怎样做好一个好的班组长培训资料.pptx
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▪ 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增 多。工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取 心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身 上，相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工 作现场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不 好。
▪ 前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序
（6） How——采用什么方法制定？采用 什么方法实施？有没有更好的方法？ （7） How much 经费、预算、损益
基本构思原则：有没有不需要的地方—去掉 能否将几个动作合而为一—整合 能否替换为其他方法—替换 改变顺序有无可能—变更 动作能否更简单化—简化
一般管理者 不成功的管理者
4.管理者技能要求(1)
见识
人情 技术
高层 47
wk.baidu.com35
18
中层 31
42
27
基层 18
35
47
管理者技能要求(2)
▪德
德服
▪法
才服
▪术
力服
▪ 大胜靠德 ▪ 小胜凭智
治长以德 治短以术
第三讲.班组长如何履行职责
一.如何做计划
▪ 原则:增收与节支设置目标技能
5W2H
▪ （1） What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？
口，一个一个攻克和转移。 ▪ 善于将每一个环节都落在实处 ▪ 调整计划的原则—积极、慎重
三.如何组织生产
▪ 现场管理的基础——5S ▪ 岗位之间的接口处理---管理0空白 ▪ 如何执行规章制度---先严后宽,对事不对人 ▪ 如何决断----三直三现主义 ▪ 五个为什么问题解析法
K
投入生产
期望时间(周)
8 4 6 1 2 3 2 1 2 2 1
紧前事件
none none
A C B E D、F G
G H I 、J
6
8A
开始
4
2
B
1
C
3
E
1
D 2 1H
J
G2
2
1
F
I
2
0
K 结束
火炉现代化改造项目的PERT图(2)
Pert网络图的注意事项
PERT三要素 事件(结束时点) 活动(时间或资源) 关键路线(最长时 间) 1.识别必须完成的具体活动 2.确定必须完成的顺序 3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关 系. 4.计算每项工作时间 5.根据每项工作时间制定整个工作时间.
– 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成 的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。
– 投诉增多，信誉度降低。 – 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。
萎靡不振，不活跃 – 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 – 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神
团队精神差。
管理不力的班组状况（2）
简化的甘特图
1
2
3
4月
稿件编辑 排版 制图
校样打印 排版清样打印
封面设计
实际进度
目标
报告期
火炉改造项目有关数据（1）
事件 说明
A 批准设计
B 获得建造许可
C 火炉及其装置投标 D 订购新火炉及其装置
E 移走旧火炉
F 准备安装
G 安装新火炉
H 测试新火炉
I 培训工人操作新火炉
J 公司和政府官员最后验收
保健、情绪、团队）
二.班组长的现状和基本标准
▪ 管理的五项工作（计划、组织、协调、
控制、监督）
▪ 管理的五项内容（人、财、物、信息、
时间）
▪ 管理的原则—管理无小事
1.班组长的管理水平现状(1)
工作现场人员
一天的工作量
备注
作业人员
班组长
总人 数
生产人 员平均 工作量
总产 量
全组人 员平均 工作量
A 10人 兼职 10人 1个 10个 1个 1人
B 9人
专职 10人 1个 9个 0.9个 1人
C 9人
专职 10人 1.4个 13个 1.3个 1人
1.班组长的管理水平现状(2)
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 劳动模范型 ▪ 大撒把型 ▪ 哥们义气型
▪ 努力方向----团队管理型
管理不力的班组状况（1）
▪ （2） Why——为什么制定？——有什么意义？
▪ 前两项是为了排除工作中那些不必要的部分
▪ （3） Wen——日期，什么时候制定，完成的时间是否适当？ 有顺序吗？必须有阶段性目标。
▪ （4） Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内 完成？有更合适的场所吗？
▪ （5） Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合 适的人？熟练程度低的人能做吗？
成功的现场管理者
▪ *虽有压力，但仍保持积极的态度 ▪ *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 ▪ *说到做到，不失信 ▪ *学习合理而一贯的权限关系 ▪ *懂得权限委任 ▪ *以身作则 ▪ *为和员工交流与沟通而努力 ▪ *会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
▪ *一遇到困难就退却，意志消沉 ▪ *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管
理 ▪ *对下属的要求无动于衷 ▪ *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 ▪ *陶醉于自身的权利 ▪ 过于武断专制或优柔寡断。
2.角色认知
▪ 正确认识自己的责任、权利、义务 ▪ 明确领导的期望值 ▪ 明确员工的期望值 ▪ 角色转换能力
3.成就动机
自我 实现 尊重
•社交需求 安全需求
生理需求
成功管理者
如何当好班组长
第一讲 班组长的使命与职责
一.班组长在企业管理中的作用
1.班组长的地位 班组是企业的细胞，班组管理是企 业管理的基础。其共性是拥有相应 的劳动手段和劳动对象，直接承担 一定的生产任务。
2.班组长的职责
▪ 生产现场管理(工程作业、质量、成
本、原材料、进度、设备保养、安全卫 生）
▪ 人员管理（人事调配、考勤、培训、
注意:没有缓冲时间
高层经理的目标 部门经理的目标
主管的目标
员工的目标
我们需要 改善公司绩效
我希望本部门 利润显著增长
增长利润,不管 用什么办法
不必担心质量,只管快干
传统的目标设置过程
确定目标原则
明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 留有余地
确定目标—设置目标技能
▪ 识别员工核心工作 ▪ 给每个工作设立明确的挑战性的目标 ▪ 为每个目标设定最后期限 ▪ 允许员工参与 ▪ 目标排序 ▪ 评估每个目标的难度和重要性 ▪ 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 ▪ 根据目标实现情况给予报酬
二.计划实施
失高 效 率
低
早期
偶然
耗损
实施中要注意的问题
▪ 木桶理论与手指头理论 ▪ 拧螺丝的艺术 ▪ 解决执行过程中的瓶颈,寻找突破
▪ 前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序
（6） How——采用什么方法制定？采用 什么方法实施？有没有更好的方法？ （7） How much 经费、预算、损益
基本构思原则：有没有不需要的地方—去掉 能否将几个动作合而为一—整合 能否替换为其他方法—替换 改变顺序有无可能—变更 动作能否更简单化—简化
一般管理者 不成功的管理者
4.管理者技能要求(1)
见识
人情 技术
高层 47
wk.baidu.com35
18
中层 31
42
27
基层 18
35
47
管理者技能要求(2)
▪德
德服
▪法
才服
▪术
力服
▪ 大胜靠德 ▪ 小胜凭智
治长以德 治短以术
第三讲.班组长如何履行职责
一.如何做计划
▪ 原则:增收与节支设置目标技能
5W2H
▪ （1） What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？
口，一个一个攻克和转移。 ▪ 善于将每一个环节都落在实处 ▪ 调整计划的原则—积极、慎重
三.如何组织生产
▪ 现场管理的基础——5S ▪ 岗位之间的接口处理---管理0空白 ▪ 如何执行规章制度---先严后宽,对事不对人 ▪ 如何决断----三直三现主义 ▪ 五个为什么问题解析法
K
投入生产
期望时间(周)
8 4 6 1 2 3 2 1 2 2 1
紧前事件
none none
A C B E D、F G
G H I 、J
6
8A
开始
4
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B
1
C
3
E
1
D 2 1H
J
G2
2
1
F
I
2
0
K 结束
火炉现代化改造项目的PERT图(2)
Pert网络图的注意事项
PERT三要素 事件(结束时点) 活动(时间或资源) 关键路线(最长时 间) 1.识别必须完成的具体活动 2.确定必须完成的顺序 3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关 系. 4.计算每项工作时间 5.根据每项工作时间制定整个工作时间.
– 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成 的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。
– 投诉增多，信誉度降低。 – 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。
萎靡不振，不活跃 – 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 – 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神
团队精神差。
管理不力的班组状况（2）
简化的甘特图
1
2
3
4月
稿件编辑 排版 制图
校样打印 排版清样打印
封面设计
实际进度
目标
报告期
火炉改造项目有关数据（1）
事件 说明
A 批准设计
B 获得建造许可
C 火炉及其装置投标 D 订购新火炉及其装置
E 移走旧火炉
F 准备安装
G 安装新火炉
H 测试新火炉
I 培训工人操作新火炉
J 公司和政府官员最后验收
保健、情绪、团队）
二.班组长的现状和基本标准
▪ 管理的五项工作（计划、组织、协调、
控制、监督）
▪ 管理的五项内容（人、财、物、信息、
时间）
▪ 管理的原则—管理无小事
1.班组长的管理水平现状(1)
工作现场人员
一天的工作量
备注
作业人员
班组长
总人 数
生产人 员平均 工作量
总产 量
全组人 员平均 工作量
A 10人 兼职 10人 1个 10个 1个 1人
B 9人
专职 10人 1个 9个 0.9个 1人
C 9人
专职 10人 1.4个 13个 1.3个 1人
1.班组长的管理水平现状(2)
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 劳动模范型 ▪ 大撒把型 ▪ 哥们义气型
▪ 努力方向----团队管理型
管理不力的班组状况（1）
▪ （2） Why——为什么制定？——有什么意义？
▪ 前两项是为了排除工作中那些不必要的部分
▪ （3） Wen——日期，什么时候制定，完成的时间是否适当？ 有顺序吗？必须有阶段性目标。
▪ （4） Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内 完成？有更合适的场所吗？
▪ （5） Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合 适的人？熟练程度低的人能做吗？
成功的现场管理者
▪ *虽有压力，但仍保持积极的态度 ▪ *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 ▪ *说到做到，不失信 ▪ *学习合理而一贯的权限关系 ▪ *懂得权限委任 ▪ *以身作则 ▪ *为和员工交流与沟通而努力 ▪ *会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
▪ *一遇到困难就退却，意志消沉 ▪ *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管
理 ▪ *对下属的要求无动于衷 ▪ *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 ▪ *陶醉于自身的权利 ▪ 过于武断专制或优柔寡断。
2.角色认知
▪ 正确认识自己的责任、权利、义务 ▪ 明确领导的期望值 ▪ 明确员工的期望值 ▪ 角色转换能力
3.成就动机
自我 实现 尊重
•社交需求 安全需求
生理需求
成功管理者
如何当好班组长
第一讲 班组长的使命与职责
一.班组长在企业管理中的作用
1.班组长的地位 班组是企业的细胞，班组管理是企 业管理的基础。其共性是拥有相应 的劳动手段和劳动对象，直接承担 一定的生产任务。
2.班组长的职责
▪ 生产现场管理(工程作业、质量、成
本、原材料、进度、设备保养、安全卫 生）
▪ 人员管理（人事调配、考勤、培训、
注意:没有缓冲时间
高层经理的目标 部门经理的目标
主管的目标
员工的目标
我们需要 改善公司绩效
我希望本部门 利润显著增长
增长利润,不管 用什么办法
不必担心质量,只管快干
传统的目标设置过程
确定目标原则
明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 留有余地
确定目标—设置目标技能
▪ 识别员工核心工作 ▪ 给每个工作设立明确的挑战性的目标 ▪ 为每个目标设定最后期限 ▪ 允许员工参与 ▪ 目标排序 ▪ 评估每个目标的难度和重要性 ▪ 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 ▪ 根据目标实现情况给予报酬
二.计划实施
失高 效 率
低
早期
偶然
耗损
实施中要注意的问题
▪ 木桶理论与手指头理论 ▪ 拧螺丝的艺术 ▪ 解决执行过程中的瓶颈,寻找突破