 Add-on 开发
系统测试
用户培训 软件实施 组织调整
“上线/切换”
.
13
明确、高效的管理或业务流程可 以给企业带来巨大收益
提高质量 改善客户服务 缩减时滞 减少成本 减少纸面作业 空间需求最小化 压缩管理层 提高应变能力 提高员工士气
输入量
材料 信息 人 设备 政策/程序方法
流程
人 方法/技术 设备 计算机系统 活动/行为
输出量
所期望的结果 最终产品/服务 信息
.
8
而企业的管理流程则是这种监督、
管理的集中体现，这些管理流程 示意
麦肯锡工作方法论PPT
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
问题
So What?
A
A-1 A-2 A-3 MECE
结论
B MECE B-1 B-2 B-3 MECE
why So? C
C-1 C-2 C-3 MECE
10
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
Ⅱ 逻辑思考——[并列型]与[解说型]架构
并列型
So What?
证据A
问题 结论
证据B
纵向原则
上一层是下一层 的概括，下一层 是上一层的说明
3 不要变成抱怨大会
很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评 价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。
27
自主决策权
动力激发
管理篇
公正晋升机会
工作成就感
26
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
导师制——加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
1 敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
2 创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！
思维导图PPT：麦肯锡顾问笔记术（3本笔记本+4个步骤），39页PPT
思维导图PPT：麦肯锡顾问笔记术（3本笔记本+4个步骤），39页PPT思维导图PPT：麦肯锡顾问笔记术（3本笔记本+4个步骤），39页PPTxiaoz 思维导图PPT 2019-03-25文 | 明哥，前麦肯锡战略咨询顾问，埃森哲管理咨询顾问，一个喜欢用思维导图架构PPT的职场老司机，欢迎关注，一起成为职场精英。
引言麦肯锡咨询师大岛祥誉刚刚进入麦肯锡工作时，发现身边的前辈只是利用3种笔记本就能够从复杂的状况中准确找出“真正的问题”，而且在后续解决问题时也能够游刃有余，于是大岛做了认真研究，总结了这套顾问笔记术。
先问自己3个问题：我们为什么做笔记？我们的笔记究竟与麦肯锡笔记术有何不同？麦肯锡顾是如何做笔记的？答案很简单：为了解决问题，将笔记作为“思考的工具”和“解决问题的工具”。
一、麦肯锡笔记术的秘诀定义真正的问题、整理问题的结构、找出事实并根据事实得出解决，在笔记上写出能够解决问题的行动，这就是麦肯锡笔记。
“麦肯锡笔记思考法”是一种简单、有效的方法，年轻的顾问只需要3种笔记本和1支笔，就可以和与老手一样轻松解决一切问题。
麦肯锡顾问们每天的工作就是解决客户们的问题。
所以麦肯锡笔记的全部也是唯一目的，就是为了解决问题的。
我们一切的工作都是为了“解决问题”，而解决问题的关键在于“思考”。
要想从复杂的状况中准确地找出“真正的问题”，明确问题的原因，建立假设并且验证，最终拿出一个让客户满意的解决方案，必须采取正确的做法，这或许就是麦肯锡笔记术的秘诀。
麦肯锡笔记术，我们可以获得以下好处：可以将自己的思考可视化，使之变得更加清晰避免无用功经常能够提出有创意的想法遇到问题时能够及时找到解决办法不管面对什么情况都能够找出真正有效的解决办法当你动手做笔记的时候，麦肯锡的笔记思考法就会帮助你找到“解决问题”的途径，使你能够顺利地开始行动以及取得成果。
二、笔记不是记录过去，而是为了创建更好的未来为了实现这个目标，我们必须摆脱单纯记录课程或会议内容的“被动做笔记”的习惯，转而培养动手做笔记来解决问题的主动做笔记的习惯。
(精)麦肯锡提案标准流程共12页
香港分公司 1985年成立
3
麦肯锡称，如何与招商局一起工作
麦肯锡认为，它的责任是
• 与招商局一起找出答案
• 经常向招商局领导汇报项目进展
，以获取及时指导和支持
• 帮助招商局建立起解决问题的流
程，并保证严格的标准
• 对项目小组进行培训、转移技能
，并提供一切必需的分析支持
• 提供外部观点和普遍适用的经验
8
麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点
麦肯锡论点之一
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不股价也远远落后于其它类似的企业。
麦肯锡论点之二
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
• 对招商局的业务组合进行深入的诊断
– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇
• 对优先业务的主要趋势和竞争状态的
明晰表达
• 对招商局的优势和弱项的评估 • 业务重组的战略选择 • 总体战略方向
• 今后5年中的集团总体战略 • 所需的技能组合以及如何用购并
、联盟来填补技能差距
• 业务组合调整规划 • 潜在购并和联盟规划，及可能的
实施有效的战略计 划和管理流程
• 设计战略计划流程 • 设计业绩管理流程和激励体系 • 实施新的流程和系统
10
更多精品资源请访问
docin/sanshengshiyuan doc88/sanshenglu
2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的
麦肯锡工作法PPT演示课件
解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
11
做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
12
做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
德勤 麦肯锡--优秀咨询师必备流程及方法论PPT课件
• ... 我们需制定客户与咨询者间的建立良好 关系的方法
33
制定与客户建立关系的方法基于市场区隔
客户 提供服务
策略性
战术性
操作性
方法 积极的
选择性的
被动的
34
2.2 国际咨询典型作法
35
国际管理顾问可依据功能, 行业, 和解决 方案来分类
功能
行业
解决方案
• 人力资源 • 财务 • 销售与市场 • 操作 • 系统
• 汽车 • 能源与公用事业 • 财务市场 • 保险 • 生命科学与化学 • 消费品
• 策略与企业转变 • 供应链 • 共享服务 • 电子商务 • 顾客关系管理 • 资讯应用与管理
36
国际顾问公司的竞争力在于其多方位服务
汽车
建筑 化学/日用品 电子
基础产 业
消费品/零 售
机器制造/ 工厂建设
电讯/媒 体
40
国际咨询项目面临的课题: 由
策略, 技术到操作
• 思考 • (策略性)
• 进攻那些市场? • 如何在全球竞争? • 什么新的全球业务可发展? • 应该用什么经营模式?
• 建设 • (技术性)
• 转变那些程序成为区域或全球程序? • 采纳那样工艺? • 设计到什么水准?
• 操作 • (操作性)
• 如何运作共享服务? • 什么是联盟伙伴的角色?
41
一个典型的国际咨询项目通常都会 包含变革管理策略与落实
• 领导人 / 赞助人 – 挑选和培训赞助人 – 进行利害关系人的分析 – 确定将利害关系人都纳 入变革的策略
• 能力提升 – 分析技能需求 – 确立培训和提升计划
• 沟通 – 检讨现状 – 充分沟通 – 发展沟通的策略与计划
33
制定与客户建立关系的方法基于市场区隔
客户 提供服务
策略性
战术性
操作性
方法 积极的
选择性的
被动的
34
2.2 国际咨询典型作法
35
国际管理顾问可依据功能, 行业, 和解决 方案来分类
功能
行业
解决方案
• 人力资源 • 财务 • 销售与市场 • 操作 • 系统
• 汽车 • 能源与公用事业 • 财务市场 • 保险 • 生命科学与化学 • 消费品
• 策略与企业转变 • 供应链 • 共享服务 • 电子商务 • 顾客关系管理 • 资讯应用与管理
36
国际顾问公司的竞争力在于其多方位服务
汽车
建筑 化学/日用品 电子
基础产 业
消费品/零 售
机器制造/ 工厂建设
电讯/媒 体
40
国际咨询项目面临的课题: 由
策略, 技术到操作
• 思考 • (策略性)
• 进攻那些市场? • 如何在全球竞争? • 什么新的全球业务可发展? • 应该用什么经营模式?
• 建设 • (技术性)
• 转变那些程序成为区域或全球程序? • 采纳那样工艺? • 设计到什么水准?
• 操作 • (操作性)
• 如何运作共享服务? • 什么是联盟伙伴的角色?
41
一个典型的国际咨询项目通常都会 包含变革管理策略与落实
• 领导人 / 赞助人 – 挑选和培训赞助人 – 进行利害关系人的分析 – 确定将利害关系人都纳 入变革的策略
• 能力提升 – 分析技能需求 – 确立培训和提升计划
• 沟通 – 检讨现状 – 充分沟通 – 发展沟通的策略与计划
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管理咨询程序与技能 ——德勤篇
课程目标
修完此课程后，您将更能
• 了解作为一个管理咨询人员, 如何为顾客创造 价值
• 运用专业的咨询技术为顾客设计解决方案并 推动实施
• 了解如何运作一个典型的管理咨询项目
• 帮助高层管理人员制定公司策略和流程转型, 更好地配合咨询人员为企业服务
课程内容
• 第一段 – 咨询: 客户极需要的服务 – 理解关注客户的期望和看法 – 什么对客户最具有价值
提供知识工作员协助工作坊/会议 花几个全日在顾客厂地 迅速地开始项目(建议书接受
后不久) 项目进行时发单收钱 在所有报告里没有打错字
1.3 什么对客户最有价值？
顾客认为有价值的贡献有很多项
• 让顾客更容易接触专家或专门技能 • 与顾客交流，节省时间和资源 • 不必顾客开口，便能提供意见 • 提供独立和有智慧的看法 • 和顾客切磋，使他们更有见地解决问题 • 呈献可衡量的成绩
协助落实 博学通才 设置程序 导师 有软手段
与顾客共同合伙行动 促进改变的催化剂
... 因此必须了解和应对顾客的期望
应对顾客的期望等于：低承诺，高实现
一些事物也许微小，但是对咨询的价值影响 重大
带个初级同事来写笔记 匆匆忙忙地在办公室开会 等到顾客准备妥当后才开始 项目完成后才发单收钱 在一些报告里有打错字
• 第二段 – 如何与客户建立良好关系 – 国际咨询典型作法 – 管理咨询的程序
• 第三段 – 客户开发阶段 – 咨询项目选择 – 咨询建议书的结构和范例
• 第四段 – 项目经济估计 – 如何挑选咨询师并与之合作 – 开始阶段
课程内容
• 第五段 – 执行阶段 – 与客户沟通的方法 – 解决客户问题的程序
• 保密性
对顾客的交流和讯息都严加保密
保密是顾客主要期望之一
• 把咨询项目当成顾客非常敏感的事情 • 只和顾客特委的人员讨论咨询项目 • 收藏好咨询项目的所有文件
• 想想有关顾客的秘密不经意地被泄漏的例子
顾客期望顾问能显著地改善企业成绩
不光是 ...
... 也必须 ...
分析问题
综合方案
开药单出点子 精钻尊才 提供内容 顾问 有硬功夫
咨询技能 有效地为顾客咨询. 明确的咨询技术包括构思, 解决问题,
收集资料, 分析与综合, 书写与呈献报告
咨询顾问必须达到专业水准
人事 聘请, 留任与栽培人员. 集体协作. 自发性提升 销售 客户发展与关系建立. 项目赢取. 发展将来业务 服务 人员使用效率. 品质. 客户关系 知识 知识再循环, 保存与分享 文化 合乎企业目标与精神. 模范行为. 接受百花齐放
• 请把手机和转呼机关掉 • 按时作息 • 结交朋友 • 您投入越多便得益越多 •
1.1 管理咨询: 客户极需要的服务
“这是一个变化的时代。大家已基本 接受将变化视为常事，并且相信这是 件好事.”
-- Steve Luczo, 首席执行官（CEO） 西捷国际科技 (Seagate Technology)
-- 而新变化总能带来新的机遇
老方法的生产力低
不愿接受变革
--
领导的改变
建立自己的王国
--
非受需求的驱动
效率低、固定成本高
奖惩制度未与绩效挂钩
-- 不能保持同新发迷, 旁观者清
谁用管理顾问
需要以下协助的顾客
在一定时间内额外协助 专门技术 外在的评估 能承受“政治热度”的人 培训
• 第六段 – 策略规划咨询: 行业分析, 公司分析 – 如何组织工作会议
• 第七段 – 互联网, 企业资源规划 (ERP)/流程再造: 咨询师 的作用 – 讲演技巧和训练 – 案例讲解
• 第八段 – 如何写作咨询报告 – 完成阶段 – 财务与行政 – 课程总结和回馈
研修班基本规则
• 身心兼到 – 听讲与笔记 – 参与讨论，分享经验，促进学习 – 发问与凝听
1.2 理解关注顾客的 期望和看法
顾客期望顾问具有行业，公司部门与咨询的 专业技能
技术技能 技术专长, 比如资讯系统, 供应链, 策略计划, 变革管理,
与共享服务
行业技能 了解某个行业, 比如高科技制造, 生命科学, 能源与公用
事业, 消费产品. 行业知识包括行业结构与动态, 市场趋势, 产品与服务 供应, 与商业课题
客户期望顾问提供高品质服务 ...
• 兴趣 注意顾客的价值与尽量了解客户的行业
• 反应性 愿意和随时随地提供服务，容易联络
• 可靠性
实现承诺，做事十全十美
• 沟通
仔细凝听，以顾客能了解的语言汇报
• 礼貌
彬彬有礼，尊敬，关心，友善
• 专业性
行为，态度，仪表都很专业
• 能力 拥有行业，技术与咨询专业技能
挑战: 驱动变革的力量无时在加剧
• 产业结构转变 • 消费者需求改变 • 产品周期缩短 • 知识、科技的变革 • 全球化竞争，新兴市场出现 • 行业规则的打破与重建
• 执行人员继承问题 • 雇佣合同 • 劳动队伍变更 • 跨界限的程序 • 变革的历史背景
外部
内部
• 加快变化步伐 • 增加变化复杂程度 • 扩大变化范围
顾客的一些特征
有咨询资金 有很大的困难 （在所不惜〕 不能由内部改变
管理咨询是 ...
提供客观和 外来的意见
为客户提供 技术和方法
一个应变的办法
搞好那些不会自 己搞好的企业
企业高层辅导
系统性地 解决问题
……
顾客用顾问的原因有好几个
• 购买资料和专才 • 医生－病人 • 程序咨询
顾问会因所需的角色而做不同的工作
资料和专才 医生－病人 程序咨询
• 寻找资料来源 • 收集与分析资料 • 提供综合的专才
• 诊断问题 • 凝听 • 下药除病 • 建议提防措施
• 提供培训 • 协助决策的进行 • 管理项目进行
然而, 管理顾问不会...
提供魔术般的答案和成绩 比顾客更懂顾客的公司 只为削减成本而削减成本 ... 是百病皆除的万灵药
意味: 新的转变，新的结构
联系
职能 组织 行业 经济体
分割
行业条规开放 私有化 外包趋势 拍卖公司
我们不断面临着重大的机遇，但其 表面都是看似难以解决的问题
许多组织都需要外部的催化剂来促成变革
• 旧传统难以消亡 • 技术过时 -• 组织的惰性 -• 氛围、风格的改变 • 扩大岗位范围 -• 资源供应定义工作量 • 规模经济 -• 激励与阻碍 -• 远离群众和现实 • 外部催化剂 --
课程目标
修完此课程后，您将更能
• 了解作为一个管理咨询人员, 如何为顾客创造 价值
• 运用专业的咨询技术为顾客设计解决方案并 推动实施
• 了解如何运作一个典型的管理咨询项目
• 帮助高层管理人员制定公司策略和流程转型, 更好地配合咨询人员为企业服务
课程内容
• 第一段 – 咨询: 客户极需要的服务 – 理解关注客户的期望和看法 – 什么对客户最具有价值
提供知识工作员协助工作坊/会议 花几个全日在顾客厂地 迅速地开始项目(建议书接受
后不久) 项目进行时发单收钱 在所有报告里没有打错字
1.3 什么对客户最有价值？
顾客认为有价值的贡献有很多项
• 让顾客更容易接触专家或专门技能 • 与顾客交流，节省时间和资源 • 不必顾客开口，便能提供意见 • 提供独立和有智慧的看法 • 和顾客切磋，使他们更有见地解决问题 • 呈献可衡量的成绩
协助落实 博学通才 设置程序 导师 有软手段
与顾客共同合伙行动 促进改变的催化剂
... 因此必须了解和应对顾客的期望
应对顾客的期望等于：低承诺，高实现
一些事物也许微小，但是对咨询的价值影响 重大
带个初级同事来写笔记 匆匆忙忙地在办公室开会 等到顾客准备妥当后才开始 项目完成后才发单收钱 在一些报告里有打错字
• 第二段 – 如何与客户建立良好关系 – 国际咨询典型作法 – 管理咨询的程序
• 第三段 – 客户开发阶段 – 咨询项目选择 – 咨询建议书的结构和范例
• 第四段 – 项目经济估计 – 如何挑选咨询师并与之合作 – 开始阶段
课程内容
• 第五段 – 执行阶段 – 与客户沟通的方法 – 解决客户问题的程序
• 保密性
对顾客的交流和讯息都严加保密
保密是顾客主要期望之一
• 把咨询项目当成顾客非常敏感的事情 • 只和顾客特委的人员讨论咨询项目 • 收藏好咨询项目的所有文件
• 想想有关顾客的秘密不经意地被泄漏的例子
顾客期望顾问能显著地改善企业成绩
不光是 ...
... 也必须 ...
分析问题
综合方案
开药单出点子 精钻尊才 提供内容 顾问 有硬功夫
咨询技能 有效地为顾客咨询. 明确的咨询技术包括构思, 解决问题,
收集资料, 分析与综合, 书写与呈献报告
咨询顾问必须达到专业水准
人事 聘请, 留任与栽培人员. 集体协作. 自发性提升 销售 客户发展与关系建立. 项目赢取. 发展将来业务 服务 人员使用效率. 品质. 客户关系 知识 知识再循环, 保存与分享 文化 合乎企业目标与精神. 模范行为. 接受百花齐放
• 请把手机和转呼机关掉 • 按时作息 • 结交朋友 • 您投入越多便得益越多 •
1.1 管理咨询: 客户极需要的服务
“这是一个变化的时代。大家已基本 接受将变化视为常事，并且相信这是 件好事.”
-- Steve Luczo, 首席执行官（CEO） 西捷国际科技 (Seagate Technology)
-- 而新变化总能带来新的机遇
老方法的生产力低
不愿接受变革
--
领导的改变
建立自己的王国
--
非受需求的驱动
效率低、固定成本高
奖惩制度未与绩效挂钩
-- 不能保持同新发迷, 旁观者清
谁用管理顾问
需要以下协助的顾客
在一定时间内额外协助 专门技术 外在的评估 能承受“政治热度”的人 培训
• 第六段 – 策略规划咨询: 行业分析, 公司分析 – 如何组织工作会议
• 第七段 – 互联网, 企业资源规划 (ERP)/流程再造: 咨询师 的作用 – 讲演技巧和训练 – 案例讲解
• 第八段 – 如何写作咨询报告 – 完成阶段 – 财务与行政 – 课程总结和回馈
研修班基本规则
• 身心兼到 – 听讲与笔记 – 参与讨论，分享经验，促进学习 – 发问与凝听
1.2 理解关注顾客的 期望和看法
顾客期望顾问具有行业，公司部门与咨询的 专业技能
技术技能 技术专长, 比如资讯系统, 供应链, 策略计划, 变革管理,
与共享服务
行业技能 了解某个行业, 比如高科技制造, 生命科学, 能源与公用
事业, 消费产品. 行业知识包括行业结构与动态, 市场趋势, 产品与服务 供应, 与商业课题
客户期望顾问提供高品质服务 ...
• 兴趣 注意顾客的价值与尽量了解客户的行业
• 反应性 愿意和随时随地提供服务，容易联络
• 可靠性
实现承诺，做事十全十美
• 沟通
仔细凝听，以顾客能了解的语言汇报
• 礼貌
彬彬有礼，尊敬，关心，友善
• 专业性
行为，态度，仪表都很专业
• 能力 拥有行业，技术与咨询专业技能
挑战: 驱动变革的力量无时在加剧
• 产业结构转变 • 消费者需求改变 • 产品周期缩短 • 知识、科技的变革 • 全球化竞争，新兴市场出现 • 行业规则的打破与重建
• 执行人员继承问题 • 雇佣合同 • 劳动队伍变更 • 跨界限的程序 • 变革的历史背景
外部
内部
• 加快变化步伐 • 增加变化复杂程度 • 扩大变化范围
顾客的一些特征
有咨询资金 有很大的困难 （在所不惜〕 不能由内部改变
管理咨询是 ...
提供客观和 外来的意见
为客户提供 技术和方法
一个应变的办法
搞好那些不会自 己搞好的企业
企业高层辅导
系统性地 解决问题
……
顾客用顾问的原因有好几个
• 购买资料和专才 • 医生－病人 • 程序咨询
顾问会因所需的角色而做不同的工作
资料和专才 医生－病人 程序咨询
• 寻找资料来源 • 收集与分析资料 • 提供综合的专才
• 诊断问题 • 凝听 • 下药除病 • 建议提防措施
• 提供培训 • 协助决策的进行 • 管理项目进行
然而, 管理顾问不会...
提供魔术般的答案和成绩 比顾客更懂顾客的公司 只为削减成本而削减成本 ... 是百病皆除的万灵药
意味: 新的转变，新的结构
联系
职能 组织 行业 经济体
分割
行业条规开放 私有化 外包趋势 拍卖公司
我们不断面临着重大的机遇，但其 表面都是看似难以解决的问题
许多组织都需要外部的催化剂来促成变革
• 旧传统难以消亡 • 技术过时 -• 组织的惰性 -• 氛围、风格的改变 • 扩大岗位范围 -• 资源供应定义工作量 • 规模经济 -• 激励与阻碍 -• 远离群众和现实 • 外部催化剂 --