杰出班组长培训讲义
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杰出班组长培训课件
機 機器設備的分類和定義包括﹕儀器設備﹑ 測量用具﹑夾具﹑工具等。 機器設備的管理分三個方面﹐即使用﹑點 檢﹑保養。
你槍壞了我不怕（^__^)
物
物料是生產活動的物質因素﹐直接管理工作任務 的完成和產品質量的保証。
物料的狀態通常有兩種﹐一種是正常的狀態﹐即 合適的質与合適的量供應到位﹔另一種是異常狀態﹐ 最常見的是短缺或發和发生了不良及設計變更。
态度决定一切!
生產数据的作用
作業数据是生產管理的重要資料﹐是計划指令 制定的來源和依據。作業数据通常有以下的作用﹕
➢交貨期管理﹑品質管理﹑成本管理﹑安全管理等多 個項目管理的工具﹔
➢方便與上司和其他部門傳遞情報﹑交流信息﹔
➢出現各種異常或問題時﹐作為原因追蹤的資料﹔
➢幫助管理者掌握現場的實際情況。
首先，蒋介石认识到自己在发动内战之初所实 行的“全面进攻”、“速战速决”犯了战略性的错 误。其次，军队内部的腐败，是国民党在大陆战败另一个重要原因。 蒋介石对此感受得非常深切：“自从抗战末期到现在，我们国民革命 军内部所表现的贪污、腐败的内容和实情，真是光怪陆离，简直令人 不能想象。”在军民关系方面，蒋介石承认“可以说恶劣到了极点”。 他指出：“我们军队每到一个村庄，这个村庄中较好的房屋，就一定 被我们军队占领，借了人民的东西不归还，损坏了人民的器具不赔偿。 这样，当然使人民对我们发生反感，而不愿帮助我们。”经过上述检 讨反省，蒋介石不得不承认他的军队已成了“六无之军” ，即“无 主义、无纪律、无组织、无训练、无灵魂、无根底”，军人们已也成 了“六无 军人” ，即“无信仰、无廉耻、无责任、无知识、无生命、 无气节”。蒋介石最终得出结论：“我们此次失败并不是被共军打倒 的，实在是我们自己打倒了自己！”
整顿
《杰出班组长培训》课件
团队协作
班组长能够协调团队成 员之间的关系，增强团 队协作能力。
员工成长
班组长对员工的个人成 长和职业发展具有重要 影响。
企业形象
班组长的管理水平和形 象直接影响到企业的形 象和声誉。
如何成为一名优秀的班组长
提升自身素质
不断学习新知识，提高自身技能和管理水平 。
有效沟通
关注员工需求
了解员工需求，关心员工成长，激发员工的 工作积极性。
05 应对挑战与解决问题
应对突发状况
总结词
具备快速反应和灵活应变能力
详细描述
班组长需具备应对突发状况的能力，如设备故障、生产事故等，能够迅速作出判断和决策，采取有效措施解决问 题，确保生产安全和稳定。
解决团队内部矛盾
总结词
建立有效沟通与协调机制
详细描述
班组长需要关注团队内部矛盾，通过有效的沟通和协调解决员工之间的冲突，建立和谐的工作氛围， 提高团队凝聚力和工作效率。
计划和组织生产任务
班组长需要制定生产计划，合 理分配工作任务，确保生产顺 利进行。
沟通协调
班组长需与上级领导、其他部 门以及班组成员之间保持良好 沟通，协调解决各种问题。
安全生产
班组长需关注生产安全，制定 并执行安全规章制度，确保员 工的人身安全。
班组长的重要性
பைடு நூலகம்
生产效率
班组长是生产一线的核 心管理者，对提高生产 效率起到关键作用。
提升个人领导力
总结词
不断学习和自我完善
详细描述
班组长需要不断提升个人领导力，通 过不断学习和实践掌握更多管理技巧 和方法，提高自身的沟通、协调、组 织和管理能力，以更好地带领团队实 现目标。
谢谢聆听
杰出班组长训练讲义(ppt 391页)
班组长职责定位
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助
7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
部门经营
（管理四驱车） 按章 作业
学习 思考
中集集团班组长轮训专用讲义
3、班组长的多角色转换
上司的部下 同级的同事 部下的上级
中集集团班组长轮训专用讲义
管理者的多角色转换
人际关系角色 信息传播角色
决策角色
挂名首脑、联络者、协调者、领导者 监听、传播、发言人，上传下达 “救火”队长、资源分配者、谈判家
● 争取上司支持 ● 部门间协调 ● 说服能力 ● 传授技巧 ● 冲突管理
中集集团班组长轮训专用讲义
改善 能力
效益化 → 前瞻性
资源效益最大化+可持续发展
● 改善意识 ● 改善思维 ● 改善手段 ● 改善技巧
中集集团班组长轮训专用讲义
I mprovement 改善无止境
观念 · 态度 · 业务 · 流程 · 性格 · 风气
上司的部下 同级的同事 部下的上级
经营者的“替身”、公司化身 资源运用者与被运用资源 领导者、管理者、依靠
中集集团班组长轮训专用讲义
☆ 领导者——领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者——对部属的工作、行为进行适当的监督考核 ☆ 传播者——传递必要的工作信息 ☆ 协调者——协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者——给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者——应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者——对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者——给予部属精神上、实质上强有力的支持
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助
7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
部门经营
（管理四驱车） 按章 作业
学习 思考
中集集团班组长轮训专用讲义
3、班组长的多角色转换
上司的部下 同级的同事 部下的上级
中集集团班组长轮训专用讲义
管理者的多角色转换
人际关系角色 信息传播角色
决策角色
挂名首脑、联络者、协调者、领导者 监听、传播、发言人，上传下达 “救火”队长、资源分配者、谈判家
● 争取上司支持 ● 部门间协调 ● 说服能力 ● 传授技巧 ● 冲突管理
中集集团班组长轮训专用讲义
改善 能力
效益化 → 前瞻性
资源效益最大化+可持续发展
● 改善意识 ● 改善思维 ● 改善手段 ● 改善技巧
中集集团班组长轮训专用讲义
I mprovement 改善无止境
观念 · 态度 · 业务 · 流程 · 性格 · 风气
上司的部下 同级的同事 部下的上级
经营者的“替身”、公司化身 资源运用者与被运用资源 领导者、管理者、依靠
中集集团班组长轮训专用讲义
☆ 领导者——领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者——对部属的工作、行为进行适当的监督考核 ☆ 传播者——传递必要的工作信息 ☆ 协调者——协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者——给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者——应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者——对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者——给予部属精神上、实质上强有力的支持
杰出的班组长培训讲义
杰出的班组长培训讲义目录1.引言2.班组长的角色和职责3.班组长的关键技能4.班组长的领导能力培养5.班组长的沟通技巧6.班组长的问题解决能力培养7.结论1. 引言在企业管理中，班组长是一个非常重要的角色。
一个杰出的班组长可以发挥重要的作用，带领班组成员高效地工作，并且能够迅速解决各种问题和困难。
本篇培训讲义将介绍班组长的角色和职责，讲解班组长所需的关键技能，并提供培养班组长领导能力、沟通技巧和问题解决能力的方法。
2. 班组长的角色和职责班组长是一个小组或班组中的领导者，负责协调和管理团队成员的工作。
他们需要具备一定的管理能力和领导能力，并且能够有效地与团队成员和上级进行沟通。
班组长的主要职责包括：•分配任务和监督工作进度•指导和培训新员工•解决团队成员之间的冲突和问题•报告工作进展和问题给上级•管理和处理团队成员的绩效和工作表现一个优秀的班组长需要具备扎实的专业知识和经验，并且能够在工作中展现出卓越的领导能力和管理能力。
3. 班组长的关键技能为了成为一名杰出的班组长，需要具备以下关键技能：3.1 沟通技巧良好的沟通技巧是班组长必备的技能之一。
班组长需要能够清晰地传达任务和指示，同时能够倾听团队成员的意见和建议。
有效的沟通有助于建立良好的团队关系，提高工作效率。
3.2 领导能力班组长需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作热情，并且能够调动团队的积极性。
一个杰出的班组长能够为团队设定明确的目标并指导团队成员朝着共同目标努力。
3.3 问题解决能力班组长需要具备良好的问题解决能力，能够迅速识别和解决各种问题和困难。
他们需要有决策的能力，并且能够良好地处理紧急情况。
一个优秀的班组长能够采取积极的态度，面对挑战并找到解决问题的方法。
4. 班组长的领导能力培养有许多方法可以帮助培养班组长的领导能力：•参加培训课程：参加领导力培训课程可以提高班组长的领导能力和管理能力。
这些课程可以教授一些基本的领导原则和技巧，并提供实践机会来锻炼领导能力。
杰出班组长技能提升培训课件
会议效率具体表现
原因 时间 地点 开会对象的选择 主持人的技能 参会者的技能 会议的准备工作 原因、目的和结
果
FTF生产管理培训咨询
具体表现
会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘， 无心开会。
会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断， 无法正常进行。
只要有可能，就会逃避责任，安于现 状
大多数人贪图安逸，没有抱负
……
FTF生产管理培训咨询
No:27
“X理论和Y理论”之Y理论
员工把工作看成和休息与游戏一样自然
如果对目标作出承诺，人们会在完成目 标的过程中做到自我指导和自我控制
一般来说，人们不仅接受责任，甚至会 主动承担责任
作出良好的决策并非主管的专利，大多 数人也具备这种能力
FTF生产管理培训咨询
No:13
FTF生产管理培训咨询
No:14
管理者的培训角色
您需要被培训，但是您更需要去培训
1. 每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的指导与辅助 2. 每个员工对公司来说都很重要，他们需要您的关心与爱护
公司要发展壮大，她有必要是一个学习型的 现代企业
公司要发展壮大，她必须有一个学习型的管 理干部队伍
No:44
班组长时间管理七大法则
6、20/80时间管理法
❖ 20/80定律是由意大利经济学家巴莱多发明的，因此， 也叫巴莱多定律；
❖ 用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的销售额 的20%的优质客户；
❖ 用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的 20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；
——重人性：个人管理的目的在人而不在事；
——有弹性：应可因个人作用和需求变化调整；
杰出班组长培训教材(2012版)
行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。
（三）人性理论
第一阶段： X 理论
方法。
X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。
它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等
30
第四章 员工管理
第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它 的核心是“人是自我实现 的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。 第三阶段：Z 理论 Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性 的理论。其核心理论为“人是整 体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能” 的管理意识。
杰出班组长培训 讲 义
主讲:
1
杰出班组长
内 容 提 要
一、班组长的职责 二、目标管理 三、生产计划排配 四、员工管理 五、设备、设施管理 六、质量管理 七、现场管理 八、信息沟通与协调 九、自我成长和提升 十、案例分析
2
第一章 班组长职责
1、班组长的定义 1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖 的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。 1.2自我角色的认知
16
第二章 目标管理
工厂中常用的管理项目 分类 序号 1 2 3 项目 生产率 每小时包装数 日均入库数量 计算公式 产出数量/总投入工时 包装总数/总投入工时 实数值
4
效率 5 6 7 8
日均出库数量
日均检查点数 日均装车数 日均卸车数 总标准时间
实数值
实数值 实数值 实数值 各工序标准时间之和
9
第一章 班组长职责
5.1.6 积极动手、主动报告
5.1.7 积极掌握业务知识和管理方法(树立”专家权威”) 5.1.8 善用”红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织 权威”） 5.1.9 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权 威“）
（三）人性理论
第一阶段： X 理论
方法。
X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。
它的核心是“人是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等
30
第四章 员工管理
第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它 的核心是“人是自我实现 的人”。它极大地充实了人力资源的管理理论。 第三阶段：Z 理论 Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性 的理论。其核心理论为“人是整 体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的潜能” 的管理意识。
杰出班组长培训 讲 义
主讲:
1
杰出班组长
内 容 提 要
一、班组长的职责 二、目标管理 三、生产计划排配 四、员工管理 五、设备、设施管理 六、质量管理 七、现场管理 八、信息沟通与协调 九、自我成长和提升 十、案例分析
2
第一章 班组长职责
1、班组长的定义 1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖 的生产线作业员工,对其生产结果负责的人。 1.2自我角色的认知
16
第二章 目标管理
工厂中常用的管理项目 分类 序号 1 2 3 项目 生产率 每小时包装数 日均入库数量 计算公式 产出数量/总投入工时 包装总数/总投入工时 实数值
4
效率 5 6 7 8
日均出库数量
日均检查点数 日均装车数 日均卸车数 总标准时间
实数值
实数值 实数值 实数值 各工序标准时间之和
9
第一章 班组长职责
5.1.6 积极动手、主动报告
5.1.7 积极掌握业务知识和管理方法(树立”专家权威”) 5.1.8 善用”红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织 权威”） 5.1.9 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权 威“）
杰出班组长培训教材(PPT 30页)
管理模式 PCP
PDCA SDCA D-CAPA CDC
杰出班组长-日常管理
一、日常管理的意义 1、根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之 “ 标准（STANDARD）； 2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量 的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持； 3、持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。
二、标准化（STANDARDIZATION） 1、有关人员的标准 - 组织架构及组织图 说明“指挥链” 说明谁对谁负责 - 工作说明书
杰出班组长-日常管理
二、标准化
▪ 本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定 的（工作说明书）
▪ 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书） ▪ 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） ▪ 目前的工作量有多少？ ▪ 总需工时是多少? ▪ 本班组的出勤工时是多少？ ▪ 本班组过去的稼动率是多少%？ ▪ 本班组的目前稼动率是多少%? ▪ 人员编制应如何调整？
杰出班组长-日常管理
二、标准化
- 作业指导书（WORD INSTRUCTION）或作业标准书 （SOPSTANDARD OF OPERATION PROCESS）
- 制程/工序标准 - 产品标准工时表 - 工具布置标准 - 工作研究作业标准 - 工作改善七手法：防呆法、动作改善法、流程图法、五
五法、人机法、双手法、抽查法 - 不合格品管制作业标准 - 矫正与预防措施作业标准 - 品质/质量管制手法使用标准
杰出班组长-提案改善与小组活动
1、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的 工作与业务，有效地运用改善的手法工具，经特定的组织加以审议其 可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场 所予以表扬。
杰出班组长培训课件(PPT 63页)
3、 班组长的基本能力
• 职业化能力
• 非职业化能力
4、 班组长的工作内容
• 劳务管理 • 生产管理 • 协助上级
二、基层现场管理要点
• 1、 现场管理的意识和方法 • 2、 让一切都处于管理之中 异常把握与处理 • 3、 作业日报的管理 • 4、 现场效率改善
1、 现场管理的意识和方法
• 当问题(异常)发生时，要先去现场。 • 检查现物（有关的物件）。 • 当场采取暂行处理措施。 • 发掘真正的原因并将它排除。 • 标准化以防止再次发生。
改善的十二个方法
• （1）排除 • （2）正与反 • （3）正常与例外 • （4）定数与变数 • （5）转化和适应 • （6）集中和分散
• （7）增加和删减 • （8）扩大和缩小 • （9）并列和串列 • （10）改变顺序 • （11）互补和代替 • （12）差异和共性
PDCA的含义
• P（Pian）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计 划的制定；
• 培养适应能力 • 敏感生存问题 • 面对问题的勇气 • 解决问题的能力 • 机会导向的心态 • 适当地成就动机 • 效率与绩效观念 • 重视与运用人才
如何在工作中追求进步与卓越？
• 盘点自己的现在 • 规划自己的未来 • 确定自己短、中、长期目标 • 增强自己的决心与信心 • 全力以赴，放手一搏 • 借助别人的力量 • 为自己的进步与卓越干一杯
杰出班组长培训
课程要点
• 第一部分：杰出现场 一、班组长的角色认知与定位 二、基层现场管理要点 三、现场之机、料、法管理 四、 5S-现场管理的基石
• 第二部分：杰出管理 五、目视管理---看板管理 六、团队建设--个个都是作业能手 七、有效沟通---保持高昂士气 八、魅力领导--现场人际关系管理
杰出班组长培训课程
2 挑战2：提高员工绩效
如何提高员工的工作绩效，激励他们努力工作并取得突出成果？
3 挑战3：改进沟通效果
如何改进团队内沟通效果，增强合作精神，实现共同进步？
培训成果评估
问卷调查
收集学员反馈，分析培训效果，改进培训方式。
实战演练
对学员进行实际操作考核，检验学习成果和效 果。
问答与总结
问答环节
答疑解惑，回答学员关注的问题和疑惑。
课程大纲
第一周
明确目标和期望
学习如何制定清晰的目标，并搭建成功的团 队。了解高绩效团队的特点。
第三周
强化沟通和协作
学习如何提高班组成员之间的沟通和协作能 力，建立团队合作文化。
第二周
激发动力和能力
掌握激发班组成员动力的策略，以及如何提 高员工的技能和能力。
第四周
领导者成长之路
探索领导者的角色和职责，提升个人领导力 和管理技能。
培训方法
小组讨论和角色扮演
通过小组讨论和角色扮演，学习和交流班组管 理中的各种挑战。
培训研讨会
通过培训研讨会，学习班组管理的最佳实践和 策略。
实战案例分析
通过实战案例分析，深入了解如何在实际操作 中应用所学知识。
实战案例分析
1 挑战1：管理新手
如何帮助新晋班组长快速适应管理职责，继承和传承团队文化？
课程内容
1
激励员工成长
2
掌握有效的激励策略，提高员工的意 愿和热情，帮助他们达成自身的目标。
3
培养团队沟通技能
4
掌握提高班组内部和外部的沟通技能， 提高合作效果。
展现优秀领导者特质
学习和了解优秀领导者的特质，并探 讨如何将其应用到班组管理中。
建立反馈机制
如何提高员工的工作绩效，激励他们努力工作并取得突出成果？
3 挑战3：改进沟通效果
如何改进团队内沟通效果，增强合作精神，实现共同进步？
培训成果评估
问卷调查
收集学员反馈，分析培训效果，改进培训方式。
实战演练
对学员进行实际操作考核，检验学习成果和效 果。
问答与总结
问答环节
答疑解惑，回答学员关注的问题和疑惑。
课程大纲
第一周
明确目标和期望
学习如何制定清晰的目标，并搭建成功的团 队。了解高绩效团队的特点。
第三周
强化沟通和协作
学习如何提高班组成员之间的沟通和协作能 力，建立团队合作文化。
第二周
激发动力和能力
掌握激发班组成员动力的策略，以及如何提 高员工的技能和能力。
第四周
领导者成长之路
探索领导者的角色和职责，提升个人领导力 和管理技能。
培训方法
小组讨论和角色扮演
通过小组讨论和角色扮演，学习和交流班组管 理中的各种挑战。
培训研讨会
通过培训研讨会，学习班组管理的最佳实践和 策略。
实战案例分析
通过实战案例分析，深入了解如何在实际操作 中应用所学知识。
实战案例分析
1 挑战1：管理新手
如何帮助新晋班组长快速适应管理职责，继承和传承团队文化？
课程内容
1
激励员工成长
2
掌握有效的激励策略，提高员工的意 愿和热情，帮助他们达成自身的目标。
3
培养团队沟通技能
4
掌握提高班组内部和外部的沟通技能， 提高合作效果。
展现优秀领导者特质
学习和了解优秀领导者的特质，并探 讨如何将其应用到班组管理中。
建立反馈机制
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一步： 场地研究
第二步： 流程研究
第三步： 工序研究
第四步： 动作研究
输入
输出
生产线流程 周期
工序A
工序B
工序C
工序D
3、平衡生产线改善方法
均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一 个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。
抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
1、班前要准备的事情
经典格言：
-----依据“4M1E”做好产前准备
工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。
生产准备检查表
2、班中要处置的事情
------有备无患过程决定结果
2、班中要处置的事情
------生产进度随时掌控
部门：
日期：
设备编号：
操作者：
日期：
3、班后要掌握的事情
4、本节小结
优秀的班 组长就是 “精 品”
提个醒:
1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变 2.人品决定产品，思路决定出路
4、班组长正面的工作态度
-----知识改变命运，学习成就未来
多
挫
学习圈
学
少
学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？
二、班组长的一日管理
运作篇 1、班前要准备的事情 2、班中要处置的事情 3、班后要掌握的事情 4、案例:李组长的一天为什么这么忙？
◇专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法
◇慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法
3、班组长角色的转型
■由技术型人才到管理型人才
4、班组长正面的工作态度
◆ 能力高 ，意愿高 → （精 品） ◆ 能力高 ，意愿低 → （毒 品） ◆ 能力低 ，意愿高 → （半成品） ◆ 能力低 ，意愿低 → （报废品）
杰出班组长培训
讲员：朱牙格
通过学习本课程，使您掌握：
①.班组长的角色认知 ②.班组长的一日管理 ③.卓越的品质管控 ④.生产效率大提升 ⑤.员工教导与培育 ⑥.做好下属 辅助上司 ◆ 沙盘演习之模拟生产线
一、班组长的角色认知
洗脑篇 1、班组长的地位和使命 2、班组长的素质要求 3、班组长角色的转型 4、班组长正面的工作态度 5、学员自检:自己为什么要担任班组长
◆品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。
2、品质意识的四个陷阱
“差不多”就 可以了
这不关我 的事
陷阱
炒质量比做质量 重要
“零缺陷”是可望 而不可及的
3、卓越的品质意识
4、防止不良品产生的要诀
㈠.源头管理
◆源头检查
？%
◆自主检查
？%
◆专职检查
？%
㈡.防止不良的“七个”策略：
①.稳定的人员、
②.良好的教育训练；
-----班组长的承上启下
◇是命令的贯彻执行者 ◇是上下沟通的桥梁
◇是最基层的管理员
◇是公司QCD目标 公 达成的直接责任人 司
上司 班组长 下属
◇是工作上的协作
同 配合者 级 ◇是职务晋升的竞
争对手
◇是直接领导 ◇ 是作业教练◇是 绩效考官
2、班组长的素质要求
◇指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法
平衡率改善前的工序
平衡率改善后的工序
3、平衡生产线改善方法
生产线改善前平衡率的计算：
各工序的总时间 人数×循环时间
20+10+30+25+10+5+15+5 8 × 30
平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%
生产线改善后平衡率的计算：
20+18+22+22+15+20 6 × 22
平衡损失率=1-平衡率=1- 88．6 %= 11．4 %
依据生产单 指定完成期
倒推出 开工日
生产单按 日期分类
生产排程应考虑的事项：
◆标准产能、标准工时、放宽时间 ◆上下工序的配套性 ◆减少生产时的工艺变更
标注相应 日期文件夹
(蓝色文件夹)
已完成 生产单
(黑色文件夹)
生产排程目视化
生产计划进度 管理看板
延误生产单
紧急处理
(红色文件夹)
2、生产效率改善四步法
③.消除环境乱象、
④.建立标准化；
⑤.统计品管，重视分析、 ⑥.稳定的供料厂商，
⑦.完善的机器保养制度。
5、PDCA解决品质问题八步法
6、简单品质问题快速处理技巧
-----三现主义与５个为什么
简单问题处理方法
三现主义: 现场、现品、现象
5个为什么:
• 马上在场采取应急措施 • 追查原因时连续问5个为什么
？ • 直到找到最直接的根本原因 • 在问题根源处予以解决。 • 制定措施，预防再发生。
四、生产效率大提升
教战篇 1、生产排程的高明做法 2、生产效率改善四步法 3、平衡生产线改善方法 4、建立无间断的生产流程“一个流”
1、生产排程的高明做法
----生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环
现场混乱 生产不顺畅 半成品堆积 加班不良多 培训士气低 停工待料多 设备故障多
■ 经典案例：海尔砸冰箱
1、你不可不知的品质意识
◆检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了企业的负担， 检查的目的是为了精益求精；
◆检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序；
①.一线干部的一日管理重点：
⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。 ②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 ③.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。
案例分析：肖组长的一天为什么这么忙？
三、卓越的品质管控
教战篇 1、你不可不知的品质意识 2、品质意识的四个陷阱 3、卓越的品质意识 4、防止不良品产生的要诀 5、PDCA解决品质问题八步法 6、简单品质问题快速处理技巧
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太忙乱 没时间准备
计划准备 不足
产前准备不足 员工欠培训
返工多 影响进度
交期迟 成本高 不良多
设备欠保养 生产秩序 物料不到位
混乱 主附件不配套 作业无标准
产品 返工多
产品 质量失控
环境脏乱差
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1、生产排程的高明做法（续）
利用日程管理架的原理
按规定日期安排生产 按开工日提前三天准备
1、班组长的地位和使命
决策者 管理者 督导者
操作执行 者
班组长 的作用
• 班组长是企业最基层的管理者ห้องสมุดไป่ตู้，班组长的水平决定企业的执 行力；
• 班组长是品质Q、成本C 、交 货期D 、士气M 、安全S指标 达成最直接的责任人；
• 班组长素质直接影响企业的经 营效益和竞争力。
1、班组长的地位和使命(续)