怎样做好一个好的班组长培训资料.pptx
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精选班组长管理培训课件PPT55页
自我实现
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
图：马斯洛需求层次理论
满足方式
挑战性项目, 创新创造机会, 培训
重要项目, 赏识,显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
下级对上级的5个方面的期望(心理需求)办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉
如下图:取、放、搬运、计数 和重复搬运。
作业方法不合理
布局不合理
作業の組合せが悪い
横向生产
原因是･･･
改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费
从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！
3. 搬运的浪费
第四讲 生产中的7大浪费
（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3） 通过纵向生产线来消除工序间搬运
采用均衡化生产制品别配置—一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.
自动化不要闲置人员供需及时化
第四讲 生产中的7大浪费
做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！
2. 等待的浪费
下面三台设备, 三个作业员合理吗?
如果作业方式改变后1名人员对应3台备,可行吗?
第四讲 生产中的7大浪费
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱
通过他人（班员共同努力）的工作达成自己的目标，结果由班长负责。
P
D
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检查），必要时给予指导。
班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
《如何做好班组长》课件
《如何做好班组长》 ppt课件
目录
Contents
• 班组长角色认知 • 班组长管理技能 • 班组长沟通能力 • 班组长领导力 • 班组长应对挑战和压力的方法 • 班组长未来发展与展望
01 班组长角色认知
班组长的职责
组织协调
合理安排工作，协调人 力、物力资源，确保生
产任务顺利完成。
安全管理
落实安全措施，预防事 故发生，保障员工生命
听取下属反馈和建议
鼓励下属提出意见和建议，共同改进 工作。
进行有效的指导和评估
定期对下属的工作进行指导和评估， 促进其成长和进步。
与其他部门的沟通
建立良好的工作关系
协调资源和任务分配
与其他部门建立良好的工作关系，促进跨 部门合作。
根据工作需要，协调其他部门的资源和任 务分配。
沟通和解决冲突
分享经验和信息
激励能力
要点一
总结词
班组长需要具备激励团队成员的能力，激发他们的积极性 和创造力。
要点二
详细描述
班组长需要了解如何激发团队成员的潜力，调动他们的积 极性，让他们感到受到重视和支持。班组长可以通过表扬 、奖励、鼓励等方式激励团队成员，让他们感到自己的工 作得到了认可和赞赏。同时，班组长还需要善于发现和培 养团队成员的特长和潜力，为他们提供成长和发展的机会 ，激发他们的创造力和创新能力。
及时沟通和解决与其他部门之间的工作冲 突和矛盾。
与其他部门分享工作经验和信息，共同提 高工作效率和质量。
04 班组长领导力
决策能力
总结词
班组长需要具备果断、明智的决策能力，能够快速应对各种问题。
详细描述
班组长需要具备独立思考和判断的能力，能够根据实际情况做出正确的决策。在面对紧急情况或突发事件时，班 组长需要迅速做出决策，采取有效措施解决问题。同时，班组长还需要善于倾听和沟通，了解团队成员的意见和 建议，综合各方面的信息做出更明智的决策。
目录
Contents
• 班组长角色认知 • 班组长管理技能 • 班组长沟通能力 • 班组长领导力 • 班组长应对挑战和压力的方法 • 班组长未来发展与展望
01 班组长角色认知
班组长的职责
组织协调
合理安排工作，协调人 力、物力资源，确保生
产任务顺利完成。
安全管理
落实安全措施，预防事 故发生，保障员工生命
听取下属反馈和建议
鼓励下属提出意见和建议，共同改进 工作。
进行有效的指导和评估
定期对下属的工作进行指导和评估， 促进其成长和进步。
与其他部门的沟通
建立良好的工作关系
协调资源和任务分配
与其他部门建立良好的工作关系，促进跨 部门合作。
根据工作需要，协调其他部门的资源和任 务分配。
沟通和解决冲突
分享经验和信息
激励能力
要点一
总结词
班组长需要具备激励团队成员的能力，激发他们的积极性 和创造力。
要点二
详细描述
班组长需要了解如何激发团队成员的潜力，调动他们的积 极性，让他们感到受到重视和支持。班组长可以通过表扬 、奖励、鼓励等方式激励团队成员，让他们感到自己的工 作得到了认可和赞赏。同时，班组长还需要善于发现和培 养团队成员的特长和潜力，为他们提供成长和发展的机会 ，激发他们的创造力和创新能力。
及时沟通和解决与其他部门之间的工作冲 突和矛盾。
与其他部门分享工作经验和信息，共同提 高工作效率和质量。
04 班组长领导力
决策能力
总结词
班组长需要具备果断、明智的决策能力，能够快速应对各种问题。
详细描述
班组长需要具备独立思考和判断的能力，能够根据实际情况做出正确的决策。在面对紧急情况或突发事件时，班 组长需要迅速做出决策，采取有效措施解决问题。同时，班组长还需要善于倾听和沟通，了解团队成员的意见和 建议，综合各方面的信息做出更明智的决策。
精选如何当好班组长培训教材PPT83页
第一
100%
99%
品牌的背后是质量； 质量的背后是管理； 管理的背后是文化； 文化的背后是品德；
一线主管必修的核心职场理念
七大职场理念
诚信
责任
服从
敬业
自信
自律
正直
诚信
诚信是 立身 之本， 成事 之基 诚信是一个人的无价之宝，职场上，始终把诚信当成必须具备的职业品质，并对公司及上司一心一意。忠诚是诚信的最高境界，忠诚不是对上司或老板的阿谀奉承，而是怀着一颗感恩之心对待您的工作，对待您的老板和上司。忠诚的职员能得到最好的锻炼机会，也只有忠诚的职员才会被委以重任，才会做出卓越的业绩，因为老板与上司最信赖忠诚的职员，而且忠诚在任何时候，都是一种让老板和上司心动的品质。
“问题”与“优秀”一线主管行为模式对照
“问题”一线主管 “优秀”一线主管■ 只对人不对事 ■ 对事不对人■ 公私不分 ■ 公私分明■ 辱骂下属 ■ 鼓励下属■ 出了问题总是下属办事不力 ■ 出了问题，自己担当■ 人际关系复杂 ■ 人际关系简单■ 不重视自身修炼 ■ 经常自省自身不是■ 借口多 ■ 敢于担当■ 现场混乱不堪 ■ 现场规划有序
5S从新开始 5S从心开始 推行5S的5大阶段 领导下决心 群众有气氛 推行有步骤 细节有标准 层层有确认
6S： 安全
安全管理（6S）
心要想到
嘴要讲到
耳要听到
眼要看到
脚要走到
身要做到
车间如何抓好安全管理 建立车间安全管理工作 责任制 ； 定期不定期的组织安全检查； 完善安全组织制度，设立 安全员； 强化 安全教育 与 安全意识； 利用安全事故违纪等反面事例进行教育； 定时举行消防演习和逃生演习活动；
5S是全球制造业通用标准
5S管理
100%
99%
品牌的背后是质量； 质量的背后是管理； 管理的背后是文化； 文化的背后是品德；
一线主管必修的核心职场理念
七大职场理念
诚信
责任
服从
敬业
自信
自律
正直
诚信
诚信是 立身 之本， 成事 之基 诚信是一个人的无价之宝，职场上，始终把诚信当成必须具备的职业品质，并对公司及上司一心一意。忠诚是诚信的最高境界，忠诚不是对上司或老板的阿谀奉承，而是怀着一颗感恩之心对待您的工作，对待您的老板和上司。忠诚的职员能得到最好的锻炼机会，也只有忠诚的职员才会被委以重任，才会做出卓越的业绩，因为老板与上司最信赖忠诚的职员，而且忠诚在任何时候，都是一种让老板和上司心动的品质。
“问题”与“优秀”一线主管行为模式对照
“问题”一线主管 “优秀”一线主管■ 只对人不对事 ■ 对事不对人■ 公私不分 ■ 公私分明■ 辱骂下属 ■ 鼓励下属■ 出了问题总是下属办事不力 ■ 出了问题，自己担当■ 人际关系复杂 ■ 人际关系简单■ 不重视自身修炼 ■ 经常自省自身不是■ 借口多 ■ 敢于担当■ 现场混乱不堪 ■ 现场规划有序
5S从新开始 5S从心开始 推行5S的5大阶段 领导下决心 群众有气氛 推行有步骤 细节有标准 层层有确认
6S： 安全
安全管理（6S）
心要想到
嘴要讲到
耳要听到
眼要看到
脚要走到
身要做到
车间如何抓好安全管理 建立车间安全管理工作 责任制 ； 定期不定期的组织安全检查； 完善安全组织制度，设立 安全员； 强化 安全教育 与 安全意识； 利用安全事故违纪等反面事例进行教育； 定时举行消防演习和逃生演习活动；
5S是全球制造业通用标准
5S管理
如何成为的优秀班组长(PPT55).pptx
19
3、卓越的品质意识
20
21
22
23
24
4、防止不良品产生的要诀
㈠.源头管理
◆源头检查
？%
◆自主检查
？%
◆专职检查
？%
㈡.防止不良的“七个”策略：
①.稳定的人员、
②.良好的教育训练；
③.消除环境乱象、
④.建立标准化；
⑤.统计品管，重视分析、 ⑥.稳定的供料厂商，
⑦.完善的机器保养制度。
第一步： 场地研究
第二步： 流程研究
第三步： 工序研究
第四步： 动作研究
输入
输出
生产线流程 周期
工序A
工序B
工序C
工序D
31
3、平衡生产线改善方法
均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一 个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。
抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接 班；交班者不在岗位不接班
15
4、本节小结
①.一线干部的一日管理重点：
⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。 ②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 ③.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。
是否备齐作业指导书、检验标准、 图纸、确认样等资料，是否正确。
是否需编制、修改？
1E
ENVIRONMENT 工作现场的清洁、秩序、噪音、温
环境
湿度等是否达到标准。
是否需整顿清扫等？
11
生产准备检查表
3、卓越的品质意识
20
21
22
23
24
4、防止不良品产生的要诀
㈠.源头管理
◆源头检查
？%
◆自主检查
？%
◆专职检查
？%
㈡.防止不良的“七个”策略：
①.稳定的人员、
②.良好的教育训练；
③.消除环境乱象、
④.建立标准化；
⑤.统计品管，重视分析、 ⑥.稳定的供料厂商，
⑦.完善的机器保养制度。
第一步： 场地研究
第二步： 流程研究
第三步： 工序研究
第四步： 动作研究
输入
输出
生产线流程 周期
工序A
工序B
工序C
工序D
31
3、平衡生产线改善方法
均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一 个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。
抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接 班；交班者不在岗位不接班
15
4、本节小结
①.一线干部的一日管理重点：
⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。 ②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 ③.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。
是否备齐作业指导书、检验标准、 图纸、确认样等资料，是否正确。
是否需编制、修改？
1E
ENVIRONMENT 工作现场的清洁、秩序、噪音、温
环境
湿度等是否达到标准。
是否需整顿清扫等？
11
生产准备检查表
精选培训课件如何做好班组长
将需要的物品指定存放位置，并以简单的方式将其管理起来。
2、整顿
2、整顿的步骤
1、按使用频率整顿2、确定位置3、作位置标记
2、整顿频率－位置
使用
使用频率
处理方法
建议场所
不用
全年一次也未用
废弃特别处理
待处理区
少用
平均2个月~1年用1次
分类管理
集中场所（工具室、仓库）
普通
1~2个月使用1次或以上
八、目视化管理—着色目视化管理
现场管理过程中有需要个人分析和判断的信息，或有不是专门部门人员的信息，也有检验控制方面的信息等！我们可以通过文件化的方式在现场体现，以提醒员工和相关的管理人员来实现标准化操作或遵守相关要求，但我们可以更进一步提高我们的管理水平和防错意识，通过着色管理方法，以提高我们的现场识别能力和管理效率，从而支持高效的管理要求：
为了在企业内部有效的运作，我们需要有效的区域指示标识来指明区域的状态和位置，对与供应商、企业员工、物流活动和机动车辆的活动提供方向，从而为提高企业的经营提供支持。 通过对区域进行目视化，使得我们清楚的明确我们所在的位置和注意要素，为企业灵活运作提供支持：
三、目视化管理—定置图目视化
置于车间内
各摆放区
常用
1周使用数次1日使用数次每小时都使用
工作区内随手可得
如机台流水线旁个人工具箱
清扫工作场所，包括机器、工具、地面、墙壁等。
清扫就是检查
3、清扫
清扫发现的问题是改善的种子！
3.1、清扫的步骤
建立清扫责任区（岗位范围内和外）根据例行扫除、清除脏污调查污染源，予以杜绝或隔离建立清扫基准，作为作业规范
把工作场地内的物品与不需要的物品分开，迅速清除不需要的物品。
2、整顿
2、整顿的步骤
1、按使用频率整顿2、确定位置3、作位置标记
2、整顿频率－位置
使用
使用频率
处理方法
建议场所
不用
全年一次也未用
废弃特别处理
待处理区
少用
平均2个月~1年用1次
分类管理
集中场所（工具室、仓库）
普通
1~2个月使用1次或以上
八、目视化管理—着色目视化管理
现场管理过程中有需要个人分析和判断的信息，或有不是专门部门人员的信息，也有检验控制方面的信息等！我们可以通过文件化的方式在现场体现，以提醒员工和相关的管理人员来实现标准化操作或遵守相关要求，但我们可以更进一步提高我们的管理水平和防错意识，通过着色管理方法，以提高我们的现场识别能力和管理效率，从而支持高效的管理要求：
为了在企业内部有效的运作，我们需要有效的区域指示标识来指明区域的状态和位置，对与供应商、企业员工、物流活动和机动车辆的活动提供方向，从而为提高企业的经营提供支持。 通过对区域进行目视化，使得我们清楚的明确我们所在的位置和注意要素，为企业灵活运作提供支持：
三、目视化管理—定置图目视化
置于车间内
各摆放区
常用
1周使用数次1日使用数次每小时都使用
工作区内随手可得
如机台流水线旁个人工具箱
清扫工作场所，包括机器、工具、地面、墙壁等。
清扫就是检查
3、清扫
清扫发现的问题是改善的种子！
3.1、清扫的步骤
建立清扫责任区（岗位范围内和外）根据例行扫除、清除脏污调查污染源，予以杜绝或隔离建立清扫基准，作为作业规范
把工作场地内的物品与不需要的物品分开，迅速清除不需要的物品。
优秀班组长培训课件(PPT90页).pptx
• 所以，参加培训的班组长，必须首先是空瓶子，才能更好的学习提升
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
精选优秀班组长培训课件PPT122页
5WHY--找出问题的根本原因（案例二）
如：机器停了（问题点）问：机器为什么停了？ 答：机器超负荷，保险丝断了。 问：为什么会超负荷？ 答：因为轴承润滑不充分。 问：为什么充分的润滑呢？ 答：因为润滑油泵供油不足。 问：为什么会供油不足？ 答：因为油封磨损己经摇晃了。 问：为什么油封磨损了呢？ 答：因为没有过滤器，混进了铁屑等杂质。
GOODJOB!
班组建设
将车间的区域图，组织架构图，车间简介，设备情况，管理规定等内容清晰表现在目视管理看板内，使大家车间的整个情况能够清清楚楚。
第三讲班组长的能力要求
目标管理的能力时间管理的能力问题解决的能力变革管理的能力与人相处的能力沟通协调的能力善于倾听的能力激励部属的能力
*ACHIEVABLE 目标可达到的
目标设定的SMART原则
1.目标管理能力
1.生产力和质量目标：在1999年底前将客户服务的抱怨数减少50%。2.客户关系目标：以8500美元的代价在三季度末之前进行对外部客户的电话调查，以期知道客户服务改进的具体要求和领域。3.个人发展目标：到8月15日完成我的下五年的职业发展计划，并在以后12个月内列出时间表以确保目标的实现。
如何开展工作？
持续--------
1.目标管理能力
*SPECIFIC 结果具体明确
*MEASURABLE 效果可衡量
*RESULTS-ORIENTED 以结果为导向的
*TIME-BOUNDED 有时间限制的
组长的管理能力：
班组长的基本素质
班组长的基本素质
1)、待人要公正坦诚 组长对组织的所有成员都应做到以诚相见，公正待人。因为能否公正待人对员工的积极性有很大影响。组长在用人上，要任人唯贤，一心为公，而不讼人或论资排辈，在奖惩上，要严明规章制度，赏罚分明。2)、以身作则，为人表率 组长应以身作则，言行一致，在工作中起模范带头作用。3)、严于律已，宽以待人组长对自己应高标准、严要求，对下属则要容人之短，宽宏大量。作为组长，不仅要同员工同甘共苦，而且要吃苦在前，享乐在后，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，即使对下属授权而下属犯过失时，也应引咎自责，承担责任，并积极协助纠正过失。
精选如何做一名优秀的班组长PPT102页
39
缺勤率
8％
8％
8％
12.5％
12％
10％
10％
占比率
10％
5％
5％
13％
16％
51％
100％
①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科
品管科
技术科
营业科
财务科
总务科
合计
总人数
200
50
40
50
25
25
390
缺人数
鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准
特性代表造成的原因
2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 机器Machine人Man 方法Method
案例：
找出影响主要问题的全部原因
1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量
料
法
1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责
1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？
1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度
a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
P
1界定问题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分析
找出影响问题的全部原因
因果图
3确认原因
从全部原因中找出主要原因
排列图
4制定对策
缺勤率
8％
8％
8％
12.5％
12％
10％
10％
占比率
10％
5％
5％
13％
16％
51％
100％
①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科
品管科
技术科
营业科
财务科
总务科
合计
总人数
200
50
40
50
25
25
390
缺人数
鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准
特性代表造成的原因
2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 机器Machine人Man 方法Method
案例：
找出影响主要问题的全部原因
1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量
料
法
1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责
1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？
1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度
a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
P
1界定问题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分析
找出影响问题的全部原因
因果图
3确认原因
从全部原因中找出主要原因
排列图
4制定对策
2024版班组长培训课件(36张)
班组长培训课件(36张)
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
[ 感谢观看 ]
班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
[ 感谢观看 ]
班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。
怎样做一名优秀班组长培训资料_图文
• 清洁（SEIKETSU）
保持清扫过后的现场及环境，维持前3S的效果、持之以恒；
通过制度化的管理来规范前3S的运作；
• 素养（SHITSUKE）
通过前4S活动，使员工形成良好的习惯；
提高员工素养的方法：
1* ：组织5S的教育培训、加强5S的宣传贯彻；
11
第三部分 现场管理
晨会制、5S管理、目视管理与看板管理
方法——简单明了，重点突出
反馈——领导意见和要求
• 如何与你的下属沟通
态度——用商量的语气和员工沟通、要求明确、形动理解、
方法——工作要求应完整、准确、清晰
反馈——是否理解要求的项目？有什么困难？需要那些配合和帮助？
• 如何与其它部门沟通
要求——按程序、流程、接口进行沟通
态度——支持与配合
切忌——指责、推委、找借口、
*
8
第三部分 现场管理
晨会制、5S管理、目视管理与看板管理
• 晨会的主要内容 人员报到点数
昨日工作的检讨
传达今天的工作任务
鼓舞员工士气
二：5S管理
• 现场5S管理与5常法
整理（SEIRI） 整顿（SEITON）
常组织 常整顿
清扫（SEISO）
常清洁
清洁（SEIKETSU） 常规范
素养（SHITSUKE） 常自律
• 如何协调班组与生管计划之间的矛盾 分析问题——找出矛盾点、负荷产能与异常产能（心态要摆正） 寻找依据——生产计划与产能评估 解决问题——寻求解决方案、自主解决与协调机能
*
23
第七部分
自我管理艺术和管理理念的提升
• 自我管理艺术和理念的提升
1：职业生涯规划与认识自我；
2：自我时间管理
《班组长培训》PPT课件
生产现场管理的流程与方法
制定生产计划
根据市场需求和企业资源，制定合理 的生产计划，明确生产任务和时间节 点。
组织生产
协调人力、物力、财力等资源，组织 生产过程中的各项工作，确保生产顺 利进行。
监控生产过程
通过现场巡视、数据分析等方式，实 时监控生产过程，及时发现问题并采 取措施。
评估与改进
对生产现场管理的效果进行评估，针 对存在的问题制定改进措施，持续优 化生产现场管理。
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，引导班组成员努力实现目标。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，全面了解班组成员的工作 表现。
关键绩效指标法（KPI）
通过设定关键绩效指标，衡量班组成员的工作成果和贡献。
班组激励的策略与措施
策略
物质激励与精神激励相结合
物质激励
通过奖金、福利等物质手段，激发班组成员的工 作积极性。
造力。
技巧：倾听与理解、信任与支持 、沟通与协作、鼓励与赞美。
班组团队建设的方法与技巧
01
02
03
04
善于倾听团队成员的意见和建 议，理解其需求和期望，建立
良好的沟通基础。
给予团队成员充分的信任和支 持，鼓励其大胆尝试和创新，
培养其自信心和责任感。
加强团队内部的沟通和协作， 促进信息共享和资源整合，提
营造学习氛围
鼓励班组成员不断学习新知识、新技 能，提升个人素质和能力水平，为企 业发展贡献力量。
谢谢观看
协调班组内部成员之间 的工作关系，确保团队
协作顺畅。
执行者
班组长需要以身作则， 带头执行各项规章制度
和操作规程。
培训者
负责对新员工进行培训 ，提高班组成员的技能
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– 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成 的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。
– 投诉增多，信誉度降低。 – 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。
萎靡不振，不活跃 – 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 – 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神
团队精神差。
管理不力的班组状况（2）
K
投入生产
期望时间(周)
8 4 6 1 2 3 2 1 2 2 1
紧前事件
none none
A C B E D、F G
G H I 、J
6
8A
开始
4
2
B
1
C
3
E
1
D 2 1H
J
G2
2
1
F
I
2
0
K 结束
火炉现代化改造项目的PERT图(2)
Pert网络图的注意事项
PERT三要素 事件(结束时点) 活动(时间或资源) 关键路线(最长时 间) 1.识别必须完成的具体活动 2.确定必须完成的顺序 3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关 系. 4.计算每项工作时间 5.根据每项工作时间制定整个工作时间.
如何当好班组长
第一讲 班组长的使命与职责
一.班组长在企业管理中的作用
1.班组长的地位 班组是企业的细胞，班组管理是企 业管理的基础。其共性是拥有相应 的劳动手段和劳动对象，直接承担 一定的生产任务。
2.班组长的职责
▪ 生产现场管理(工程作业、质量、成
本、原材料、进度、设备保养、安全卫 生）
▪ 人员管理（人事调配、考勤、培训、
口，一个一个攻克和转移。 ▪ 善于将每一个环节都落在实处 ▪ 调整计划的原则—积极、慎重
三.如何组织生产
▪ 现场管理的基础——5S ▪ 岗位之间的接口处理---管理0空白 ▪ 如何执行规章制度---先严后宽,对事不对人 ▪ 如何决断----三直三现主义 ▪ 五个为什么问题解析法
A 10人 兼职 10人 1个 10个 1个 1人
B 9人
专职 10人 1个 9个 0.9个 1人
C 9人
专职 10人 1.4个 13个 1.3个 1人
1.班组长的管理水平现状(2)
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 劳动模范型 ▪ 大撒把型 ▪ 哥们义气型
▪ 努力方向----团队管理型
管理不力的班组状况（1）
成功的现场管理者
▪ *虽有压力，但仍保持积极的态度 ▪ *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 ▪ *说到做到，不失信 ▪ *学习合理而一贯的权限关系 ▪ *懂得权限委任 ▪ *以身作则 ▪ *为和员工交流与沟通而努力 ▪ *会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
▪ *一遇到困难就退却，意志消沉 ▪ *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管
一般管理者 不成功的管理者
4.管理者技能要求(1)
见识
人情 技术
高层 4
27
基层 18
35
47
管理者技能要求(2)
▪德
德服
▪法
才服
▪术
力服
▪ 大胜靠德 ▪ 小胜凭智
治长以德 治短以术
第三讲.班组长如何履行职责
一.如何做计划
▪ 原则:增收与节支设置目标技能
5W2H
▪ （1） What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？
▪ 识别员工核心工作 ▪ 给每个工作设立明确的挑战性的目标 ▪ 为每个目标设定最后期限 ▪ 允许员工参与 ▪ 目标排序 ▪ 评估每个目标的难度和重要性 ▪ 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 ▪ 根据目标实现情况给予报酬
二.计划实施
失高 效 率
低
早期
偶然
耗损
实施中要注意的问题
▪ 木桶理论与手指头理论 ▪ 拧螺丝的艺术 ▪ 解决执行过程中的瓶颈,寻找突破
▪ （2） Why——为什么制定？——有什么意义？
▪ 前两项是为了排除工作中那些不必要的部分
▪ （3） Wen——日期，什么时候制定，完成的时间是否适当？ 有顺序吗？必须有阶段性目标。
▪ （4） Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内 完成？有更合适的场所吗？
▪ （5） Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合 适的人？熟练程度低的人能做吗？
注意:没有缓冲时间
高层经理的目标 部门经理的目标
主管的目标
员工的目标
我们需要 改善公司绩效
我希望本部门 利润显著增长
增长利润,不管 用什么办法
不必担心质量,只管快干
传统的目标设置过程
确定目标原则
明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 留有余地
确定目标—设置目标技能
理 ▪ *对下属的要求无动于衷 ▪ *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 ▪ *陶醉于自身的权利 ▪ 过于武断专制或优柔寡断。
2.角色认知
▪ 正确认识自己的责任、权利、义务 ▪ 明确领导的期望值 ▪ 明确员工的期望值 ▪ 角色转换能力
3.成就动机
自我 实现 尊重
•社交需求 安全需求
生理需求
成功管理者
▪ 前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序
（6） How——采用什么方法制定？采用 什么方法实施？有没有更好的方法？ （7） How much 经费、预算、损益
基本构思原则：有没有不需要的地方—去掉 能否将几个动作合而为一—整合 能否替换为其他方法—替换 改变顺序有无可能—变更 动作能否更简单化—简化
简化的甘特图
1
2
3
4月
稿件编辑 排版 制图
校样打印 排版清样打印
封面设计
实际进度
目标
报告期
火炉改造项目有关数据（1）
事件 说明
A 批准设计
B 获得建造许可
C 火炉及其装置投标 D 订购新火炉及其装置
E 移走旧火炉
F 准备安装
G 安装新火炉
H 测试新火炉
I 培训工人操作新火炉
J 公司和政府官员最后验收
保健、情绪、团队）
二.班组长的现状和基本标准
▪ 管理的五项工作（计划、组织、协调、
控制、监督）
▪ 管理的五项内容（人、财、物、信息、
时间）
▪ 管理的原则—管理无小事
1.班组长的管理水平现状(1)
工作现场人员
一天的工作量
备注
作业人员
班组长
总人 数
生产人 员平均 工作量
总产 量
全组人 员平均 工作量
▪ 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增 多。工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取 心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身 上，相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工 作现场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不 好。
– 投诉增多，信誉度降低。 – 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。
萎靡不振，不活跃 – 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 – 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神
团队精神差。
管理不力的班组状况（2）
K
投入生产
期望时间(周)
8 4 6 1 2 3 2 1 2 2 1
紧前事件
none none
A C B E D、F G
G H I 、J
6
8A
开始
4
2
B
1
C
3
E
1
D 2 1H
J
G2
2
1
F
I
2
0
K 结束
火炉现代化改造项目的PERT图(2)
Pert网络图的注意事项
PERT三要素 事件(结束时点) 活动(时间或资源) 关键路线(最长时 间) 1.识别必须完成的具体活动 2.确定必须完成的顺序 3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关 系. 4.计算每项工作时间 5.根据每项工作时间制定整个工作时间.
如何当好班组长
第一讲 班组长的使命与职责
一.班组长在企业管理中的作用
1.班组长的地位 班组是企业的细胞，班组管理是企 业管理的基础。其共性是拥有相应 的劳动手段和劳动对象，直接承担 一定的生产任务。
2.班组长的职责
▪ 生产现场管理(工程作业、质量、成
本、原材料、进度、设备保养、安全卫 生）
▪ 人员管理（人事调配、考勤、培训、
口，一个一个攻克和转移。 ▪ 善于将每一个环节都落在实处 ▪ 调整计划的原则—积极、慎重
三.如何组织生产
▪ 现场管理的基础——5S ▪ 岗位之间的接口处理---管理0空白 ▪ 如何执行规章制度---先严后宽,对事不对人 ▪ 如何决断----三直三现主义 ▪ 五个为什么问题解析法
A 10人 兼职 10人 1个 10个 1个 1人
B 9人
专职 10人 1个 9个 0.9个 1人
C 9人
专职 10人 1.4个 13个 1.3个 1人
1.班组长的管理水平现状(2)
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 劳动模范型 ▪ 大撒把型 ▪ 哥们义气型
▪ 努力方向----团队管理型
管理不力的班组状况（1）
成功的现场管理者
▪ *虽有压力，但仍保持积极的态度 ▪ *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 ▪ *说到做到，不失信 ▪ *学习合理而一贯的权限关系 ▪ *懂得权限委任 ▪ *以身作则 ▪ *为和员工交流与沟通而努力 ▪ *会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
▪ *一遇到困难就退却，意志消沉 ▪ *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管
一般管理者 不成功的管理者
4.管理者技能要求(1)
见识
人情 技术
高层 4
27
基层 18
35
47
管理者技能要求(2)
▪德
德服
▪法
才服
▪术
力服
▪ 大胜靠德 ▪ 小胜凭智
治长以德 治短以术
第三讲.班组长如何履行职责
一.如何做计划
▪ 原则:增收与节支设置目标技能
5W2H
▪ （1） What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？
▪ 识别员工核心工作 ▪ 给每个工作设立明确的挑战性的目标 ▪ 为每个目标设定最后期限 ▪ 允许员工参与 ▪ 目标排序 ▪ 评估每个目标的难度和重要性 ▪ 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 ▪ 根据目标实现情况给予报酬
二.计划实施
失高 效 率
低
早期
偶然
耗损
实施中要注意的问题
▪ 木桶理论与手指头理论 ▪ 拧螺丝的艺术 ▪ 解决执行过程中的瓶颈,寻找突破
▪ （2） Why——为什么制定？——有什么意义？
▪ 前两项是为了排除工作中那些不必要的部分
▪ （3） Wen——日期，什么时候制定，完成的时间是否适当？ 有顺序吗？必须有阶段性目标。
▪ （4） Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内 完成？有更合适的场所吗？
▪ （5） Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合 适的人？熟练程度低的人能做吗？
注意:没有缓冲时间
高层经理的目标 部门经理的目标
主管的目标
员工的目标
我们需要 改善公司绩效
我希望本部门 利润显著增长
增长利润,不管 用什么办法
不必担心质量,只管快干
传统的目标设置过程
确定目标原则
明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 留有余地
确定目标—设置目标技能
理 ▪ *对下属的要求无动于衷 ▪ *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 ▪ *陶醉于自身的权利 ▪ 过于武断专制或优柔寡断。
2.角色认知
▪ 正确认识自己的责任、权利、义务 ▪ 明确领导的期望值 ▪ 明确员工的期望值 ▪ 角色转换能力
3.成就动机
自我 实现 尊重
•社交需求 安全需求
生理需求
成功管理者
▪ 前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序
（6） How——采用什么方法制定？采用 什么方法实施？有没有更好的方法？ （7） How much 经费、预算、损益
基本构思原则：有没有不需要的地方—去掉 能否将几个动作合而为一—整合 能否替换为其他方法—替换 改变顺序有无可能—变更 动作能否更简单化—简化
简化的甘特图
1
2
3
4月
稿件编辑 排版 制图
校样打印 排版清样打印
封面设计
实际进度
目标
报告期
火炉改造项目有关数据（1）
事件 说明
A 批准设计
B 获得建造许可
C 火炉及其装置投标 D 订购新火炉及其装置
E 移走旧火炉
F 准备安装
G 安装新火炉
H 测试新火炉
I 培训工人操作新火炉
J 公司和政府官员最后验收
保健、情绪、团队）
二.班组长的现状和基本标准
▪ 管理的五项工作（计划、组织、协调、
控制、监督）
▪ 管理的五项内容（人、财、物、信息、
时间）
▪ 管理的原则—管理无小事
1.班组长的管理水平现状(1)
工作现场人员
一天的工作量
备注
作业人员
班组长
总人 数
生产人 员平均 工作量
总产 量
全组人 员平均 工作量
▪ 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增 多。工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取 心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身 上，相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工 作现场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不 好。